用友集团管控的模式与方案

中国集团化企业和国际先进企业的差距用友NC集团管控方案

主要内容中国集团化企业和国际先进企业的差距主中国集团企业的特点分析1、本地化经营，对市场和客户比较了解2、比较成熟的销售渠道、供应商3、跨行业经营4、规模和业务经过快速增长5、部分企业有本地化的品牌优势6、部分企业得到政府的支持或扶持中国集团企业的特点分析1、本地化经营，对市场和客户比较了解关键指标对比中国集团化企业国际化先进企业对比项目人均产值、人均利润低高企业收入迅速提高提高速度降低资产规模迅速扩大增长速度降低员工收入低高资源消耗（人财物）大小单位收入的管理费用高低关键指标对比中国集团化企业国际化先进企业对比项目人均产值、人管理手段落后，管控力度小是关键差距之一表现结果改进建议配合战略落实的资源部署不到位资源浪费加强预算管理配合战略执行的责任落实不清晰降低资源效率改进考评体系业务协同紧密度差降低集团规模效益加强集中管理--资金分散、采购分散、资产分散资金使用成本、采购成本提高，资产设备使用率降低资金集中管理、集中采购管理，统一资产管理基础管理薄弱管理成本高借助信息化，完善基础管理--基本档案、信息标准，业务流程不一致业务复制、管理复制难度大建立统一的信息化平台管理模式、制度落实难，监控难企业风险增大加强内控管理手段落后，管控力度小是关键差距之一表现结果改进建议配合战集团企业的管理模式财务投资型战略管控型业务经营型投资回报为基础资源投放决策重大经营管理事项决策财务监控（预算）为基础经营管理策略监控资源部署与使用监控评价考核财务与业务全面监管经营管理策略与模式制定资源部署与使用控制成本费用控制全面业绩考核经营管理网络化平台（电子商务平台P-B2B）集中管理（集中、协同、共享）集团企业的管理模式财务投资型战略管控型业务经营型投资回报为基用友NC—集团管控解决方案风险管理决策支持业绩管理集团财务管理集团采购与资产管理集团人力资源管理全面计划预算管理资金管理费用管理资金监控集团财务核算集中采购管理集团资产管理人事信息管理组织管理薪资福利管理招聘、培训、时间管理绩效管理会计报表合并报表财务分析报表资产管理报表人事管理报表业务统计报表内部控制多会计准则多语言不同审计要求国际结算模式用友NC—集团管控解决方案风险管理决策支持业绩管理集团财务管预算管理市场年度目标资源如何部署？使用效果如何？预算如何调整？战略考评好战略是企业成功的前提预算管理是否按部署使用？预算管理市场年度目标资源如何部署？使用效果如何？预算如何调整问题分析部署体系不完整依据不充分过程繁琐—效率低下使用不按部署使用使用进度模糊成为权力者的私有资源效果过程中的效果无法获知考评依据单一调整困难依据缺乏问题分析部署体系不完整使用不按部署使用效果过程中的效果无法获基本条件模式组织制度手段财务预算关键指标精细化决策组织管理组织责任组织预算管理岗位责任制度、预算报告制度、预算审批制度、预算调整制度、预算控制制度、预算考评制度、预算外审批制度流程编制流程审批流程预算外审批调整流程有效的信息化手段基本条件模式组织制度手段财务预算决策组织预算管理岗位责任制度预算管理解决方案预算分析预算调整预测预算体系预算目标预算编制可裁减、工作流驱动战略与目标管理BPMKPIERPFI/SCM//HR预算执行预算考核电子表格无缝集成预算考核评价关键点：1、模式选择2、组织体系3、管理制度4、样表体系5、关键流程6、预算分析价值：1、支持企业建立基于集团战略落实的全面预算管理组织；2、支持企业建立基于集团战略分解的全面预算编制体系；3、帮助企业规范预算管理体系和流程，快速方便的编制年度计划预算；4、实时获取各计划预算执行数据，为预算执行监控、分析、调整提供技术手段；5、通过预制基本控制方案、分析模型、评价模型，为集团绩效分析与评价奠定基础。预算管理解决方案预算分析预算调整预测预算体系预算目标预算编制资金管理解决方案财务会计核算A资金管理中心现金流入现金存量现金流出内部员工销售(应收款)内部费用计划控制采购（应付款）财务会计平台内部结算支出计划控制收入计划考核评价网银系统网上报账集团总部下属企业主管下属企业供应商客户商业银行资金管理模式：三算合一集中监控关键价值：

