六西格玛管理概述

主讲人：程维虎Email:chengweihu@六西格玛管理概述参考资料与教材参考资料[1]MikelHarry,RichardSchroeder,SixSigma,NewYork:Currency,2000.[2]ForrestWBreyfogleIIIetc.,ManagingSixSigma,NewYork:JohnWileyandSons,2001.教材

[3]马林,何桢主编.六西格玛管理(第二版),北京:中国人民大学出版社,2007.

[4]杨军,丁文兴,马小兵,赵宇.统计质量控制,北京:中国质检出版社&中国标准出版社,2012.六西格玛概述六西格玛管理成功要素六西格玛五大行动步骤本节要点σ对应不良率σ对应不良率公差上限±6公差下限±3µ1.56质量水平统计解释百万分之3.4

六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。

——MikelHarry,RichardSchroeder企业生存与发展客户满意连续改进质量成本服务时间6

提高客户满意度，增加利润六西格玛的终极目标

它著重在消除错误、浪费和工作重叠它制订了一套评估完成进度的衡量标准它内含一套解决问题的策略方案六西格玛与Motorola六西格玛(SixSigma)是由美国Motorola的比尔·史密斯于1986年首先提出的，并于当年由企业首席执行官高尔文宣布在企业内开始运用的一种管理概念和相应的管理体系，全力应用到公司的各个方面。

