某电子厂品管七大手法与问题解决

XUCHANGKennyMao问题分析&解决与品管七大手法旭昶光电-琦鑫源电子厂.....第壹章.問題之看法第贰章.問題解決步驟第叁章.变异第肆章.QC七大手法的运用目录.....第壹章問題之看法.....一.何为问题?当实际值与标准或期望值产生差异时即为问题。.....1.不一定是‘不好的’才是问题

2.不断产生的问题是正常现象3.‘没有问题’才是最大的问题4.了解问题在那里则问题已经解决了一半5.问题应有利于企业进步,否则问题就解决了对组织也无帮助。6.原来不是问题,现在成为问题.7.问题的表象如海里的冰山二.对问题的看法10%表象一次原因.....三.解决问题的可能举动：１.回避﹕等待他人提出解决对策。２.妥协﹕提出大家可接受的解决对策。３.化解﹕变更目标.标准或修正期望以消除问题。４.面对﹕提出最好的解决办法。.....四.企业问题(阻碍)：那些特定工作给你带来最多困扰?由于延迟与瓶颈造成那些工作延误?那些工作需要大量奔波?那些工作需要重做?有那些工作.设备可以减少?那些工作令人不满?那些工作常犯错?那些重要信息无法产生.错误.延迟?那些是材料不恰当使用?那些是不必要的动作?什么工作需要大量检查?那些设备引起问题?什么工作引起伤害?.....五.解决问题无效的常见原因1.在问题是什么（定义）都不清楚之前,就妄下解决方法2.未有查核结果支持证据之前,就假设问题与原因3.没有建立清楚的改善目标与行动计划4.在执行之后,忽略追踪绩效.....六.好的问题陈述对象明确陈述征候(人.事.时.地.物)可观察(看得见)可验证（数据作证）正面表达不想要/无法接受的﹕---环境---条件---事件---行为.....七、、工工作作的的思思考考方方向向1.以全全局局的的眼眼光光来来看看待待问问题题:掌握握问问题题时时,必须须观观察察整整体体以以确确定定自自己己立立场场是是对对的的,所采采取取的的措措施施符符要要求求。。了解解重重点点所所在在,以系系统统的的方方法法来来观观察察问问题题,追查问题题发生的的原因,思考问题题来源。。2.反省工作作方法:观察工作作的结果果,积极地思思考现在在的做法法是否适适当,有无问题题?对失败要要总结原原因,采取措施施防止犯犯相同的的错误。。从重视结结果到重重视过程程,不好的方方法会产产生不好好的结果果,仅关注结结果而和和方法的的话,问题还会会卷土重重来,要学会从从产生不不良的过过程中分分析找出出方法。。从重视追追究责任任到重视视检讨原原因。产产生不良良结果时时追究责责任,“谁没有做做好?”以责任归归属的角角度是对对的,但更要进进一步检检讨“为为什么会会这样””。应找找出防止止对策,从问题的的源头消消除不良良的因素素。3.站在他人人的立场场:站在对方方的立场场来考虑虑问题,注意整体体的协调调。4.下一道流流程即客客户:要考虑自自己的顾顾客是谁谁,如何让客客户满意意,用有利于于流程的的方法来来改善工工作。.....第贰章解決問題題九步驟.....Q.品质(quality)面的问题题?C.成本(cost)面的问题题?D.交期(date)面的问题题?M.士气(morale)面的问题题?S.安全(security)面的问题?P.生产(production)面的问题?一.举出问题.....二.现状描述及确确认(状况描述)4W2H的运用什么事.物(What):何时发生(When)=>发生时机:在何处发生生(Where)=>地点与位置置:与谁有关(Who)=>发现者/责任者/产品:如何发生的的(How)=>发生的形式式:发生的次数数.数量或程度(Howmany/much):数据收集/作证（统计图图.查检表……).....三.问题点之明确确化(状况描述)明确问题发生生时间.地点.相关人员.相关物料.....四.原因分析(要因分析)一次原因(表象)．二次原因&根本原因．.....五.提出解决对策策(处理对策)