1、掌控集团完整的资金流；2、维持资金流动的均衡性，防范资金风险；3、降低资金占用和使用成本；4、充分利用商业银行的金融服务。资金管理解决方案财务会计核算A资金管理中心现金流入现金存量现三算合一模式

资金预算平衡资金需求、资金结算处理日常业务、财务核算反映业务结果应用场景系统应用部署图三算合一模式

资金预算平衡资金需求、资金结算处理日常业务、财用友集团管控的模式与方案集中监控模式

集中监控成员单位现金流，以行政手段调配资金

系统应用部署图应用场景集中监控模式

集中监控成员单位现金流，以行政手段调配资金

系集中采购方案集中采购、集中收货集中结算、内部调拨

集团强力控制，商流、物流、资金流多用于对同一地点得下属企业1集中采购、分散收货集中结算、内部调拨

集团强化对资金的控制多适用于对异地工厂的管理2集中采购、分散收货分散结算、各自使用集团强调对商流的集中控制多用于对同一地点得下属企业3统采合同控制的集中采购集团通过采购合同来管控下属企业的采购业务下属企业执行采购合同4集中采购业务模式管理模式：1、传统的“三权分离”----“四权分离”----“五权分离”

2、ISO9000质量标准体系

3、供应商配额管理集中采购方案集中采购、集中收货集团强力控制，商流、物流、资集团企业内部控制的重点内容1、销售与收款内控目标：保证销售收入的真实性和合理性；

保证商品及货款的安全完整；保证销售折扣与折让的适度性；

保证销售退回的合理性。

销售合同销售订单发货销售结算内部控制点：销售合同、发货与结算的分离；

信用政策与信用条件；收款政策的制定与执行；

发票管理；

回佣透明。

集团企业内部控制的重点内容1、销售与收款内控目标：销售合同销集团企业内部控制的重点内容2、购货及付款内控目标：保证采购业务与单位生产﹑销售和管理的要求相一致；保证支付款项后获得相应的物品和劳务；保证应付账款记录的真实性和合理性；合理地揭示单位应享有的折扣﹑折让。

采购合同采购订单收货采购结算内部控制点：适当授权(特别是对超预算或预算外项目)；程序透明(防止暗箱操作)﹑独立验收(验收人员的独立性)；付款审批(以订购单或购货合同﹑验收单﹑支出凭单以及供应商发票等为基础)；及时对账(及时﹑独立)。集团企业内部控制的重点内容2、购货及付款内控目标：采购合同采集团企业内部控制的重点内容3、工程项目内控目标：

杜绝工程实施中的违规违纪行为；保证工程开支的经济与有效。招投标评标、定标工程建设工程决算采购结算内部控制点：建立严格的工程招标、投标、评标和定标的工作流程；工程概预算的制定与审核；工程施工与工程监理的结合；价款支付的合法与有效；工程决算及其审计。

集团企业内部控制的重点内容3、工程项目内控目标：招投标评标、集团企业内部控制的重点内容4、对外投资内控目标：保证对外投资符合集团的整体战略；保证投资行为的合法性；保证投资的效益性。

项目立项投资分析投资监控投资收益内部控制点：对外投资项目可行性研究与评估控制；对外投资的决策与执行控制；对外投资处置的审批与执行控制。

集团企业内部控制的重点内容4、对外投资内控目标：项目立项投资集团企业内部控制的重点内容5、筹资内控目标：保证筹资决策的有效性，有利于降低资金总成本；确保筹资的合法性；确保对筹资业务的合理授权。

筹资方案确定筹资协议资金到位偿付内部控制点：筹资方案的拟定与决策控制；筹资合同或协议的订立与审核控制；与筹资有关的各种款项偿付的审批与执行控制；筹资业务的执行与相关会计记录控制。