六西格玛的目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质等。

从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，产品不良率只有以前的1/20。

六西西格格玛玛与与Motorola20世纪纪60年代代，，日日本本从从美美国国引引入入了了质质量量控控制制的的思思想想，，先先后后多多次次邀邀请请美美国国著著名名质质量量管管理理大大师师戴戴明明，，朱朱兰兰等等去去日日本本传传授授质质量量管管理理思思想想，，同同时时，，日日本本组组织织认认真真学学习习，，开开创创性性地地实实施施，，使使产产品品质质量量有有了了大大幅幅度度的的提提升升。。到了了20世纪纪70年代代末末，，80年代代初初，，日日本本产产品品凭凭借借过过硬硬的的品品质质，，从从美美国国人人手手中中抢抢占占了了大大量量的的市市场场份份额额。。美美国国的的摩摩托托罗罗拉拉公公司司在在同同日日本本组组织织的的竞竞争争中中，，先先后后失失去去了了收收音音机机、、电电视视机机、、半半导导体体等等市市场场。。六西西格格玛玛与与Motorola从开开始始实实施施的的1986年到到1999年，，公公司司平平均均每每年年提提高高生生产产率率12.3%，产产品品不不良良率率只只有有以以前前的的1/20。到了了1985年公公司司濒濒临临倒倒闭闭。。面面对对残残酷酷的的竞竞争争和和严严峻峻的的生生存存形形势势，，摩摩托托罗罗拉拉公公司司痛痛定定思思痛痛，，得得出出了了这这样样的的结结论论：：“摩摩托托罗罗拉拉失失败败的的根根本本原原因因是是其其产产品品质质量量比比日日本本组组织织同同类类产产品品的的质质量量差差很很多多””。。从而而最最终终总总结结创创建建了了此此管管理理理理念念。。1.起源源和和历历程程1986：Motorola首席席执执行行长长官官高高尔尔文文宣宣布布Motorola开始始运运用用六六西西格格玛玛1989：最最初初由由M.Harry负责责的的六六西西格格玛玛学学会会(SixSigmaAcademy)成立立Motorola,Raytheon,ABB,CDI,Kodak1989/1990：IBM,DCE尝试试运运用用六六西西格格玛玛1993：LarryBossidy将六六西西格格玛玛方方法法引引入入联联合合信信号号1995：GE的JackWelch采用用六六西西格格玛玛1996/97：Allied和GE成功功之之后后，，众众多多公公司司纷纷纷纷采采用用六六西西格格玛玛Siebe,Bombardier,Whirlpool,Navistar,Gencorp,LockheedMartin,Poloroid,Sony,Nokia,JohnDeere1997/98：运运用用六六西西格格玛玛公公司司的的数数目目迅迅速速增增长长BBA,Seagate,Compaq,PACCAR,Toshiba,McKesson,AmEx1999：开开始始呈呈指指数数增增长长。。ASQ开始始提提供供六六西西格格玛玛培培训训课课程程J&J,AirProducts,Maytag,DowChemical,Dupont,Honeywell,PraxAir,Ford,BMW,JohnstoneControls,Samsung六西西格格玛玛与与GE六西西格格玛玛于于1995年被被GE从一一种种全全面面质质量量管管理理方方法法演演变变成成为为一一个个高高度度有有效效的的企企业业流流程程设设计计、、改改善善和和优优化化的的技技术术，，并并提提供供了了一一系系列列同同等等地地适适用用于于设设计计、、生生产产和和服服务务的的新新产产品品开开发发工工具具。。继继而而与与GE的全全球球化化、、服服务务化化、、电电子子商商务务等等战战略略齐齐头头并并进进，，成成为为全全世世界界上上追追求求管管理理卓卓越越性性的的企企业业最最为为重重要要的的战战略略举举措措。。六西西格格玛玛逐逐步步发发展展成成为为以以顾顾客客为为主主体体来来确确定定企企业业战战略略目目标标和和产产品品开开发发设设计计的的标标尺尺，，追追求求持持续续进进步步的的一一种种管管理理哲哲学学。。六西西格格玛玛真正正流流行行并并发发展展起起来来，，是是在在GE公司司的的实实践践，，在在杰克克·韦尔尔奇奇于20世纪纪90年代代发发展展起起来来的的；；六六西西格格玛玛管管理理是是在在总结结了全全面面质质量量管管理理的的成成功功经经验验，，提炼炼了其其中中流流程程管管理理技技巧巧的的精精华华和和最最行行之之有有效效的的方方法法，，成成为为一一种种提提高高企企业业业业绩绩与与竞竞争争力力的的管管理理模模式式。。