生产计划与控制管理(一)

生产计划管控主讲人：韩展初先生多变的环境多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强交货日期的缩短化走向国际化多角化的企业经营趋势多种少量订货式生产管理的时代胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理合理化、制度化、电脑化No.特性管理方式（例）1多种换线多1.快速换模2.换线时间、次数降低品种多1.标准化2.群组技术（GT）运用2少量批量少样品多1.小组生产2.多能工3.专线生产4.个人生产3订货生产1.开发进度之掌握2.主力产品之推出4交期短1.生产周程管制2.混线生产3.产销工作及程序调整4.制程时间缩短5.短线生产多种少量式生产特性与管理方式多种少量生产方式与管理手法1类型计划式批次式2生产形态专用线泛用线3作业方式库存作业分批作业4备料方式物料需求计划批次需求计划5人员调派单能工多能工6生产管制表单看板+电脑品种产量计划式批次式制造业生产管理系统图订货资料库存预测生产计划物料需求计划库存资讯管理采购计划制造计划产品技术资讯管理验收管理工程管理品质管理成本管理交期管理

加强产供销配合建立产供销管理制度，制定产供销权责制定紧急订单的处理原则分析生产周程与区分部门权责销售、制造、生管、物控、采购部门积极配合产销协调会（一）1.会议宗旨产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。2.资料准备①业务：★销售及业务状况★出货状况及客户要求②生管：★生产计划及生产异常状况★产能负荷状况★物料需求及进料状况产销协调会（二）③其他：有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材料等的准备或异常状况）3.报告内容★上一周产量报告★产量差异原因及分析报告★下一周生产预定活动状况及协调事宜★业务动态报告及协调事项★协调决议案之报告产供销协调要项高阶主管扮演仲裁与决策之角色，使产供销配合密切销售、生管、制造、采购皆须步调一致产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并遵行规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产供销配合更顺利分析物料采购周期和生产制造周期，避免紧急采购、紧急生产之情形生产计划的种种类类别管理报表对象期间期别备注长期长期生产计划表产品群2～3年季/半年采用滚动计划方式大日程年度生产计划表产品群产品别年度月/季中期3～6个月生产计划表产品别季/半年月中日程月份生产计划表产品别零组件别月周/月短期小日程周生产计划表产品别零组件别周/十日周/日日生产计划表产品别零组件别三日/日日月生产计划表表（例）本月份工作天NO.批号客户别产品名称数量金额制造单位开工完工预定出货日备注月份生产计划划表（例）NO.品名批号客户批量计划量12345……293031制造单位：共页第页周生产计划表表（例）No.品名批号客户批量交期一28二29三30四1五2六3日4一5二6三7制造单位：共页第页生产计划划的实实施步骤骤了解程序计划划掌握日程基准准产能与负荷分分析进行生产计划划安排了解程序序计划划加工工程之顺顺序各工程之作业业内容在各工程中应应使用之机械械设备，尤其其是必要之工工模具等各工程之标准准时间各工程所必需需之作业人数数及技能程度度继续生产产品品之标准批数数材料之需要量量与品质要求求材料之取法与与材料之尺寸寸次序号码与缓缓急顺序其他必要的事事项掌握日程基准准的基本时间间产品设计需要要时间接到订单到物物料分析需要要时间向厂商购买材材料需要时间间物料运输需要要时间生产需要时间间掌握日程基准准的作用明确整个流程程如何衔接简化整个流程程，缩短时间间，以争取订订单流程中各段工工作，协调一一个标准时间间，可以作为为：业务部门接单单的标准交货货前置时间生管作生产计计划的依据各段工作进度度控制的指标标产能负荷分析析的目的近期确定生产能量量之现况，作作为生产安排排及接单交货货期之决定依依据。远期A.预估市场需求求，以对长期期的产能需求求预做安排排，并对前置置期较长的设设备及机器事事先规划订购购；B.对长期的人力力需求作计划划预测；C.分析现行方法法，利用IE手法，提高产产能以减少浪浪费、降低成成本。作业／工时／／产能分析图图工作内容周程非周程宽放异常绩效加工取放1.备料2.机器调整3.检查4.清洁

