某汽车公司生产方式的改善力

TOYOTAWAYKAIZEN

丰田式改善力

序章

精神的承继创业精神一旦动摇时企业就要面临危机承继事物传给年轻世代才算是报恩最重要的是传承与培育人才的环境

创业精神一旦动摇时企业就要面临危机

承继事物传给年轻世代才算是报恩培育人才有以下五个步骤：1、确确实实传授其基本的看法、想法2、提示目的使其自已思考做法3、提出稍具难度的问题，赋予挑战4、使其完成到最后，提升自信心5、真正陷入困难时可随时讨论

最重要的是传承与培育人才的环境所谓的生产改革，绝非只是改变造物的方法，而是透过生产改革来培育人才，使之持续新的改革。第一章丰田为何成为世界第一第二章过程中有那些误区第三章具体有哪些看法、想法与做法第四章从部分改善开始进行第五章全体改善与一气呵成目录第六章如何迈向降低「成本二分之一」的步骤第七章把每天的改善在损益表上表现出来—为了经营的财报第八章间接部门的「功能」战略如何——幕僚是为谁在工作第九章培育强于「成本二分之一」战略的员工第十章更上一层楼第一章

丰田为何成为世界第一1、克服世界第一高成本体质-为何要更进一步地「成本二分之一」

在日本造物所需的智慧与钻研

A、制造东西是相当不易的，无论如何都得与成本打交道，高速公路的通行费、通话费与电话费都高得吓人，税金问题也有世界第一搞得人事成本；

B、如果想要用美国的机械制造汽车，再将汽车出口到美国赚钱的话，只依照说明书上的操作方式是绝对赢不了美国的；在美国三个人做的工作，我们必须要用智慧使这些工作可以一个人完成，对手需要十个人的工作，我们要由一个人来做，不是指强化劳动，而是只钻研工法，降低成本的努力，与世界的厂商相互竞争。成本减半掌握剩余30%、20%

A、有超过一兆日圆的经常利益是强大的竞争力所致，但是当丰田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时，也有很多与丰田相比豪不逊色的便宜零件，于是丰田内部产生了“世界第一”只不过是一相情愿的不安感；

B、丰田在2000年7月开始进行的“CCC21”计划，其目标设定为三年平均削减三成，在国际竞争中得以胜出所需的“绝对成本”；

C、社长的目标更高，就是将削减三成的成本调整到“成本二分之一”，20%、30%的削减赞叹为“伟大作为”，成本减半掌握剩余30%、20%的心情，在竞争上只赢一点点不行，假如没有将对手抛得远远的胜法就是无法成为世界第一。