六西西格格玛玛的的管管理理方方法法重重点点是是将将所有的的工作作作为一一种流程，采用用量化的方法法分析流程中中影响响质量量的因因素，，找出出最关键的的因素素加以改进从而达达到更更高的的客户满满意度度。——Jackwelch6质量水水平首首先是是由摩摩托罗罗拉公公司在在80年代提提出6已成为为许多多世界界级企企业的的质量量目标标6是一种种管理理理念念和竞竞争战战略6是一种种企业业文化化（质质量文文化））6已经为为许多多企业业带来来了显显著的的效益益6反映了了现代代质量量管理理的趋趋势：：客户驱驱动，，持持续改改进，，管理理层支支持，，全员员参与与，跨职能能合作作，并并行质质量工工程2.什么是是六西格玛玛六西格格玛是一套套系统统的业业务改改进方方法体体系，，是旨旨在持持续改改进企企业业业务流流程，，实现现客户户满意意的管管理方方法。。它通通过系系统地地、集集成地地采用用业务务改进进流程程，实实现无无缺陷陷的过过程设设计，，并对对现有有过程程进行行过程程定义义(Define)、测量量(Measure)、分析析(Analyze)、改进进(Improve)、控制制(Control)，简称称DMAIC流程，，消除除过程程缺陷陷和无无价值值作业业，从从而提提高质质量和和服务务、降降低成成本、、缩短短运转转周期期，达达到客客户完完全满满意，，增强强企业业竞争争力。。六西格格玛的的定义义六西格格玛的的五大大流程程DefineAnalysisControlMeasureImprove六西格格玛的的发展展1986摩托罗罗拉提提出六六西格格玛的的质量量目标标1992六西格格玛成成为企企业质质量文文化1995六西格格玛质质量改改进战战略2000后企业整整体业业务改改进战战略六西格格玛的的核心心理念念和解解决问问题的的逻辑辑企业在在业务务流程程和质质量、、成本本、服服务等等方面面存在在问题题优先解解决关关键的的问题题从企业业战略略和顾顾客角角度确确定关关键问问题高层管管理层层明确确企业业的战战略高层管管理层层需要要一个个系统统问题题解决决方案案科学的的问题题解决决方法法和组组织保保证是是系统统解决决方案案的关关键科学的的问题题解决决方法法是DMAIC和DFSS结果：：六西西格玛玛取得得突破破性改改进6的含义义6是企业业发展展的长长期战战略6是一种种管理理变革革6是一种种质量量文化化(客户驱驱动、、数据据说话话等)6提供了了持续续改进进的系系统化化方法法6的应用用已经经由解解决质质量问问题演演绎为为一套套业务务改进的的模式式3.六西格格玛管管理的的核心心理念念和价价值观观六西格格玛价价值观观是六六西格格玛的的理念念、哲哲学，，是组组织推推进六六西格格玛管管理的的指导导原则则和行行为准准则。。六西西格玛玛管理理评价价准则则建立立在以以下相相互关关联的的价值值观基基础之之上：：高层领领导的的作用用顾客驱驱动与与顾客客满意意组织和和员工工的学学习基于数数据和和事实实的管管理无边界界合作作与突突破性性过程程改进进注重重结结果果和和价价值值创创造造高层层领领导导的的作作用用六西西格格玛玛管管理理是是一一项项自上上而而下下的管管理理活活动动，，组织织高高层层领领导导的的支支持持和和参参与与程程度度直直接接决决定定六六西西格格玛玛管管理理实实施施的的成成败败。组组织织的的高高层层领领导导团团队队对对六六西西格格玛玛管管理理应应有有统统一一的的认认识识，，将六六西西格格玛玛价价值值观观融融入入组组织织文文化化，建建立立鼓鼓励励创创新新和和变变革革、、容容忍忍失失败败的的文文化化环环境境；；高高层层领领导导应应从从企企业业的的战战略略和和利利益益相相关关方方的的需需求求出出发发，，制制定定与组组织织战战略略协协调调一一致致的的六六西西格格玛玛战战略略和和战战略略目目标标并层层层层展展开开；；高高层层领领导导应应为为六六西西格格玛玛实实施施建建立立基基础础架架构构和和提提供供资资源源保保证证，，明明确确组组织织的的改改进进机机会会，，组组织织、、鼓鼓励励员员工工参参与与六六西西格格玛玛项项目目，，定定期期参参与与六六西西格格玛玛项项目目评评审审并并对对组组织织六六西西格格玛玛实实施施的的整整体体状状况况进进行行评评估估，，协协调调六六西西格格玛玛的的整整体体推推进进和和排排除除障障碍碍。。高层层领领导导的的作作用用（（续续））高层层领领导导对对六六西西格格玛玛管管理理的的支支持持是是通通过过其其具体体参参与与六六西西格格玛玛管管理理活活动动体现现的的，，高高层层领领导导通通过过营营造造氛氛围围、、制制定定规规划划、、倡倡导导项项目目和和亲亲自自参参与与六六西西格格玛玛管管理理的的实实施施，，可可以以起起到到表表率率作作用用，，并并能能积积极极推推进进六六西西格格玛玛管管理理的的实实施施。。顾客客驱驱动动与与顾顾客客满满意意组织织依依存存于于顾顾客客，，获获得得高高的的顾顾客客满满意意度度和和忠忠诚诚度度是是组组织织所所追追求求的的主主要要目目标标。。