……1.私事2.疲劳3.迟延

……1.不良2.机器故障3.换模4.停工

……1.效率2.加工速度

…工时／产能周程工时／产产能标准工时／产产能最适当工时／／产能实际生产工时时／产能地地工时／产产能产能负荷分析析与管理的实实施实施产能负荷荷管理必须先先建立标准工工时或标准产产量充分运用产能能负荷分析资资料，且重视视对策之提出出及实施与检检讨改善产能的方方法很多，随随企业问题的的不同而采取取不同方式在工厂实务运运作中，调整整余力需采取取适当对策平时为维持产产能平衡，亦亦需采取适当当措施产能负荷分析析的注意要点点人力负荷应注注意有无对员员工技能的特特殊要求设备负荷应注注意有无大小小机台或其他他特殊要求产品负荷着重重在于了解是是否超过每一一产品单产的的瓶颈产能负荷分析析表工程别分析时段产能分析正常班可稼动天数说明可稼动设备数每班人数每日班次设备产能时间人力产能时间加班可加班时间设备可加班时间人力可加班时间合计设备产能合计人力产能负荷分析订单排程量标准工时负荷时间累计备注分对析策讨论题：产能能与负荷分析析的对策产能与负荷分分析后，产能能可能大于负负荷，也可能能小于负荷。。请讨论下面面两种不同情情况的一般对对策：1、产能小于负负荷2、产能大于负负荷要求：对策越越多越好，每每组至少提出出五种对策练习题NO批号产品客户批量截止19日可完成量交期标准工时（分钟）10875A甲6000520008/207.520878B乙8000500008/21530881C丙2400008/2912.540882D甲4000008/25650883E丁4250008/23660884F丙18000008/28570885G乙3000008/221080886H甲3000008/257.5下面是某工厂厂装配车间下下周的订单状状况，请制订订下周的生产产计划。该车车间有两条生生产线：Ⅰ线和Ⅱ线，每条线有有25名员工。假设设两条线都可可以生产任何何一种产品，，每一次换线线时间为1小时。正常班班为5天，每天上班班为8小时，晚上加加班一般安排排3小时，周末加加班一般安排排8小时。目前Ⅰ线正在生产批批号0875的A产品，Ⅱ线正在生产批批号0878的B产品。减少交期延误误的方法加强产销配合合制定产品开发发进度表对制程予以妥妥善安排做好用料管理理，避免断料料发生建立品管制度度建立生产绩效效管理制度交期管理的基基本观念发现生产进度度落后时，应应尽早拟订对对策，使延误误时间不致加加长业务部门加强强检讨与改善善，从而杜绝绝源头不良，，是重要工作作之一生产准备工作作系统化以缩缩短制程时间间是基本对策策减少制程混乱乱现象，提升升效率，将有有助于交期管管理部门之间必须须建立良好的的产销协调体体系紧急订单单的处处理检讨避免组织织协调、工作作失误等造成成的“紧急订单”确定“某期间内生产产计划不变更更”的插单原则预留3%～5%的产能以应付付急需。利用半成品、、成品之修改改以应对利用加班、支支援等内部协协调方式处理理可利用委外加加工、转包等等外部资源互互补分批交货与客户协调延延期交货、产产品修改等，，其他专案处理理形式进度控制方法法现场观察每日作业进度度看板甘特图数字式进度表表流动数曲线图图生产日报表进度跟催箱目视管理看板板推移图专案会议电脑化生产进度控制制甘特图（例例）产品别生产预定数区分1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日11日12日A900预定实绩B300预定实绩C600预定实绩D1000预定实绩注：：：作作业开始：：作业完完成实际日：：进度度之累计：表示机械故故障：：表示示调查时：：预定计划MNMN生产进度表(例)产品别计划数区分星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期天A6120计划180018001800720实绩164017601730990B3600计划80016001200实绩500期初1日2日3日4日5日6日7日8日9日0200400600800100010日流动数数曲线线图图前置物料量实绩累计线接收累计线计划累计线进度管理箱12345678910