表(6)﹕計划實施表計划名稱﹕計划負責人﹕計划期間﹕計划審核人﹕所需支援執行步驟負責人預

計進度階段成果.....六.决定对策(成本.损益比较)表(5):對策估表

衡量標准對策絕對權重百分比權重備注考慮標准﹕(H:9分

M:3分

L:1分

無﹕0分1.效益性

4.成本性2.可達成性5.風險性3.時效性注﹕注意是否需要加權重.....七.实施对策相关标准书的的发行实施前的宣导导训练（含记记录）实施中的记录录（品质记录录表单）.....八.效果测定(实际及效果确确认)是標准化設定更高目標(回到第三階段)回到新原因或新問題(階段一或新主題)否有效嗎？（証据）執行不力錯誤對策重新分析或進入适當階段是標准化設定更高目標(回到第三階段)回到新原因或新問題(階段一或新主題)否有效嗎？（証据）有效嗎？（証据）執行不力錯誤對策重新分析或進入适當階段.....九.再发防止对策策.(永久性预防措措施)标准化:生产流程－规规格.SIP.SOP防呆防错法服务流程－服服务规范.作业手册模式化品质履历问题对策集稽核平行展开至相相关的事物!.....第叁章品质问题中之之变异.....一.不良的来源——变异1.变异的来源变异是宇宙现现象,人类生活中任任何过程都会会有变异。变变异大,可以看出来,变异小,无法目视判别别。若从生产线随随机取出数个个产品,测量产品的某某些特性,如果测量仪器器精度足够的的话,必将发现这些些产品的测量量值各有不同同。任何一个与产产品有关的因因素变动,产品结果也就就随之变动,因素变动的大大结果也随之之大小而变动动.机器材料方法操作员环境因素管理因素二.变异六大因素素.....三、防止变异异的要诀1.稳定的人员一个新进的人人员,除了因工作熟熟练度差而效效率低下,还有对于机器器不了解,对材料的不了了解,对作业方法的的不熟练,对产品品质的的要求也不了了解等因素存存在,又如何能希望望从他们身上上取得稳定的的品质呢？2.良好的教育训训练企业内的每一一位成员,对于工作能更更有效率及更更高品质地来来完成,不断地训练必必不可少。3.建立标准化标准化,也可以说是种种制度.规定.工作规则.更是工作方法法。标准化作作用主要是把把企业内地成成员所积累地地技术经验,通过文件的方方式保存,而不会因为人人员的流动,整个技术就跟跟着流失；因为有了标准准化,就是换了不同同的人来操作作,也不会因为不不同的人,而出现太大的的差异。建立工作标准准,才是维持工作作稳定,从而稳定品质质的最彻底的的工作。.....4.消除环境乱象象:工作场所脏乱乱,代表效率低落落、品质不稳稳定及种种的的浪费。消除脏乱的良良方就是推行行“5S活动”。脏乱虽然不是是影响品质的的绝对因素,但从实际的例例子中,不得不相信它它影响品质有有关系。5.收集现场数据据:每天对生产线线上产生的不不良品进行统统计,是收集品质信信息的工作之之一,作是否处于受受控的重要手手段。6.稳定的原材料料供应商:再好的技术及及机器设备,假如缺乏良好好稳定的材料料,还是难以做出出品质的产品品的。频频更更换供应商,物料缺乏一致致性,当然品质不会会稳。7.完善的的机器器保养养制度度:产品靠靠机器器生产产,机器有有精度度与寿寿命,机器就就像人人的身身体一一样平平常得得注意意不保保养健健康就就差,同样得得机器器不注注意保保养,机器精精度及及寿命命跟着着就下下降,生产品品质没没有保保障。。8.合理的的工作作计划划:.....四.变异的的归类类1.常规性性(机遇)(Chancecauses)不可避避免.非人为为因素素.共同性性原因因.一般性性原因因,是属于于管制制管制制状态态的变变异。。2.突发性性(非机遇遇)（Assingablecauses）：可以避避免的的原因因.人为的的原因因.特殊的的原因因.局部的的原因因.不可让让其存存在,必须追追查原原因,采取必必要措措施,使指程程恢复复常态态。常规性(机遇）突发性(非机遇)分类变异状况影响程度追查性制程之稳定常规性属系统的一部分,很多.一定有.且无法避免每一个都很微小不明显不值得.成本高.不经济修改-经常且稳定之制程突发性本质上是局部的.很少或没有.可避免的每一个都巨大有明显之影响值得且可找到否则造成大损失创造-经常且稳定之制程.....第肆章章QC七大手手法运用.....一.工作管管理与与QC统计手手法工作管管理是是按照照预定定的计计划,依标准准方法法实施施,然后查查核实实施结结果,并目标标达成成状况况进行行处置置.PDCA持续不不断的的转动动管理理过程程,称为循循环管管理,这过程程中,我们会会长时时间地地做分分析判判断下下对策策,然而这这些凭凭经验验去做做不易易掌握握重点点.对自己己工作作品质质.业务品品质.制品品品质.服务品品质….等都能能做到到有效效的改改善,同时对对有关关品质质,成本能能用最最经济济有效效的方方法达达到最最佳效效果的的管理理者.才称得得上卓卓越的的管理理者,其除了了具有有经验验.直觉.胆识等等条件件以外外.尚需具具备能能运用用品管管统计计手法法能力力(SPC)......品管七七大手手法是是常用用的统统计管管理办办法。。它主主要包包括数数据&分析表表、管管制图图、因因果图图、柏柏拉图图、层层别法法、散散布图图、推推移图图等所所谓的的QC七工具具。根据数数据事事实说说话=>图表&查检表表整理问问题原原因与与结果果的关关系.探讨潜潜伏性性之问问题=>特性要要因图图凡事不不能用用仅用用平均均值来来考虑虑,应了解解事物物均有有变异异存在在,须从平平均值值与变变异性性来考考虑=>直方图图&管制图图所有的的数据据不可可仅止止于平平均,须跟据据数据据之来来龙去去脉.考虑适适当的的分层层=>层别法法并非对对所有有的原原因采采取处处置,需跟据据先从从影响响较大大的2~3项采取取措施施.即所谓谓的重重点管管理=>柏拉图图QC七大手手法应应用时时机:QC七大手手法:..........一统统计分分析表表统计分分析表表是利利用统统计表表对数数据进进行整整理和和初步步分析析原因因的一一种工工具,其格式式多种种多样样,这种方方法虽虽然较较简单单,但实用用有效效。.....二.层别法法把性质质不同同的数数据和和错综综复杂杂的影影响因因素分分析清清楚,找到问问题症症结所所在,以便对对症下下药,解决问问题。。影响品品质变变动的的因素素很多多,难以得得出变变化的的规律律。要要想把把相当当复杂杂的资资料进进行处处理,就得懂懂得如如何把把这些些资料料加以以有系系统有有目的的加以以分门门别类类的归归纳及及统计计。。。。。。。机床设备