集团企业内部控制的重点内容5、筹资内控目标：筹资方案确定筹资集团企业内部控制的重点内容6、担保内控目标：杜绝违规担保，确保担保合法性。

内部控制点：（1）确定担保范围；（2）担保风险评估；（3）担保业务审批控制；（3）担保业务执行控制。

集团企业内部控制的重点内容6、担保内控目标：内部控制点：集团企业内部控制的重点内容7、成本费用内控目标：（1）成本费用支出的真实性；（2）成本费用的合理性；（3）成本费用的合法性。

内部控制点：（1）成本费用预算的编制与审批的控制；（2）成本费用支出的审批与执行的控制；（3）成本费用支出的执行与相关会计记录的控制；（4）对成本费用业务建立严格的授权批。集团企业内部控制的重点内容7、成本费用内控目标：内部控制点：集团企业内部控制的重点内容８、固定资产购置内控目标：确保固定资产购置决策的合理性和有效性；保证固定资产购置的现金流出有相应的现金做保障；杜绝未经授权的固定资产购置行为。内部控制点：固定资产投资预算的编制与审批控制；固定资产的取得、验收与款项支付控制。外部获取固定资产应办理验收手续，出具验收报告(验收单)，并与购货合同、供应商的发货单及投资方、捐赠方等提供的有关凭据、资料进行核对。单位应当建立固定资产验收制度，单位固定资产管理部门、使用部门和财会部门应当参与固定资产验收工作；固定资产投保的申请与审批。集团企业内部控制的重点内容８、固定资产购置内控目标：内部控制集团企业内部控制的重点内容９、货币资金内控目标：保证货币资金业务会计核算资料准确可靠；保证货币资金安全完整；保证货币资金业务合规合法；保证货币资金结算及时准确。

内部控制点：审批

(符合授权,真实合法)；

审核

(内容完整、合规，手续完备)；

收付(正确及时)；

稽核

(证证相符)；

记账

(收支有据可查,账簿相互制约)；

对账

(账账相符﹑账实相符)；

清点

(每日每时实有数,账实相符)；

盘点

(完整正确,账实相符)。

集团企业内部控制的重点内容９、货币资金内控目标：内部控制点：业绩管理、决策支持解决方案业绩管理、决策支持解决方案高管应用场景战略管理地图风险指标预警关键KPI指标监控动态经营分析关键性能指标关键业务分析战略分析综合经济信息高管应用场景战略管理地图风险指标预警关键KPI指标监控动态经应用场景-杜邦分析模型应用场景-杜邦分析模型应用场景-应收账款地域分析应用场景-应收账款地域分析财务主题分析——现金分析财务主题分析——现金分析财务主题分析——资产运营能力分析财务主题分析——资产运营能力分析财务主题分析－短期投资分析投资品种钻取财务主题分析－短期投资分析投资品种钻取用友NC--集团化管理全面解决方案整体架构内外统一门户（PORTAL）(协同OA）内部经营管理平台（UAP)二次开发平台应用集成平台（SOA)电子商务平台（P-B2B）全面计划预算管理业绩管理（制造业、流通业、金融、房地产等各行业核心业务管理）资金管理资产管理人力资源管理财务会计责任会计财务报表管理报表个性化开发第三方系统客户协同业务供应商协同业务客户结算对账供应商结算对账用友NC--集团化管理全面解决方案整体架构内外统一门户（PO用友集团管控的模式与方案中国集团化企业和国际先进企业的差距用友NC集团管控方案