不是在过过去的延延长线上上，而是是努力追追求划时时代的的成本本削减降低成本本的努力力当然是是要由日日复一日日的改善善来酝酿酿，对丰丰田来言言，这只只不过是是理所当当然的事事。因为为降低成成本这件件事必须须以前所所未有的的速度进进行，一一千日圆圆的产品品，花费费一到两两年的时时间开发发就在要要进行量量产时，，却发现现价格已已降至原原定单价价一半以以下的400日日圆才能能竞争，，所以原原本应该该很强的的成本竞竞争力有有时也会会因为其其他公司司以压倒倒性的速速度努力力削减成成本，而而瞬间失失去优势势，或许许比较过过去一步步一个脚脚印的方方式来降降低成本本，就现现在的变变化速度度来看，，要建构构出强大大国际竞竞争力，，必须全全力以赴赴，进行行不在过过去延长长线上的的划时代代削减成成本活动动。丰田田如此有有竞争力力的企业业也早已已经意识识到这个个问题了了，就不不该只是是寻求如如何降低低成本的的20%、30%。2、「「成本二二分之一一」战略略的标竿竿为何？？丰田式成成本降低低的方法法反复推行行改善而而累积经经验：每每日的推推行改善善，减少少浪费，，达成““基本成成本”后后，更进进一步设设定比以以前更加加严格的的“基本本成本””，反复复推行改改善标杆在那那里可以以找得到到目标要指指向学习习最佳做做法的步步骤A、内部性标标杆是是以自家家公司集集团内最最优秀的的部门当当作基准准B、竞争性标标杆是以以最强对对手公司司的做法法为基准准C、功能性标标杆是以以自家公公司的所所有领域域中，已已经革新新优秀的的经营功功能部分分为基准准D、一般性标标杆是采采取比自自己优秀秀的商业业营运方方式服务务处理订订单高层本身身要描绘绘出理想想的形象象“JUSTINTIME””3、成本本是什么么？要如如何降低低？不只是部部分改善善而是要要采取以以所有费费用科目目为对对象的综综合改善善A、“消除浪费费”：发发现浪费费、消除除浪费，，并将其其标准化化，透过过连串的的流程，，一一的的解决现现状问题题，进而而达到终终极目标标；在短短时间内内一气呵呵成成就就需要更更具实效效性的意意识开展展。削减减材料费费或削减减人事费费的做法法是有限限的B、以顾客所所期望的的品质与与时程，，完成供供应责任任且具有有价格优优势C、除了以整整体作为为改善的的对象之之外，高高层也要要有相当当的觉悟悟，假如如本身高高层没有有对高目目标“拼拼搏到底底”的意意志，就就会刚开开始是条条龙，最最后变成成一条虫虫D、改善绝对对不能因因没有拼拼搏到底底就认为为公司没没有明天天，改善善是实验验与失败败的反复复E、营造“轻轻松快乐乐的立即即行动””的气氛氛也是高高层的重重要任务务之一为改变公公司环境境进行一一气呵成成的结构构改善A、在世界上上的企业业都存在在浪费B、注意到了了就要马马上行动动C、一面维持持速度，，一面要要使得员员工一个个个走进进改善的的圈子里里不畏惧混混乱，改改善、改改善、再再改善A、改善势必必带来混混乱：比比较从前前的习惯惯与新的的做法，，任何人人都会觉觉得习惯惯的做法法比较好好。B、改善没有有坚决的的改善意意志，失失败后又又可以从从新再来来4、降低低成本为为的是顾顾客成本是为为降低而而存在、、利润是是降低成成本才产产生A、透过降低低生产成成本来产产生利润润B、在售价用用“成本本+利润润”决定定的时代代----成本本是为降降低而存存在，利利润是有有降低成成本所产产生C、丰田式生生产方式式的基础础是在于于“单品品制造””D、并不是透透过大量量制造相相同产品品来降低低成本，，而是不不断的寻寻求如何何以最便便宜的方方法，利利用单品品制造来来制造，，依照““顾客要要求的价价格”卖卖出，这这是丰田田生产力力方式的的原点忽视顾客客所做的的成本降降低会丧丧失支持持A、要经常意意识到““顾客””B、某餐厅----成为了了减少营营业额与与顾客数数量的样样本C、降低成本本终究是是为顾客客努力，，忽视顾顾客而进进行的降降低成本本，只不不过是企企业的一一已之利利转嫁到到顾客身身上D、间接经费费的削减减就可顺顺利展开开为顾客制制造才能能降低成成本成本降低低到某种种程度，，使得品品质低劣劣或丧失失时机都都不会得得到顾客客的支持持。改善善要从何何处下手手？从最最接近顾顾客的地地方下手手，首先先考虑缩缩短前置置时间（（LEADTIME））、减少多余余的库存存的制造造方法，，假如有有此回溯溯到前制制程，自自然能迈迈向整体体改善，，结果就就可能大大幅度降降低成本本。思考考顾客所所需的，，贯彻无无浪费制制造方法法，其结结果会带带来成本本的降低低，这才才是根本本的做法法5、不只只是意识识改革，，还要行行动改革革已经不是是在意识识改革的的阶段A、与其意识识改革，，不如行行动改革革，用你你思考借借口的头头脑来思思考实行行B、可能的事事也会变变得不可可能C、就算已经经发生各各种问题题，也要要思考如如何做才才会使新新做法更更加顺畅畅，这才才是迈向向成功的的要领成功率100%的秘密密做到成功功前不要要停下来来，反对对中途抱抱怨“不不可能再再继续””的人；；也反对对在朝向向“成本本二分之之一”的的目标前前进时，，开始就就认为““不可能能”的人人。越是是知识丰丰富且具具有经验验的人，，越容易易陷入前前两者的的态度只有危机机感无法法改变什什么、舍舍弃他力力运运用己力力在推行改改善上必必须要有有行动的的重要环环境，而而高层本本身要有有享受挑挑战的态态度，否否则改善善是不会会根深蒂蒂固的。。