然然而而，，顾顾客客只只有有在在其其需需求求和和期期望望得得到到充充分分理理解解并并获获得得满满足足后后，，才才会会满满意意和和忠忠诚诚。。组组织织应应当当深深入入了了解解顾顾客客当当前前和和未未来来的的需需求求和和期期望望，，并并关关注注其其动动态态变变化化，，以以此此驱驱动动质质量量改改进进，，消消除除缺缺陷陷，，为为顾顾客客解解决决问问题题，，满满足足顾顾客客需需求求并并争争取取超超越越顾顾客客期期望望，，从从而而建建立立良良好好的的顾顾客客关关系系，，不不断断增增进进顾顾客客满满意意和和忠忠诚诚。。在六六西西格格玛玛管管理理中中，，以顾顾客客(包括括内内部部顾顾客客)为中中心心是是最最优优先先的的事事情情，强强调调““倾倾听听顾顾客客的的声声音音””，，倾倾听听顾顾客客的的需需求求、、期期望望和和偏偏好好，，倾倾听听顾顾客客的的满满意意和和不不满满意意。。六六西西格格玛玛管管理理从从倾倾听听顾顾客客的的声声音音开开始始，，基基于于顾顾客客需需求求选选择择项项目目、、驱驱动动改改进进并并评评价价改改进进成成果果，，即即一一切切以以顾顾客客满满意意和和为为顾顾客客创创造造价价值值为为中中心心。。组织织和和员员工工的的学学习习六西西格格玛玛管管理理能能够够有有效效地地推推进进组组织织和和个个人人的的学学习习，，是是构构建建学习习型型组组织织的有有效效方方式式。。六六西西格格玛玛管管理理强强调调学学以以致致用用，，将将系系统统的的培培训训体体系系和和六六西西格格玛玛改改进进项项目目结结合合起起来来，，将将个个人人学学习习、、绩绩效效改改进进和和组组织织学学习习有有效效融融合合，，通通过过六六西西格格玛玛项项目目将将学学习习活活动动和和成成果果植植根根于于组组织织的的业业务务过过程程改改进进，，六六西西格格玛玛项项目目成成果果的的共共享享平平台台进进一一步步促促进进了了六六西西格格玛玛知知识识在在组组织织内内的的传传播播和和渗渗透透。。实施施六六西西格格玛玛管管理理的的组组织织应应建立立系系统统的的、、面面向向组组织织不不同同层层次次需需求求的的培训训体体系系，激激励励员员工工积积极极参参与与六六西西格格玛玛项项目目，，促促进进个个人人职职业业发发展展、、能能力力提提升升和和组组织织业业务务绩绩效效指指标标改改进进。。基于数据据和事实实的管理理六西格玛玛管理建建立于数数据和信信息管理理的基础础之上，，其最大大特点之之一就是是强调一切用数数据和事事实说话，一一开始就就界定和和测量过过程输出出关键绩绩效指标标及其基基线值，，然后应应用统计计方法进进行数据据的分析析和探测测，确定定显著影影响关键键绩效指指标的过过程因素素，并通通过改进进获得优优化的结结果。无边界合合作与突突破性过过程改进进六西格玛玛管理提提倡通过过“无边边界合作作”，建建立跨职职能、跨跨层级乃乃至跨组织的的项目团团队，实施突突破性的的过程改改进。六西格玛玛管理建建立在无无边界沟沟通和合合作的基基础之上上，能够够营造出出一种真真正支持持团队合合作的管管理结构构和环境境。联结结这种无无边界合合作的““纽带””就是那那些有着着强烈使使命感的的黑带，，要想获获得成功功就必须须由黑带带率领他他的团队队打破沟沟通壁垒垒，通过过“无边边界合作作”完成成六西格格玛项目目。六西格玛玛管理面面向业务务过程，，聚焦于于过程的突突破性改改进。组织向社社会提供供产品或或服务是是通过一一系列的的过程实实现的，，过程存存在的波波动、非非增值作作业导致致质量下下降、成成本增加加和运营营周期延延长等，，影响顾顾客的满满意。通通过六西西格玛管管理，对对核心过过程和关关键支持持过程进进行设计计或改进进，使过过程绩效效取得突突破性的的提升，，为顾客客和相关关方创造造价值，，建立竞竞争优势势。注重结果果和价值值创造六西格玛玛管理注注重结果果，包括括顾客满意意度成果果、财务务成果、、人力资资源成果果、业务务过程指指标改进进成果、、供应链链绩效改改进成果果和组织织文化与与管理变变革成果果。这些成成果反映映了组织织通过实实施六西西格玛管管理，为为顾客、、股东、、员工、、供方和和合作伙伙伴以及及社会等等利益相相关方创创造的价价值。这这些价值值应是平平衡、和和谐的，，相互促促进、良良性循环环的，体体现了组组织六西西格玛管管理对组组织整体体经营管管理成熟熟度，即即组织卓卓越绩效效的贡献献。4.六西格玛玛方法论论概要六西格玛玛业务流流程持续续改进模模式-DMAIC六西格玛玛设计-DFSS界定测量改进分析控制什么是最重要的问题？当前的水平？差距多大？原因何在？如何改进？如何保持成果？ＤＭＡＩＩＣ的基基本逻辑辑六西格玛玛的应用用领域生产过程程质量、、工艺、、周期、、在制品品等的改改进流程优化化（制造造和服务务）成本降低低客户满意意度提高高合同竞标标市场推广广DMAIC,质量管理理体系与与持续续改进质量管理理体系DMAIC6卓越绩效效5.