主要内容中国集团化企业和国际先进企业的差距主中国集团企业的特点分析1、本地化经营，对市场和客户比较了解2、比较成熟的销售渠道、供应商3、跨行业经营4、规模和业务经过快速增长5、部分企业有本地化的品牌优势6、部分企业得到政府的支持或扶持中国集团企业的特点分析1、本地化经营，对市场和客户比较了解关键指标对比中国集团化企业国际化先进企业对比项目人均产值、人均利润低高企业收入迅速提高提高速度降低资产规模迅速扩大增长速度降低员工收入低高资源消耗（人财物）大小单位收入的管理费用高低关键指标对比中国集团化企业国际化先进企业对比项目人均产值、人管理手段落后，管控力度小是关键差距之一表现结果改进建议配合战略落实的资源部署不到位资源浪费加强预算管理配合战略执行的责任落实不清晰降低资源效率改进考评体系业务协同紧密度差降低集团规模效益加强集中管理--资金分散、采购分散、资产分散资金使用成本、采购成本提高，资产设备使用率降低资金集中管理、集中采购管理，统一资产管理基础管理薄弱管理成本高借助信息化，完善基础管理--基本档案、信息标准，业务流程不一致业务复制、管理复制难度大建立统一的信息化平台管理模式、制度落实难，监控难企业风险增大加强内控管理手段落后，管控力度小是关键差距之一表现结果改进建议配合战集团企业的管理模式财务投资型战略管控型业务经营型投资回报为基础资源投放决策重大经营管理事项决策财务监控（预算）为基础经营管理策略监控资源部署与使用监控评价考核财务与业务全面监管经营管理策略与模式制定资源部署与使用控制成本费用控制全面业绩考核经营管理网络化平台（电子商务平台P-B2B）集中管理（集中、协同、共享）集团企业的管理模式财务投资型战略管控型业务经营型投资回报为基用友NC—集团管控解决方案风险管理决策支持业绩管理集团财务管理集团采购与资产管理集团人力资源管理全面计划预算管理资金管理费用管理资金监控集团财务核算集中采购管理集团资产管理人事信息管理组织管理薪资福利管理招聘、培训、时间管理绩效管理会计报表合并报表财务分析报表资产管理报表人事管理报表业务统计报表内部控制多会计准则多语言不同审计要求国际结算模式用友NC—集团管控解决方案风险管理决策支持业绩管理集团财务管预算管理市场年度目标资源如何部署？使用效果如何？预算如何调整？战略考评好战略是企业成功的前提预算管理是否按部署使用？预算管理市场年度目标资源如何部署？使用效果如何？预算如何调整问题分析部署体系不完整依据不充分过程繁琐—效率低下使用不按部署使用使用进度模糊成为权力者的私有资源效果过程中的效果无法获知考评依据单一调整困难依据缺乏问题分析部署体系不完整使用不按部署使用效果过程中的效果无法获基本条件模式组织制度手段财务预算关键指标精细化决策组织管理组织责任组织预算管理岗位责任制度、预算报告制度、预算审批制度、预算调整制度、预算控制制度、预算考评制度、预算外审批制度流程编制流程审批流程预算外审批调整流程有效的信息化手段基本条件模式组织制度手段财务预算决策组织预算管理岗位责任制度预算管理解决方案预算分析预算调整预测预算体系预算目标预算编制可裁减、工作流驱动战略与目标管理BPMKPIERPFI/SCM//HR预算执行预算考核电子表格无缝集成预算考核评价关键点：1、模式选择2、组织体系3、管理制度4、样表体系5、关键流程6、预算分析价值：1、支持企业建立基于集团战略落实的全面预算管理组织；2、支持企业建立基于集团战略分解的全面预算编制体系；3、帮助企业规范预算管理体系和流程，快速方便的编制年度计划预算；4、实时获取各计划预算执行数据，为预算执行监控、分析、调整提供技术手段；5、通过预制基本控制方案、分析模型、评价模型，为集团绩效分析与评价奠定基础。预算管理解决方案预算分析预算调整预测预算体系预算目标预算编制资金管理解决方案财务会计核算A资金管理中心现金流入现金存量现金流出内部员工销售(应收款)内部费用计划控制采购（应付款）财务会计平台内部结算支出计划控制收入计划考核评价网银系统网上报账集团总部下属企业主管下属企业供应商客户商业银行资金管理模式：三算合一集中监控关键价值：

1、掌控集团完整的资金流；2、维持资金流动的均衡性，防范资金风险；3、降低资金占用和使用成本；4、充分利用商业银行的金融服务。资金管理解决方案财务会计核算A资金管理中心现金流入现金存量现三算合一模式