想要推推行意识识改革，，不如先先行动看看看，有有行动，，改善才才会自然然的根深深蒂固第二章过程中有有哪些误误区1、对承承包商一一律要求求降价是是错误的的只传达降降价要求求的采购购负责人人要掌握强强大竞争争力，成成本的削削减永远远是最高高课题交易对象象有赚钱钱才是真真正的有有利润我们的利利润不是是来自剥剥削几百百家协力力厂商利利润的，，而是交交易对象象都赚到到钱增加加利润，，利润是是整个集集团“透透过综合合战力缔缔造的利利润”与其买得得便宜不不如可卖卖得便宜宜（1）“一起集集中智慧慧”的态态度对采采购负责责人而言言是重要要的资源源之一，，除了要要降低成成本外，，协力厂厂商的合合作也是是不可或或缺的；；（2）目目标在于于降低成成本而要要求承包包商一律律降价，，其实是是大错特特错的事事2、只为为寻求便便宜工资资的海外外投资是是错误的的海外投资资能够解解决问题题吗？是不是看看到工资资低就觉觉得已经经有赚头头神户健二二说“薪薪水确实实相当在在中国相相当便宜宜，但一一考虑到到从日本本那过去去的人和和经费等等，有时时也会怀怀疑是不不是真的的赚到钱钱”；否否则在中中国地区区的薪水水高涨时时，又不不得寻求求更加便便宜的地地区，将将整个工工厂迁移移他处…….丰田式的海海外投资丰田式的海海外投资并并不是在建建立工厂设设备搬过去去，而是将将构想致力力于生产的的“丰田式式生产力””一并移植植过去；丰丰田式的生生产制造力力就是传授授给当地人人，让这种种方式得以以在当地根根深蒂固3、用设备备来解决是是错误的过剩设备拖拖累企业“假性需求求”不同于于“真实需需求”：盲盲目的增设设厂房和设设备后果只只会是导致致无法跟上上变化速度度而拥有过过剩的闲置置设备时代是要走走向建构以以人为中心心的生产线线（1）“只只制造卖得得掉的产品品”，卖得得掉的产品品就是“需需求量”；；企业在建建构增产体体制的同时时必须准备备一套可以以转移到减减产体制的的系统，把把需要的东东西在需要要时供给必必要的量（2）只依依靠设备的的公司常忽忽视“人””的存在，，人不是机机械的看守守者，今后后的制造必必须以“人人”为中心心建构生产产线，才可可以变成““与销售互互动的制造造”因为没有智智慧所以依依靠设备丰田式生产产力是对所所有机械与与设备授予予人的智慧慧进行使用用，想要拥拥有多余的的设备是没没有智慧的的想法4、只裁员员的企业改改造是错误误的利用裁员来来削减成本本也看得太太过简单削减人员人人事成本已已经奏效最最确保利润润的对策之之一就是在在销售额没没有想像的的成长时，，压缩人事事成本，做做到“企业业重建”的的“企业改改造”每天在进行行彻底成本本削减因此此不需要企企业改造对品质的自自信，同时时对成本的的严格的态态度是支持持该公司良良好业绩的的两大支柱柱；集团不不录用多余余的人员，，在生产现现场工作的的人必须拥拥有多项技技能，并且且将作业标标准化推行行持续与其节省人人员的“省省人化”不不如采取用用更少人员员做的“少少人化”一旦产生““余力”就就要运用这这种余力开开展“活人人化”的目目标工作了了；只以裁裁员为企业业改造是错错误的5、对知识识导向的疑疑虑保有日本式式经营的优优点丰田优势的的原动力就就在永远持持续推行标标杆法始祖美国早早已废弃没有教科书书而由自己己制造的时时代不以知识为为导向而由由自己思考考新做法的的时代已经经来临了！！6、确实说说明的重要要性为要在日本本生产制造造东西坚定的意志志与真正的的成本降低低第三章具体有哪些些看法、想想法与做法法1、改善的的着眼与态态势对事物要有有相同的看看法、想法法（1）全体体员工是否否能站在同同一阵线（2）放任任浪费的观观念或员工工每个人的的南辕北辙辙的想法是是不可取的的要有自己思思考如何达达成木的手手法之态度度反复五次““为何会发发生这种问问题”的思思考，追查查真正的原原因，进而而思考对策策；要求达达成目的手手法需要由由每个人自自己思考的的态度工作就是与与部属做智智慧竞赛员工思考手手法是相当当的不容易易的，但丰丰田式认为为“工作就就是与部署署做智慧竞竞赛”2、丰田式式工作的认认知—先掌掌握规则再再自由豁豁达浪费的基准准，是否在在于“为顾顾客”（1）持续续推行改善善，有时脑脑海里突然然会想到自自己正在做做的工作真真正有需要要吗？丰田田式的工作作认知就是是“工作的的目的是顾顾客”，这这里的“顾顾客”指““前一工程程是上帝，，后一工程程是顾客””（2）改善善虽然是发发现浪费、、排除浪费费的作业，，但不能一一直都停留留在此阶段段，更近一一步地区分分为顾客做做的“价值值作业”与与没有为顾顾客做的““无价值作作业”时，，就是要更更加加快改改善的脚步步作业标准需需要经常改改写（1）工作作进行中，，“作业标标准”是最最重要的，，否则，工工作只得仰仰赖个人的的注意与熟熟练（2）持续续相同的作作业标准才才可以看出出“是否有有在工作””每天享受工工作工作在于顾顾客，改善善是要大家家共同的智智慧才能完完成；要正正确认知““所谓的工工作是什么么”，除此此之外，就就是要将每每日工作当当作是一种种享受3、感到可可惜的意识识钱掉落在生生产现场（1）工厂厂间可由具具有弹性的的人员运用用体制来因因应的，当当然有必要要将作业标标准化（2）需