11121314151617181920

2122232425262728293031产量管制看板板（例一）NO.制令单品名加工名称机台号预定量实际量差异原因预定时间实际时间差异原因备注：日期：产量管制看板板（例二）日期序号品名规格加工制程作业人数预定实际不良率工时差异灯号备注数量时间数量时间日期：产量管制看板板（例三）日期机台号操作台品名制程时间计划量实际量差异量灯号不良率备注日期：部门：装配组组2.01.81.61.41.21.00.80.60.40.2151413121110987654321×100←不良率率←日产量量151413121110987654321×100←累计量量日产计计划数数不良率率目标标日期123456789101112131415…31合计生产数750780850760790820830830850760780780740不良率0.60.50.40.81.00.90.60.50.91.20.91.01.1累计计划80016002400320040004800560064007200800088009600104002080020800实际7501530238031403930475055806410726080208800958010320ⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠ99年7月生产产推移移图进度度控控制制点点l订单分分析l产能与与负荷荷平衡衡l物料分分析l采购进进度l委外进进度l检验进进度l技术资资料l设备保保养维维护l人力需需求预预估进度落落后之之措施施维持产产量原原则确实已已形成成进度度落后后，应应立即即采取取追赶赶措施施必要时时，对对非重重要订订单进进行适适当的的延迟迟或减减少部部分订订单进度度追追赶赶措措施施可以增增加人人力，，尤其其对瓶瓶颈制制程必要时时增加加设备备投入入，重重点在在瓶颈颈制程程适当延延长加加班时时间以以弥补补产能能不足足寻找合合适的的厂商商，适适当作作委外外加工工生产产不同生生产工工序之之间互互相支支援，，使瓶瓶颈制制程产产量得得以提提升产前、、产中中、产产后的的管理理重点点了解作作业员员工的的特点点，如如责任任感、、细心心、品品质观观念、、正确确性、、动作作快慢慢、体体力、、协调调性、、勤勉勉性等等等了解作作业员员工所所熟练练的操操作工工具及及作业业方式式按照员员工的的特点点、作作业熟熟练度度以及及生产产线各各工程程站的的工作作需求求，安安排每每位员员工的的站位位，并并整理理成书书面资资料若需要要教育育部属属或者者作工工作轮轮调，，可依依上述述资料料来安安排人员异异动或或请假假，如如何安安排““次佳佳”组组合，，将有有轨迹迹可循循掌握部部属的的工作作特性性生产产作作业业准准备备工作计计划人员准准备及及调配配制品规规范之之核对对参考样样品或或图面面以查查对产产品品品质材料、、物料料之准准备及及使用用工模、、夹具具之准准备设备之之点检检生产日日报表表或生生产看看板之之填记记检查是是否有有半成成品、、不良良品或或备品品待生生产或或处理理其他协协调事事项作业前前准备备事项项（一一）制造命命令是是否已已下达达，内内容如如何该产品品应注注意及及说明明的事事项该产品品之技技术资资料是是否齐齐全完完备可能发发生之之事项项，如如员工工对产产品不不熟或或有人人员异异动等等本产品品应该该查核核的重重点及及关键键站位位作业前前准备备事项项（二二）人员应应当如如何安安排最最有效效率如何向向作业业人员员说明明本批批产品品的特特性及及注意意事项项作业开开始后后，应应该去去检查查哪些些站位位哪些些地方方，重重点有有哪些些？准备的的工具具治具具是什什么，，够不不够，，有问问题吗吗？检检验仪仪器是是什么么，够够不够够，可可用否否？作业标标准书书、工工艺流流程图图齐全全与否否？