资金预算平衡资金需求、资金结算处理日常业务、财务核算反映业务结果应用场景系统应用部署图三算合一模式

资金预算平衡资金需求、资金结算处理日常业务、财用友集团管控的模式与方案集中监控模式

集中监控成员单位现金流，以行政手段调配资金

系统应用部署图应用场景集中监控模式

集中监控成员单位现金流，以行政手段调配资金

系集中采购方案集中采购、集中收货集中结算、内部调拨

集团强力控制，商流、物流、资金流多用于对同一地点得下属企业1集中采购、分散收货集中结算、内部调拨

集团强化对资金的控制多适用于对异地工厂的管理2集中采购、分散收货分散结算、各自使用集团强调对商流的集中控制多用于对同一地点得下属企业3统采合同控制的集中采购集团通过采购合同来管控下属企业的采购业务下属企业执行采购合同4集中采购业务模式管理模式：1、传统的“三权分离”----“四权分离”----“五权分离”

2、ISO9000质量标准体系

3、供应商配额管理集中采购方案集中采购、集中收货集团强力控制，商流、物流、资集团企业内部控制的重点内容1、销售与收款内控目标：保证销售收入的真实性和合理性；

保证商品及货款的安全完整；保证销售折扣与折让的适度性；

保证销售退回的合理性。

销售合同销售订单发货销售结算内部控制点：销售合同、发货与结算的分离；

信用政策与信用条件；收款政策的制定与执行；

发票管理；

回佣透明。

集团企业内部控制的重点内容1、销售与收款内控目标：销售合同销集团企业内部控制的重点内容2、购货及付款内控目标：保证采购业务与单位生产﹑销售和管理的要求相一致；保证支付款项后获得相应的物品和劳务；保证应付账款记录的真实性和合理性；合理地揭示单位应享有的折扣﹑折让。

采购合同采购订单收货采购结算内部控制点：适当授权(特别是对超预算或预算外项目)；程序透明(防止暗箱操作)﹑独立验收(验收人员的独立性)；付款审批(以订购单或购货合同﹑验收单﹑支出凭单以及供应商发票等为基础)；及时对账(及时﹑独立)。集团企业内部控制的重点内容2、购货及付款内控目标：采购合同采集团企业内部控制的重点内容3、工程项目内控目标：

杜绝工程实施中的违规违纪行为；保证工程开支的经济与有效。招投标评标、定标工程建设工程决算采购结算内部控制点：建立严格的工程招标、投标、评标和定标的工作流程；工程概预算的制定与审核；工程施工与工程监理的结合；价款支付的合法与有效；工程决算及其审计。

集团企业内部控制的重点内容3、工程项目内控目标：招投标评标、集团企业内部控制的重点内容4、对外投资内控目标：保证对外投资符合集团的整体战略；保证投资行为的合法性；保证投资的效益性。

项目立项投资分析投资监控投资收益内部控制点：对外投资项目可行性研究与评估控制；对外投资的决策与执行控制；对外投资处置的审批与执行控制。

集团企业内部控制的重点内容4、对外投资内控目标：项目立项投资集团企业内部控制的重点内容5、筹资内控目标：保证筹资决策的有效性，有利于降低资金总成本；确保筹资的合法性；确保对筹资业务的合理授权。

筹资方案确定筹资协议资金到位偿付内部控制点：筹资方案的拟定与决策控制；筹资合同或协议的订立与审核控制；与筹资有关的各种款项偿付的审批与执行控制；筹资业务的执行与相关会计记录控制。

集团企业内部控制的重点内容5、筹资内控目标：筹资方案确定筹资集团企业内部控制的重点内容6、担保内控目标：杜绝违规担保，确保担保合法性。

内部控制点：（1）确定担保范围；（2）担保风险评估；（3）担保业务审批控制；（3）担保业务执行控制。

集团企业内部控制的重点内容6、担保内控目标：内部控制点：集团企业内部控制的重点内容7、成本费用内控目标：（1）成本费用支出的真实性；（2）成本费用的合理性；（3）成本费用的合法性。

内部控制点：（1）成本费用预算的编制与审批的控制；（2）成本费用支出的审批与执行的控制；（3）成本费用支出的执行与相关会计记录的控制；（4）对成本费用业务建立严格的授权批。集团企业内部控制的重点内容7、成本费用内控目标：内部控制点：集团企业内部控制的重点内容８、固定资产购置内控目标：确保固定资产购置决策的合理性和有效性；保证固定资产购置的现金流出有相应的现金做保障；杜绝未经授权的固定资产购置行为。内部控制点：固定资产投资预算的编制与审批控制；固定资产的取得、验收与款项支付控制。外部获取