要要的东西、、在需要的的时候，做做需要的量量，重要的的“需不需需要”是在在于市场，，忽视需求求量而随需需求量而随随便制造，，就只是浪浪费人员弹性异异动要标准准化旧机器也要要好好的保保养，并且且赋予机器器智慧的话话，运转力力还是可以以维持的4、浪费会会不断进化化浪费会改变变形态出现现（1）人与与机械的工工作是必须须分开来考考量的：人人要做的是是只有人能能做的工作作，而机械械就做机械械也可以做做的工作（2）认知知看的时间间是在浪费费，，应该该追根到底底是让人做做人的工作作（3）构思思要如何击击退变形出出现的浪费费是降低成成本所做的的重要努力力5、时间的的用法—作作业与全运运转慢虽然不好好，但过快快更不好在生产制造造上，一旦旦认为做过过头时，未未依照生产产管理指示示，只是会会导致偏重重于浪费的的倾向降低成本要要严格掌握握时间（1）任何何一项工作作都有改善善的绝好机机会（2）对时时间的严格格掌握是降降低成本不不可或缺的的要素6、改善是是破坏秩序序的开始也有追求顾顾客满意反反招来混乱乱的事例顾客第一，，有时招来来混乱。理理光公司的的例子换个角度来来看时，改改善就是在在破坏秩序序所谓谓的的造造物物有有必必要要改改变变成成顾顾客客向向导导、、顾顾客客第第一一，，追追根根到到底底就就是是要要做做到到配配合合每每位位顾顾客客要要求求的的““单单品品制制造造””。。无无论论是是换换线线或或是是零零件件的的调调度度都都会会成成为为很很重重要要的的作作业业要具具有有““是是否否真真正正为为顾顾客客着着想想””的的尺尺度度（1））具具有有““是是否否真真正正为为顾顾客客着着想想””的的角角度度才才是是制制造造相相关关企企业业的的““哲哲学学””。。（2））改改善善是是为为顾顾客客着着想想为为原原点点第四四章章从部部分分改改善善开开始始进进行行1、、掌掌握握公公司司、、职职场场的的状状况况——不不能能从从批批判判开开始始全盘盘否否定定过过去去只只会会招招致致反反弹弹（1））被被任任命命重重建建处处于于危危机机中中的的公公司司、、职职场场、、工工厂厂时时，，该该用用怎怎样样的的态态度度来来面面对对；；（2））非非常常理理性性的的产产生生对对立立超超过过一一定定程程度度时时，，就就不不会会再再生生产产任任何何有有建建设设性性的的意意见见。。在在改改善善公公司司、、职职场场、、工工厂厂的的这这一一方方面面一一旦旦从从批批判判开开始始就就无无法法推推展展了了到现现场场用用自自己己的的眼眼睛睛确确认认（1））成成功功人人士士通通有有两两点点：：经经常常到到现现场场走走动动；；用用自自己己的的眼眼睛睛找找出出问问题题点点（2））迈迈出出脚脚步步观观看看并并有有所所领领悟悟不判判断断而而善善用用好好的的一一面面与其其对对发发现现不不好好的的一一面面就就批批判判，，不不如如发发现现好好的的一一面面以以赞赞赏赏2、、不不是是知知识识宣宣传传而而是是要要根根据据现现地地现现物物，，行行动动、、实实践践只要要观观察察现现场场就就可可以以判判断断（1））世世界界上上的的手手段段、、手手法法只只利利用用在在好好的的一一面面是是可可行行的的，，但但有有很很多多人人误误以以为为手手段段、、手手法法是是万万能能药药。。一一旦旦如如此此，，往往往往会会在在一一时时的的热热潮潮后后终终告告失失败败。。（2））努努力力改改善善的的态态度度就就是是““不不能能先先入入为为主主，，要要将将人人事事物物当当作作一一张张白白纸纸来来看看””（3））改改善善忽忽略略掉掉现现地地现现物物，，就就无无法法发发挥挥预预期期的的效效果果了了短暂暂访访问问无无法法了了解解现现场场（1））在在掌掌握握问问题题上上，，需需要要有有每每天天前前往往观观察察几几个个小小时时的的气气魄魄（2））看看现现场场再再思思考考、、思思考考过过后后再再看看现现场场，，从从不不断断反反复复就就可可看看出出什什么么需需要要改改善善，，而而这这样样才才能能真真正正发发挥挥效效果果3、、问问题题点点的的修修正正法法、、改改善善的的想想法法是否否会会带带来来成成本本降降低低与与整整体体效效率率提提高高首先先要要多多提提出出尽尽可可能能多多的的问问题题，，想想得得到到的的改改善善方方案案，，再再综综合合逐逐一一检检讨讨，，选选定定最最佳佳方方案案。。改善善方方案案绝绝不不只只是是一一个个（1））在在改改善善前前，，要要建建立立几几个个改改善善方方案案，，也也要要从从各各种种角角度度确确实实检检讨讨并并采采取取整整体体效效率率提提高高的的方方案案----““真真的的会会带带来来成成本本降降低低””。。（2））企企业业要要每每个个员员工工自自己己有有““自自己己去去找找寻寻答答案案””的的习习惯惯，，这这样样的的话话，，员员工工也也会会有有思思考考的的习习惯惯，，而而且且也也可可以以培培育育人人才才，，不不要要照照本本宣宣科科，，应应该该要要运运用用现现场场的的智智慧慧一旦旦决决定定就就做做到到底底在定定案案前前彻彻底底、、慎慎重重讨讨论论，，一一旦旦开开始始就就要要做做到到底底，，这这就就是是丰丰田田。。