机器

工夹刀具

车床冲床磨床铣床工具夹具刀具。。。。。。。。。。。。.....三柏柏拉图图柏拉图图,19世纪意意大利利经济济学家家柏拉拉图（（Pareto）发明明故以以他名名字命命名。。后来来美国国品质质管理理专家家朱兰兰博士士运用用柏拉拉图的的统计计图加加以延延伸将将其用用于品品质管管理。。柏拉图图是分分析和和寻找找影响响品质质主要要因素素的一一种工工具。。在品质管管理过程程中,要解决的的问题很很多,但往往不不知从哪哪里着手手,但事实上上大部分分的问题题,只要能找找出几个个影响较较大的原原因,并加以处处置及控控制,就可解决决问题的的80％以上。。.....四特性性要因图图特性要因因图是以以结果作作为特性性,以原因作作为因素素,在它们之之间用箭箭头联系系表示因因果关系系。特性要因因图是一一种充分分发动员员工动脑脑筋,集思广益益的好办办法,也特别适适合于工工作小组组中实行行品质的的自主管管理。当当出现了了某种品品质问题题,未搞清楚楚原因时时,针对问题题发动大大家寻找找可能的的原因,使每个人人都畅所所欲言,把所有可可能的原原因都列列出来。。.....因果分析析图再分分析对问题造造成的原原因追根根究底,才能从根根本上解解决问题题。形成成问题之之主要原原因找出出来以后后,再以实验验设计的的方法进进行实验验分析,拟具体实实验方法法,找出最佳佳工作方方法,问题也许许能得到到彻底解解决。在追求目目标的过过程中,总会有许许许多多多有形与与无形的的障碍,而这些障障碍是什什么,这些障碍碍何以形形成,这些障碍碍如何破破解等问问题,就是原因因分析图图法主要要的概念念。管理人员员在管理理工作范范围内所所追求的的目标,假如加以以具体的的归纳,我们可得得知从项项目来说说不是很很多。然然而就每每个追求求的项目目来说,都有会影影响其达达成目的的的主要要原因及及次要原原因,这些原因因就是阻阻碍其达达成工作作的变数数。.....五直方方图1.直方图又又称柱状状图,是表示数数据变化化情况的的一种主主要工具具。用直方图图可以将将杂乱无无章的数数据,解析出规规则性,比较直观观地看出出产品品品质特性性的分布布状态,使其中心心值或分分布状况况一目了了然,便于判断断其总体体品质分分布情况况。并可可将制程程中的问问题点及及制程能能力呈现现出来,利用所得的的信息,实施改善。。2.所有的机率率分配中﹐最常见的是是钟形分配配。这种机机率分配称称之为常态态分配(μ:中心值)。3.常态分配中中任一个点点出现在μ±1σ内的机率为为P(μ-1σ＜X＜μ+1σ)=68.26%μ±2σ内的机率为为P(μ-2σ＜X＜μ+2σ)=95.73%μ±6σ内的机率为为P(μ-6σ＜X＜μ+6σ)=99.9999998%.....六散布图图散布图又叫叫相关图,它是将两个个可能相关关的变量数数据用点画画在坐标图图上,用来表示一一组成对的的数据之间间是否有相相关性。这这种成对的的数据或许许是特性－－原因,特性－特性性,原因－原因因的关系。。通过对其其观察分析析,来判断两个个变量之间间的相关关关系。在我们的生生活及工作作中,许多现象和和原因,有些呈规则则的关联,有些呈不规规则的关联联。这时就就可借助散散布图统计计手法来判判断它们之之间的相关关关系。.....七管制图图1.管制图又称称为管制图图。美国贝贝尔电话实实验所的休休哈特（W.A.Shewhart）博士在1924年首先提出出管制图,它是一种有有管制界限限的图,用来区分引引起品质波波动的原因因是偶然的的还是系统统的,可以提供系系统原因存存在的信息息,从而判断生生产过程是是否处于受受控状态。。2.管制界限:UCL:管制上限,CL:管制中心线线,LCL:管制中下限限3.管制图的种种类:PChart(不良率管制制图):不良率(