六西格玛玛与质量量管理体体系和卓卓越绩效效六西格玛玛ISO9000卓越绩效效六西格玛玛、ISO9000与卓越绩绩效识别关键键改进机机会改进文档化六西格玛玛是自上上而下的的管理模模式。高高层管理理者起着着决定性性的作用用。六西格玛玛项目的的选择与与企业的的战略相相连，要要有预期期的项目目收益。。TQM的特点是是自下而而上，质质量改进进活动与与战略没没有直接接的关联联。六西格玛玛实际上上追求的的是零缺缺陷。六六西格格玛区别别于零缺缺陷的关关键在于于它提供供了如何何通过科科学地定定义缺陷陷、分析析缺陷、、减少缺缺陷和控控制缺陷陷的技术术路线和和管理模模式。六西格玛玛与TQM与ZD六西格玛玛和精益益生产都都是旨在在实现持持续改进进的活动动。都强强调顾客客满意和和系统集集成。六六西格玛玛的出发发点是减减少变异异，精益益生产的的核心是是消除一一切不必必要的浪浪费。消除变异异的过程程本身也也消除浪浪费。目前许多多六西格格玛项目目也都在在自觉或或不自觉觉地采用用精益的的思想。。精益生产产与六西西格玛在在方法层层面有互互补性。。一些企业业成功地地实施了了精益六六西格玛玛。6.六西格玛玛与精益益生产(LP)精益六西西格玛精益生产产精益生产产的核心心理念和和解决问问题的逻逻辑精益与六六西格玛玛的融合合精益生产产的定义义通过持续改进进措施，识别和消除所有产品品和服务务中的浪费/非增值型型作业的系统方方法。精益生产产的核心心理念和和解决问问题的逻逻辑企业业务务流程和和生产过过程存在在大量的的浪费暴露问题题调动员工工的主动动性发现问题题,解决问题题,消除浪费费团队合作作,持续改进进在制品堆积改变顺序工程设计计重复供应商的的过失废料定单处缓慢机器延迟决策缓慢慢检查延迟迟文件延迟迟把水放掉掉，让问问题暴露露出来全员参加的改善和合理化活动企业教育，开发人力资源全公司整体性利润增加柔性生产，提高竞争力看板管理，拉动式生产消除浪费，降低成本经济性适应性准时化生产良好的外部协作均衡化生产质量保证同步化生产小批量生产多技能作业员设备的合理布置标准作业快速换模赋权/自主全面质量管理七大浪费费质量问题题引起的的浪费过量生产产物料搬运运动作等待库存过量加工工六西格玛玛与精益益生产(LP)六西格玛玛和精益益生产都都是旨在在实现持持续改进进的活动动。都强强调顾客客满意和和系统集集成。六六西格玛玛的出发发点是减减少变异异，精益益生产的的核心是是消除一一切不必必要的浪浪费。消除变异异的过程程本身也也消除浪浪费。目前许多多六西格格玛项目目也都在在自觉或或不自觉觉地采用用精益的的思想。。精益生产产与六西西格玛在在方法层层面有互互补性。。一些企企业成成功地地实施施了精精益六六西格格玛。。目的一一致性性；方方法互互补性性；文文化趋趋同性性；理理念包包容性性精益六六西格格玛的的知识识体系系分析析IIEvsASQ现代工工业工工程是是精益益六西西格玛玛的基基础。。工业工工程-技术创创新和和管理理创新新的结结合SixSigmaCertificateprogramisoneofthe4IIEcertificateprograms.SixSigmacoursedeliverscollegecreditAttendeesofIIE’’sSixSigmaBlackBeltCertificatecannowearncollegecreditfortheirefforts.ThecoursewasevaluatedandrecommendedforgraduatesemestercreditsbytheAmericanCouncilonEducation(ACE)earlierthisyear.IIESixSigmaBBCourseHighlightsBusinessprocessmanagementComputerapplicationsDesignofexperiments(DOE)DesignforSixSigma(DFSS)DMAICEnterprise-widedeploymentLeanenterpriseProjectmanagementRegressionandcorrelationmodelingStatisticalmethodsandsamplingStatisticalprocesscontrolTeamprocessesASQSixSigmaBBCertificationBOKincludesEngineeringStatistics,SPC,DOE,ProcessMappingandAnalysis,LeanThinking,ValueStreamMapping,TPM,TOC,etc.测量Measure