4、、决决定定改改善善的的具具体体程程序序实现现成成本本减减半半也也是是万万丈丈高高楼楼平平地地起起（1））改改善善也也需需要要程程序序（2））改改善善可可以以分分为为：：““作作业业改改善善””、、““设设备备改改善善””、、““工工程程改改善善””（3））假假如如没没有有钻钻研研与与运运用用机机器器的的能能力力，，结结局局是是人人员员被被机机器器使使用用（4））会会切切割割铁铁材材、、简简单单焊焊接接，，就就可可以以完完成成大大体体的的改改善善了了无法法产产生生附附加加价价值值的的作作业业就就是是浪浪费费首先先要要改改变变工工作作的的做做法法，，从从作作业业改改善善着着手手，，找找出出动动作作的的浪浪费费，，逐逐一一排排除除改善善要要从从自自工工程程回回溯溯到到前前一一工工程程（1））对对自自身身的的工工程程确确实实加加以以改改善善后后，，改改善善才才回回溯溯到到前前一一工工程程（2））要要检检查查自自己己正正在在做做的的职职务务，，再再慢慢慢慢拓拓展展改改善善的的范范围围，，回回溯溯到到前前一一工工程程，，此此顺顺序序绝绝对对不不能能弄弄错错5、、实实行行——认认同同、、成成立立小小组组、、着着手手营造造实实现现改改善善方方案案所所要要的的环环境境无论论多多好好的的改改善善方方案案，，没没有有实实行行的的话话就就毫毫无无意意义义。。因因此此，，沟沟通通、、认认同同、、示示范范生生产产线线与与营营造造实实行行上上所所要要的的环环境境是是不不能能少少的的，，而而且且在在该该过过程程将将现现场场的的智智慧慧好好好好的的植植入入在在改改善善中中，，是是改改善善能能根根深深蒂蒂固固而而成成为为风风气气的的一一步步6、改善结果果的确认试做看看的态态度（1）尝试去去做而让他们们用自己的眼眼睛确认结果果，必须让他他们认同（2）最要不不得的就是固固执自己的方方案改善结果必须须要用自己的的眼睛确认失去目的的““改善游戏””改善的目的是是在于“前置置时间的缩短短”或“成本本的降低”，，无法达到以以上的目的的的改善算是失失败的，失去去目的的改善善是一点价值值也没有的7、更进一步步改善与水平平展开积累每日改善善演变大改革革（1）改善的的空间是无限限制的-----改善过过一个项目时时，一定又会会从下面冒出出一个改善的的芽来；（2）改善绝绝对不是暂时时的，而是积积累每日的将将会带来大改改革改善的水平展展开，然后再再升级丰田式的改善善不是只改某某一工程就结结束，而是将将改善水平展展开到其他的的生产线或工工厂用谦虚的心情情接受好的东东西（1）改善已已经出现好的的结果，一定定要将这种改改善水平开展展到其他的生生产线（2）要致力力于改善的人人，对其他的的生产线、其其他的工厂、、其他公司的的改善也要有有很大的兴趣趣才好，绝对对不可以认为为“自己是推推行最好的””第五章全体改善与一一气呵成1、解决交期延误误改善要从顾客客切身的地方方开始如果要问改善善该由哪里开开始着手，最最好是从顾客客切身的地方方开始。惟有前置时间间的缩减才是是服务的根本本缩减前置时间间、严守交期期是顾客服务务的基本。““需要的时候候”，即“刚刚刚好”的时时机制造东西西才是重要的的2、与协力厂商一一同激荡出智智慧协力厂商强化化集团力量与其购买便宜宜的零件，不不如让协力制制造商能够卖卖的便宜，来来的更合理放弃、寻求他他处，还是要要一同激荡智智慧3、改善要一一气呵成与[销售]互互动的一气呵呵成的改善成本的下降包包括：设计+资材+生产产+物流+销售+间接接部门彻底排排出浪费，反反复推行天天天改善和天天天实践，才会会实现的改善就是要全全体人员自主主性的发挥智智慧生产线不是被被提供的东西西，而是自己己创造出来的的东西。改革革不是一气呵呵成，就无法法发挥大的成成效，而且改改革是依靠全全体人员自主主性的参加，，发挥指挥的的活动4、比对方的的要求先进一一步预估未来两年年的市场价格格丰田式生产方方式提出“什什么都一半””的构想，不不只是“把成成本减半”，，而且“库存存要减半”、、“不良率也也要减半”，，也就是把现现状的数字减减半作为目标标早一步估算，，并且持续改改善与其对方要求求不如先一步步推行，如此此一来就不怕怕对方的要求求。改善，再再改善，更进进一步的改善善5、增加需求求的改善把工厂当作展展示中心在推行改善时时，最好以““总之把自己己公司的工厂厂当作展示中中心。改善势势必需要能创创造出新需求求，重点有两两个：A、工厂的展示中中心；B、改善的水平开开展创造余力开创创新的需求要将改善和新新的需求结合合起来，必须须创造余力，，用这股余力力将改善水平平开展，开创创新的需求。。丰田生产方方式是以费尽尽心思拧出余余力的态度在在进行改善；；思考如何用用更精简的人人数做更大的的生产量第六章如何迈向降低低「成本二分分之一」的步步骤1、从整理整整顿到改善希望恢复竞争争力、培养有有自立精神的的员工，加强员工工的危机意识识一定要清楚知知道公司的状状况，确切了了解周遭的环环境，若是不不了解之下有有危机意识，，那就不能称称之为自立上上所需的健全全危机意识如何改变交付付他人的做法法技术在承包商商，自已员工工却不具备内部人员也一一并具有专业业管理之水平平，也唯有我我们比承包商商强才能做好好2、增加需求求工期预定九十十天而缩短了了二十六天在产品制造上上缩短前置时时间就能发挥挥大幅的成本本削减效果改善要用员工工自已的手去去做才会扎根根员工自己立定定标杆，透过过自己思考，，有自己推行行改善，进一一步制订加工工费用或组装装费用、运费费等作业标准准用（更好更便便宜快速的建建造方法）来来增加需求由缩短工期产产生的成本降降低，效果是是非常明显的的3、迈向成本本减半的八十十三个课题以剔除浪费为为主是追不上上市场的变化化找出浪费加以以改善，以谋谋求成本低减减外，明确将将〈成本减半半〉设为目标标。