作业前前准备备事项项（三三）物料是是否已已经准准备齐齐全正在生生产的的产品品如何何处理理，物物料、、工治治具怎怎样处处置预计换换线时时间多多久产品上上线后后，如如果发发生重重大异异常时时，有有无替替换生生产的的产品品，如如何准准备如何确确保生生产线线的平平衡产品换换线中中常见见的问问题（（一））物料不不足人员不不足或或过剩剩工具、、治具具不足足或不不良物料异异常事前的的教导导不够够生产指指令不不明确确或客客户要要求不不清楚楚没有有正正式式生生产产指指令令而而凭凭口口头头指指令令草草率率换换线线生产产线线不不平平衡衡严严重重员工工对对品品质质标标准准不不明明确确技术术资资料料不不齐齐全全产品品换换线线中中常常见见的的问问题题（（二二））不良良品品多多人员员安安排排不不顺顺，，或或者者有有人人不不服服安安排排换线线时时间间太太长长干部部对对产产品品不不熟熟悉悉，，安安排排忙忙乱乱前批批产产品品的的物物料料、、不不良良品品、、工工治治具具等等未未迅迅速速处处理理前批批产产品品的的生生产产数数量量未未掌掌握握确确切切检验验仪仪器器不不全全首样样未未确确认认现场场环环境境脏脏乱乱，，空空箱箱、、杂杂物物繁繁多多物料料堆堆积积太太多多生产产排排线线的的注注意意事事项项掌握握产产品品别别、、客客户户别别物物料料需需求求确实实了了解解所所需需的的治治具具、、工工具具、、仪仪器器、、设设备备各站站作作业业中中应应注注意意重重点点，，以以避避免免危危险险，，并并提提高高生生产产效效率率测定定各各站站工工时时（（有有专专职职IE，请请分分析析参参考考））考虑虑产产品品在在生生产产线线上上各各站站别别的的操操作作及及在在流流水水线线上上的的放放置置方方向向，，以以方方便便作作业业考虑虑各各种种物物料料的的消消耗耗速速度度及及占占用用空空间间，，安安排排领领料料数数量量、、次次数数设定定生生产产线线速速度度，，并并视视生生产产进进程程作作适适当当的的调调整整作业业中中注注意意事事项项换线线之之后后，，应应立立即即按按事事先先安安排排检检查查各各工工作作重重点点，，指指导导员员工工作作业业，，并并查查核核将首样及及时送品品管单位位检验，，对异常常反映及及时纠正正随时查核核各工作作站的作作业情形形定时到检检查站查查看不良良情况，，并将问问题反馈馈到责任任人员，，予以纠纠正发生断料料或异常常，迅速速联络相相关人员员处置，，并采取取应急对对策查核生产产线是否否平衡作业后的的注意事事项将本批生生产的疏疏忽之处处一一记记录，以以备后续续引以为为戒将不良原原因作分分析、检检讨分析并记记录本批批产品与与前次（（批）之之差异，，作为个个人成长长之参考考机台设备备生产形形态的注注意事项项确认换模模指令降低换模模换料的的时间模具更换换前应确确认完好好性换下之模模具应及及时保养养并入库库换模时间间可以安安排设备备之清洁洁保养注意换料料的顺序序70%90%70%有效稼动率率作业能率率平衡率率损失44.1%55.9%提高生产产力综合效率率损失分分析1．方法损损失●作业者不不熟练●作业者不不积极●作业者未未按照标标准作业业●无效作业业、不合合理浪费费的作业业2．平衡损损失●生产线设计计不平衡●不平衡未加加调整3．稼动损失失●无作业时间间多例：换线、、换模、换换料、机器器故障、模具故障、、停工待料料、品质异异常、开会、教育育、停电……某企业周异异常工时统统计表No.异常原因异常工时责任单位责任工时1计划异常396采购198业务124生管742材料异常990采购792仓库1983设备异常198生技148制造504品质异常841品管618采购124制造995产品异常50开发50生产异常管管理发生部门立立即与相关关责任单位位联络，共共同对策一般应先采采取应急对对策，降低低影响由制造部门门填写异常常报告单，，并转责任任单位责任单位填填写根本对对策，以防防止再发制造、责任任单位追踪踪改善状况况财务部门以以此单为凭凭证，向厂厂商索赔生管部门以以此为进度度控制点，，并作计划划调度之参参考异常的处理理流程异常责任处处理公司内部责责任单位列列入工作考考核、依公公司规定处处理供应厂商责责任，除考考核内部相相关部门外外，列入厂厂商评鉴必要时向厂厂商索赔，，依损失工工时计算金金额索赔金额＝＝公司上年年度平均制制费率×损失工时生产异常报报告单生产批号生产产品异常发生单位发生日期起讫