分析Analyze改进Improve控制Control问题/目标陈述帕累托图SIPOC图流程图KANO分析水平比较提案制度关系矩阵因果分析散点图趋势图直方图箱线图检查表帕累托图测量系统分析过程能力分析价值流图TPM（对设备管理类）鱼骨图因果矩阵方差分析多变异分析假设检验失效模式与效应分析回归相关性分析散点图作业增值性分析价值工程实验设计（DOE）头脑风暴法亲和图随机文字多轮投票取消、合并、重排、简化力场分析KANBANSMED控制图控制计划过程能力分析防错设计5S界定Define精益六六西格格玛管管理改改进与与创新新技术术路线线7.世界级级公司司实施施6简介(1)6在摩托托罗拉拉的应应用80年代中中期实实施61988年获得得国家家质量量奖1987-1989年质量量提高高10倍，1989-1991质量又又提高高10倍4年时间间节约约22亿美圆圆摩托罗罗拉公公司持持续质质量改改进目目标质量水水平每每两年年提高高10倍运转周周期每每隔5年降低低10倍六西格格玛的的品质质DPUTGE在1995年引入入6σ质量计计划时时平均均质量量水平平为3σ，经过过22个月的的努力力，达达到了了3.5σ，其收收益明明显增增长，，1996年增长长13%，1997年增长长14%，1998年增长长16.7%1996年六西西格玛玛带来来的收收益为为3亿美圆圆，1997年超过过6亿美圆圆(2)6在GE的应用用AlliedSignal于1994年推行行6σ计划，，1995年节约约1.75亿美元元(全球财财经报报道，，1996年5月)AlliedSignal从推行行6开始已已节约约8亿美圆圆Sony,Shimano,Nokia,Toshiba,AmericanExpress,和LockheedMartin，Dupont,Polaroid,ABB,TI,Samsung等公司也也都取取得了了显著著的效效益。。(3)其他公公司为什么么企业业对西西格玛玛如此此关注注?市场竞竞争的的需要要。企企业新新的现现实，，他们们一方方面必必须连连续实实现每每个月月的财财务成成果，，另一一方面面还必必须持持续建建立一一个长长期的的、可可持续续的业业务模模型。。咄咄咄逼人人的新新竞争争对手手、要要求苛苛刻的的顾客客、激激烈的的人才才争夺夺战、、动荡荡不安安的市市场和和急于于求成成的投投资方方，这这一切切都使使问题题更为为复杂杂。过去的管理理模式成效效不足(如ISO9000,TQM等)。六西格玛提提供了一个个具有可操操作性的持持续改进模模式。通过六西格格玛，优化化流程，以以客户为导导向。通过六西格格玛，提倡倡团队合作作，打破部部门封锁。。0.0--8为什么六西西格玛能够够产生显著著效果？六西格玛项项目选择与与企业战略略相关(平衡计分卡卡将企业战战略分解，六六西格玛项项目选择的的是平衡计计分卡的弱弱项)。项目选择关关注效益。。高层管理者者直接参与与项目的选选择。严格的项目目组织与管管理。跨职能的合合作。严格的DMAIC流程和严谨谨的数据分分析保证了了改进方案案的有效性性。•行动名称日期行动计划程序持续改进模型趋势图目标时间