以剔除浪浪费为主是追追不上变化的的。推展课题解决决型的整体改改善重新评估所有有一切，效率率以“两倍””为目标，费费用及预耗用用时间都以““二分之一””为目标，待待料时间以““零”为目标标若是半半价就就必须须从根根本重重新考考量反反而轻轻松试着用用半价价去想想，从从便宜宜三成成来想想的话话，就就像是是在想想怎样样从鸡鸡蛋里里挑骨骨头一一样，，如果果是半半价，，就必必须从从根本本开始始重新新评估估，反反而轻轻松，，就如如同新新建厂厂房一一样4、可可以与与不可可以改改变的的东西西欢迎便便宜，，但不不接受受品质质的低低劣在重新新评估估成本本时，，一定定要看看清楚楚可以以改变变和不不可以以改变变的公公司。。要一一味的的降价价意味味着整整体公公司制制度的的全部部修正正，但但这样样的生生意是是不可可能长长久的的。食食品的的成本本削减减和其其他的的产品品有别别：在在食品品制造造商或或餐饮饮业中中，因因过于于偏重重降低低成本本，就就会把把品质质或味味道、、口感感牺牲牲。消消费者者是相相当敏敏感的的，他他们欢欢迎便便宜，，但不不接受受品质质的低低劣改善走走向以以价格格为主主体时时，品品质目目标就就不明明确目标有有两个个：成成本要要降到到多少少钱的的“价价格目目标””；““品质质目标标”变更点点若不不具备备全面面整合合性时时，就就不会会显现现成果果旺旺有有外销销产品品，日日益增增多，，必须须要全全部彻彻底重重新评评估。。而且且如果果变更更点未未有全全面整整合性性的话话，预预期的的结果果是不不会出出现的的。漠漠视顾顾客推推定的的改善善在丰丰田式式里就就不叫叫改善善具体活活动———成成本设设计的的方法法1、变变动化化….少人人化①因应应生产产数:直接接人事事费、、利益益成本本等……尽可可能负负担②目视视化：：将因因应生生产数数状况况一览览化2、标标杆法法①以哪哪里为为基准准？：：国内内还是是国外外②对象象（标标杆））的成成本推推估：：如果果自己己公司司制造造多少少钱？？③功能能分析析④市场场评估估3、功功能分分析：：材料料、副副材料料、功功能是是什么么？以哪个个目的的来做做这个个混合合比例例的？？这个调调味料料的目目的是是？这个品品牌表表达的的目的的是？？…等等第七七章章把每天天的改改善在在损益益表上上表现现出来来—为为了经经营的的财报报1、从从流水水账上上什么么都看看不见见只靠流流水帐帐、过过期的的数字字是无无法经经营的的经营者者须具具备的的是决决策速速度，，而决决策判判断则则需要要迅迅速速且正正确的的数字字，流流水帐帐或是是过期期的收收支报报表是是无法法寄望望正确确敏捷捷的判判断为为基础础的。。工厂厂必须须每周周作检检讨和和绩效效考核核。会计不不是为为了结结算，，而是是为了了经营营要整理理出对对经营营者有有帮助助并自自己容容易了了解的的资料料重要的的是想想要做做什么么，会会计可可以随随后处处理有效的的用数数字来来掌握握每天天改善善的努努力，，并不不需要要任何何的流流水帐帐表2、决决定原原单位位从来没没有想想过成成本之之类的的事情情高层本本身没没有掌掌握住住成本本成本意意识薄薄弱，，并不不只限限于员员工，，高层层需要要掌握握住最最关键键的〈〈价格格减多多少就就会有有利润润〉而而方可可与原原料制制造商商进行行交涉涉决定原原单位位让现现场掌掌握成成本常被说说“要要有成成本意意识””，若若是是以成成本减减半为为目标标，首首先必必须要要让现现场掌掌握实实际成成本，，再设设立基基准成成本3、设设定基基准成成本成本是是为了了要清清楚确确定什什么是是问题题成本是是为了了要减减低而而存在在？成成本是是为了了确定定什么么是问问题而而存在在达成之之后再再设定定新的的基准准成本本达成基基本成成本，，如果果认为为“这这样就就好””的话话，进进步便便就此此停止止了。。没有有标准准或基基准的的地方方，就就没有有进步步4、生生产线线管理理者就就是经经营者者，必必须知知道每每天的的收支支就算拼拼命地地制造造东西西如果果卖不不出去去也会会很很困挠挠吧灌输他他们半半成品品是如如何无无用的的观念念，即即使是是领班班，同同样也也必须须是现现场场的经经营者者。这这是相相当久久远以以前的的事情情了，，当然然也无无法掌掌握““制造造力””改善善力力、、指指导导属属下下的的培培育育力力、、然然后后是是成成本本意意识识制定定作作业业标标准准，，进进行行改改善善，，使使其其标标准准化化起起来来建立立管管理理者者能能够够感感受受到到〈〈自自已已是是经经营营者者〉〉的的架架构构改善善以以及及作作业业标标准准的的更更新新都都是是为为了了更更便便宜宜的的制制造造出出更更好好的的产产品品第八八章章间接接部部门门的的「「功功能能」」战战略略如如何何——幕幕僚僚是是为为谁谁在在工工作作1、、间间接接部部门门之之成成本本削削减减与与生生产产力力提提升升巨额额的的间间接接费费用用是是否否有有导导致致竞竞争争力力丧丧失失（1））成成本本如如果果削削减减一一至至二二成成，，但但间间接接部部门门不不改改变变的的话话，，是是不不可可能