100%头脑风暴/柏拉图分析找出根本原因

控制界定/测评

分析改进过程1过程2过程3••••供应商顾客纪录缺陷

纪录缺陷

纪录缺陷

纪录缺陷

纪录缺陷

六西格玛持续改进的模型8、六西格玛玛管理与企企业管理变变革变革的障碍碍和阻力六西格玛文文化变革六西格玛引引导管理和和技术创新新六西格玛实实施成败的的关键不是是技术问题题，而是管管理问题；；在一个企企业内部完完成几个六六西格玛项项目本身不不难，而创创建六西格格玛的企业业文化需要要长期的管管理变革。。高层管理推推动奖惩制度培训沟通改变思维方方式到改变变工作方式式推动企业文文化的要素素：-JackWelch我们一直认认为当组织织内部的变变革速度比比组织外部部的变革速速度还慢时时，则企业业的寿命即即将结束，，只是具体体的时间问问题。变革的障碍碍我的流程没没有问题。。我有丰富的的经验。没有必要收收集数据并并进行分析析。这个问题和和我的部门门或工作无无关。很难收集数数据。太忙，没有有时间。万一失败怎怎么办？变革的阻力力？高层中层基层量化管理与与精细化管管理没有测量就就没有控制制。量化是精细细化管理的的基础。基于量化分分析，确认认问题的根根本原因是是从根本上上解决问题题的关键。。六西格玛的的企业文化化顾客驱动持续改进基于事实和和数据的管管理高层管理者者的支持与与参与员工的参与与跨职能的合合作并行质量工工程的理念念创建六西格格玛企业文文化管理层：-建立顾客导导向的绩效效指标-倡导变革的的氛围-强调数据说说话-倡导跨职能能合作-团队激励-示范作用-构建学习型型组织员工：-以顾客为中中心-挑战现有流流程-挑战经验-用科学的方方法解决问问题-积极参与团团队-不断学习六西格玛引引导管理和和技术创新新六西格玛引引导管理创创新六西格玛管管理本身就就是管理创创新。六西格玛管管理从企业业系统出发发评估企业业核心业务务流程和改改进机会。。六西格玛强强调管理流流程优化。。六西格玛引引导技术创创新通过六西格格玛设计和和DMAIC流程改进使使得工程技技术人员对对技术问题题有更深层层的了解。。解决技术难难题的同时时产生新的的专利§1.2六西格玛管管理模式的的组织与管管理六西格玛成成功要素分分析六西格玛领领导原则六西格玛推推进步骤六西格玛基基础架构六西格玛培培训六西格玛项项目管理高层领导在在六西格玛玛管理中的的作用六西格玛推推进阶段六西格玛的的导入六西格玛管管理基础架架构六西格玛培培训六西格玛项项目管理我国六西格格玛实施效效果中国企业如如何成功实实施六西格格玛本节内容1.高层领导在在六西格玛玛管理中的的作用六西格玛成成功要素分分析六西格玛领领导原则领导支持与参与顾客导向组织保障明确战略财务成果跨职能合作激励制度六西格玛的的成功要素素六西格玛的的领导原则则系统规划(Align)调动团队(Mobilize)加速进程(Accelerate)审核控制(Govern)系统规划平衡记分卡客户需求指标业绩驱动因素核心流程平衡计分卡卡（BalancedScoreCard)战略方向业绩指标