能产产生生压压倒倒性性的的价价格格竞竞争争力力的的（2））如如何何改改善善白白领领阶阶级级的的生生产产力力（3））虽虽然然生生产产现现场场在在拼拼命命的的减减少少微微少少的的成成本本而而努努力力，，但但间间接接部部门门却却不不检检讨讨，，这这对对于于降降低低成成本本的的脚脚步步缓缓慢慢是是让让人人感感到到无无可可奈奈何何间接接部部门门不不改改变变的的话话直直接接部部门门也也无无法法改改变变（1））幕幕僚僚的的意意识识改改革革（2））间间接接部部门门的的瘦瘦身身化化（3））间间接接部部门门本本身身的的事事业业部部化化间接接部部门门的的意意识识改改革革是是高高层层的的责责任任（1））根根据据工工作作是是为为了了谁谁而而做做来来决决定定：：任任务务为为谁谁而而做做，，管管理理部部为为谁谁？？采采购购为为谁谁？？（2））如如果果不不明明白白是是为为谁谁做做的的话话，，那那么么这这份份工工作作就就一一定定没没有有其其价价值值（3））要要非非常常强强烈烈的的意意识识到到““顾顾客客””的的存存在在。。重重要要的的是是让让大大家家确确实实有有这这样样的的观观念念：：工工厂厂就就是是你你的的顾顾客客2、、工工安安不不成成问问题题是否否变变成成（（脱脱离离现现场场主主义义））的的情情形形（1））间间接接部部门门及及幕幕僚僚职职员员是是为为了了什什么么而而存存在在？？其其任任务务是是什什么么？？（2））间间接接部部门门及及幕幕僚僚本本来来就就是是服服务务部部门门、、支支援援部部门门。。（3））最最重重要要的的是是自自己己对对工工作作感感到到骄骄傲傲，，并并由由此此萌萌发发向向上上的的心心（4））办公公室室的的办办公公环环境境通通常常优优越越于于现现场场，，““只只叫叫人人来来，，却却不不自自己己去去现现场场””，，到到底底会会产产生生什什么么后后果果呢呢？？（5））企企业业的的安安全全活活动动要要得得以以真真正正的的开开始始向向现现场场扎扎根根只光光靠靠海海报报是是无无法法达达成成〈〈安安全全第第一一〉〉的的“零零不不良良率率””、、““零零灾灾害害””固固然然对对成成本本降降低低大大有有益益处处，，但但常常因因无无法法办办到到而而放放弃弃，，原原因因就就是是““安安全全活活动动””变变成成了了脱脱离离现现场场的的““主主题题””彻底底使使工工作作容容易易化化，，就就可可连连接接到到安安全全、、环环境及及生生产产力力要考考虑虑到到““为为了了生生产产现现场场需需要要的的是是什什么么””、、““为为了了要要让让生生产产现现场场的的工工作作更更容容易易完完成成能能做做什什么么”3、、首首先先移移除除人人手手试试试试看看要有有不不增增加加固固定定成成本本，，并并尽尽可可能能地地将将之之减减少少的的意意识识（1））要要尽尽量量的的以以拥拥有有多多种种维维修修技技能能为为目目标标（2））在在员员工工人人数数方方面面要要弹弹性性化化，，主主要要在在必必须须的的员员工工人人数数上上，，能能够够相相互互转转移移的的人人员员最最小小化化（3））各各部部门门都都不不轻轻易易增增加加固固定定费费用用间接接部部门门的的少少人人化化及及活活人人化化减少少现现有有的的员员工工，，并并勇勇敢敢较较少少的的人人员员完完成成间间接接部部门门原原来来的的工工作作，，通通常常从从分分析析职职务务内内容容来来切切入入要减少人手时时，就移除优优秀的人能够让大家抱抱有危机意识识的话，应该该是可以做到到的4、推动间接接部门的{目目视化}「只要问A先生他什么都都不知道」并并不是句句夸奖的的话（1）工作的的内容及做法法是否有落实实“目视化””（2）推行整整理整顿工作作（3）保持在在让每个人都都知道的状态态是最理想的的间接部门的改改善首先要从从作业标准的的制作开始间接部门的工工作要确实标标准化，并思思考“是否有有更好的做法法”将黑白标示表表应用在间接接部门社长经理制作制定年月日平平成131月5日修订年月日平平成14年11月1日财务处黑白标标表后续备注：1人可完成如如预期可完成成状状况发生时时会应付需要要改改善跟指导导承前5、基准是否否是〈为了顾顾客〉不是加强劳动动而是透过改改善的少人化化如果时间紧迫迫，就在条件件许可的某个个程度上，先先移除人手，，用留下来的的人来工作自已是为了什什么要做这个个工作的呢要问“到现在在为止做过的的工作真的全全部都是必要要的吗？”间接部门中隐隐藏着很多白白费力气的工工作读取不完的数数据、拟订根根本不去做的的计划、制作作同样的资料料多次等，好好不容易完成成的工作却称称不上是为了了客户所做的的努力第九章培育强于「成成本二分之一一」战略的员员工1、不只是要要告知数字，，更要使其理理解数字没有目标的成成本降低会使使员工情绪低低落（1）在推展展丰田式改善善上，重要的的是“目视化化”是否渗透透至全公司。。（2）经营者的任务务在于把自己己在想什么、、以什么为目目标、为达成成的课题是什什么等，正确确的传达给员员工。只有怠怠惰于这种努努力的经营者者才会感叹““我们的员工工危机意识不不够”，如此此的话，改善善的风气绝对对不会产生。。（3）没有有目标的成本本降低，只会会使得员工情情绪低落2、从〈只注注意到〉成为为〈注意到了了就马上行动动〉[三个臭皮匠匠胜过诸葛亮亮]来轻松提提案（1）即使有有问题也不思思考替代方案案，那并非””因为是越权权行为而回避避，而是推卸卸责任而已。。（2）该如如何办才更轻轻松的对策就就应同改善提提案联系起来来，也不必把把改善提案想想像成什么困困难的事情，，只要想想平平常感觉到的的小问题“该该如何做”，，改善案就会会源源不绝的的出来了。（3）推行行三人合作的的提案制度：：发觉的人、、出主意的人人和把主意具具体化的人。。伴随具体的行行动就不会有有情绪问题和“改善要大大家参与”同同样重要的是是，立刻实行行改善案的行行动力。改善善案不单是比比赛提案件数数多少的活动动，有多少提提案转成行动动才是重要的的，有了行动动的风气之后后，改善才能能超向真正的的落实。不是“已经如如此顺利的进进展了”，，而是“还有有如此多的课课题”有了可以轻松松提案、能够够立即推行的的风气，提出出智慧就变成成家常便饭了了。3、培育五感感高手对现场的关心心和兴趣已逐逐渐淡薄（1）要是有有疑问、困扰扰，或是想到到什么提示，，只要到现场场去就行了了。只有现场场才是学习的的地方。到了了现场才能辨辨别出所想的的是好是坏，，并产生出新新的问题点。。（2）丰田田式的改善方方案完全是以以现物现地为为基准。“现现场、现物、、现象”的““三现主义””需要持续不不断的传承。。可靠并能发挥挥其真正价值值的是五感事实上，纵使使推展到多么么的电脑化、、自动化，制制造的基础要要在体验和经经验中证实，，现场感觉丰丰富的“熟练练技术”是不不可欠缺的。。透过体验学习习唤起造物现现场的喜悦体验、体感很很难用言语传传达，“与其其不断争论，，不如姑且让让他们亲身体体验，让他们们嘻嘻哈哈快快乐的去做””透过体验学学习，让三现现主义确实的的扎跟，和操操作技术的提提升相互连接接，进而一定定会对安全性性有所贡献。。4、告别习惯惯与常识重视习惯，常常识的经验者者无法进行改改善(1)经验者者和技能者的的不同在于，，经验者是对对指派的职务务做了很长时时间的人，他他们更加重视视过去的习惯惯或惯例；（2）技能者者是以自己的的经验为基础础，去挑战别别的工作、新新的事物，而而获得成果的的人。今后的的改善必须由由技能者来胜胜任，“启动动脱离常识””，不受习惯惯和常识约束束想法和看法法。改善从质疑〈〈为什么，为为了什么〉开开始改善是从对每每个现有的活活动、工作的的相关方式开开始，必定会会受到习惯和和常识的影响响，如果想培培养出不受其其影响的员工工，首先必须须将高阶层从从经验者改变变成技能者。。5、从〈评价价〉到〈理解解〉希望的不是被被评估而是被被理解（1）一些公公司一方面裁裁撤既有员工工，一方面录录用名校大学学生（2）现在的的年轻人，从从小就只有被被评价，故会会有希望不是是评价而是被被理解把员工视为宝宝藏，培育超超越自已的部部属（1）其实做做得到的事情情都因人而异异，不要去比比较，只要能能够拓展自己己的长处就好好了。（2）“思考考是幕僚的工工作，生产线线的人只要按按照指示活动动手脚就好了了。”的想法法是无法推行行改善的。设设法激励每个个人都努力的的想法去达到到比各自稍高高一点的等级级就足够了。。最好拥有各式式各样的宝藏藏不采纳做不到到的理由，必必须让其思考考如何做才能能做得好。6、意识的平平准化与学习习组织的诞生生〈不知道就是不不知道〉是行行不通的（1）在丰田田，“不知道道就是不知道道”是绝对行行不同的。（2）高层领领导者首先做做到遇到不知知道的事情时时，要自己进进行学习“连连一开始不知知道的内容，，下次再碰到到时，熟知的的会让人吃惊惊”第十章更上一层楼1、要持续改改善达到最便便宜的“市场场成本”改善的目的在在于降低成本本2、共享健全全的危机意识识不好的经验不不想再经历一一次高层领导本身身不拼命是不不行的，“企企业如果不在在交期、品质质、成本上明明确的打出其其特色，是很很难生存的。。如果企业有有其特色，则则将会被需要要”重点是在于要要动或不动“所谓危机意意识是什么？？”面对于这这样的疑问，，回答是“那那就是，不满满足现状，对对未来抱持着着欲望，并在在实际上付诸诸行动”3、高层的任任务是持续不不断的叮咛高层为了改善善所需有的心心理准备第一个是必须须提出具体的的目标，设定定将何种工作作以何种方方法，用多多少时间来做做好的详细步步骤创造享受改善善的快乐气氛氛第二个是高层层领导者要用用心去持续改改造改革的快快乐气氛。改改善的秘诀就就是“要轻松松快乐的去做做”第三个是表现现在高层主管管，所谓的““改善工作要要坚持到最后后彻底完成””的强烈意志志不要放弃而要要坚忍不拔地地持续做下去去应该是“持续续坚持的文化化”！4、迈向永远远不败的改善善才降低一成马马上就会被迎迎头赶上“确实孜孜不不倦的降低成成本，就会迈迈向康庄大道道”勿使改善以<改善游戏>终了实现这种改善善的关键，还还是在于我们们活动的原点点“创意工夫夫”与“团队队精神”，重重要的还是要要有再提升层层次的决心，，使改善变成成“永远不败败的改善”5、彻底的改改善就能成就就改革躁进会使改善善半途而废彻底的改善就就能成就改革革：——改善不是是由上面的人人授予，而是是由员工每个个人一面思考考一面推行；——改善要持持续努力到成成为“文化””透过改善人会会成长，而成成长起来的人人又会更进一步推动动改善改善不只是要要改善就好了了，而是要通通过改善使人人成长。改善善是否已已经进行顺利利，可用人才才是否已经培培养出来的尺尺度来衡量，，而不是用数