战略和目标年度计划流程指标考核远景目标：任务：战略目标：近期：未来：客户和市场：财务：企业内部：学习和发展：指标：目目标：实际：指标：目目标：实际：指标：目目标：实际：指标：目目标：实际：调动团队将改进目标转化成以客户为核心的团队工作计划将团队的工作转化为具有下列特点的项目：清晰的团队宪章成功的标准严格的审核实施团队培训，以期对既定的结果产生影响项目任务分配表 项目名称： 项目资助人： 项目领导人： 所需行动： 我们如何才能。。。 期望的结果：为了。。。 所需资源： 问题/障碍： 启动时间： 任务完成时间 加速进程运动计划指导/应用支持培训项目工作项目审核时间管理六西格玛运运动计划运动目标什么？何时时？控制规程记记录卡高级经理资资助人推动经理项目任务分分工什么？谁？？ 何时？？2.六西格玛推推进步骤导入期加速期成长期成熟期导入期的特特点与问题题一般是6个月—一年的时间间分为启动、、选择首批批项目、培培训、咨询询、项目成成果分享与与问题总结结等环节会有一些争争议初期项目面面临的问题题较多正确地选择择项目和合合适的人人选是关键键要注意建立立推进的组组织保证高层管理的的参与与推推动在这个个阶段尤为为重要加速期的特特点与问题题一般1—2年时间更多的人员员接受培训训并加入六六西格玛团团队项目数量增增加六西格玛的的理念逐步步的到理解解和贯彻技术问题增增加HR资源面临更更多的问题题成长期的特特点与问题题3-5年的时间培养资深黑黑带培训内训师师编写企业自自己的教材材项目进入有有序化的管管理HR政策和激励励得到落实实成熟期的特特点与问题题持续的过程程六西格玛成成为一种文文化企业根据自自身实际摸摸索出了推推行六西格格玛的策略略有企业的特特点的持续续改进活动动3.六西格玛的的导入高层领导培培训与研讨讨企业战略分分析核心业务流流程与改进进机会六西格玛远远景与策略略资源整合六西格玛推推进模式确定六西格格玛倡导人人高层领导培培训与研讨讨高层领导正正确地认识识和理解六六西格玛是是企业成功功实施六西西格玛的关关键。企业可以采采用多种方方式让高层层领导团队队在六西格格玛推进方方面达成共共识。具体形式包包括：培训训、讨论、、参观学习习等。高层领导培培训简要介绍六六西格玛及及业务改进进运动统一顾客和和有关利益益方的期待待完整的展望望、使命和和战略目标标明确主要成成果衡量指指标完成业绩驱驱动因素分分析确定业务改改进机会业务改进运运动及平衡衡计分卡、、KPI指标企业战略分分析SWOT模型分析用SWOT分析评价和和选择战略略的过程是是：依据企企业的目标标列出对实实现这一目目标有重大大影响的内内部及外部部环境因素素，然后对对企业在这这些方面的的情况进行行比较评分分，以判定定企业在某某一方面与与竞争对手手相比是处处于优势还还是劣势；；外部环境境变化给企企业带来的的是机会还还是威胁，，据此可对对企业的状状况做出大大致的判断断，为确定定企业的战战略提供参参考依据。。举例：某钢钢铁企业的的SWOT分析威胁机会外部环境1、国际钢铁巨头抢滩中国市场。2、国家控制投资规模导致钢铁价格下降。3、国内竞争对手扩张战略。1、国家对行业，尤其是对不锈钢的支持。2、国际市场有开拓空间。3、国内市场需求空间很大。优势劣势内部条件1、规模优势。2、技术优势。1、产品质量与国际同行和国内先进企业有差距。2、人力资源队伍有差距。3、管理水平利益相关方方分析顾客需求分分析（质量量、品种、、交货、服服务）。顾客投诉分分析。股东需求分分析。供应商需求求分析。其他相关方方分析。-实施六西格格玛的愿景景是什么？？-企业实施六六西格玛的的优势是什什么？-企业实施六六西格玛的的阻力是什什么？-企业实施六六西格玛的的难点是什什么？最困难的是是组织与人人的变革压压力企业高层在在充分学习习、理解六六西格玛管管理思想的的基础上进进行讨论：：6推进委员会会的职责确定公司战战略确定公司的的关键业务务流程确定关键业业绩考核指指标协调六西格格玛整体推推进工作、、排除障碍碍项目选择和和评审确定六西格格玛倡导人人成立六西格格玛推进高高层领导团团队6倡导人职责责六西格玛项项目总体推推进将企业战略略展开倡导六西格格玛项目安排项目培培训、咨询询组织BB参与企业内内外的技术术交流组织项目评评审明确六西格格玛管理的的倡导人倡导人培训训认识西格玛玛方法的历历史由来及及其它如何何衍变成一一种业务改改进的框架架。讲解西格玛玛分析工具具及DMAIC方法在总体体业务改进进工作中的的作用。确定主要参参与者在六六西格玛实实施中的作作用，特别别是“项目倡导人人”。确定有效领领导六西格格玛业务改改进工作所所需的策略略。进行卓有成成效的项目目选择、分分析和评审审，有效地地辅导团队队成功实现现成果。0.0--47导入阶段应应注意的问问题高层领导未未充分理解解和认识六六西格玛高层领导意意见不统一一企业战略不不清晰或未未做战略展展开没有对六西西格玛的推推进进行整整体规划4.六西西格格玛玛管管理理架架构构六西西格格玛玛组组织织保保证证六西西格格玛玛管管理理基基础础实施施六六西西格格玛玛的的组组织织保保障障6倡导导者者/经理理过程程负负责责人人/资助助者者/财务务代代表表GB，BB，MBB6推进进委员员会会成功功实实施施六六西西格格玛玛的的企企业业均均有有一一套套的的组组织织保保证证，，建建立立了了六六西西格格玛玛““带带””级级资资格格确确认认制制度度。。MOTOROLAGEKODAKALLIEDSIGNALSAMSUNG………绿带带（（GB）资深深黑黑带带（（MBB）黑带带（（BB）资深深黑黑带带（（MasterBlackBelt）角色色六六西西格格玛玛工工具具专专家家/企业业内内部部的的咨咨询询师师辅助助倡倡导导者者推推进进六六西西格格玛玛职责责讲师师与与/或黑黑带带与与/或绿绿带带的的指指导导者者培训训资资料料的的编编写写者者核心心团团队队和和倡倡导导者者的的展展开开助助理理项目目储储备备列列表表的的管管理理者者项目目终终结结的的推推动动者者大型型项项目目的的领领导导者者培训训黑带带课课程程+更多多的的课课程程内内容容和和要要求求要要求求知知识识面面较较广广黑带带（（BlackBelt）角色色DMAIC方法法的的使使用用者者职责责六西西格格玛玛项项目目团团队队的的领领导导者者辅辅导导绿绿带带或或团团队队成成员员培训训4-5周的的DMAIC培训训硬技技术术+软技技术术隐患患若没没有有黑黑带带的的执执行行，，六六西西格格玛玛项项目目成成功功的的可可能能性性大大大降降低低如果果黑黑带带不不是是从从企企业业的的优优秀秀员员工工中中选选拔拔，，会会导导致致错错误信信息息的的传传递递绿带带(GreenBelt)角色色将六六西西格格玛玛思思想想传传播播到到企企业业内内部部推动更多员员工获得六六西格玛思思想职责项目主要参参与者或小小规模项目目的领导协助黑带开开展团队活活动及工具具运用培训视企业情况况而定，一一般是DMAIC精简版的5-15天缺点绿带若得不不到适当的的支持，他他们的效力力会明显减减弱团队成员(TeamMember)角色推动六西格格玛语言深深入各部门门职责协助黑带/绿带收集数数据，运用用工具为六西格玛玛团队提供供流程方面面的信息协助企业所所有者进行行长期方案案的执行培训团队项目中中接受黑带带或绿带的的培训至少4至8小时正规的的课堂培训训隐患团队规模太太大或太小小都会阻碍碍项目的成成功认可团队成成员的贡献献是整个项项目过程的的关键黑带/绿带必须从从团队成员员中选出，，并得到他他们的认可可财务代表角色确保项目评评估使用标标准的程序序作为项目团团队的关键键顾问独立检查六六西格玛的的成果确定财务上上将如何支支持六西格格玛职责项目结束后后追踪节省省帮助倡导者者对潜在项项目做出最最初预测整个项目中中与各角色色讨论，确确认节省培训一天的六西西格玛和评评估培训一到两名关关键财务领领导人作为为核心团队队的成员制制定财务程程序隐患如果财务没没有积极地地参与六西西格玛，项项目的收益益会受到质质疑过程负责人人(ProcessOwner)角色六西格玛团团队解决方方案的成果果使用者职责执行团队方方案协助实施文文化变革协助倡导者者确认潜在在项目与财务代表表共同领导导实现阶段段为团队成员员提供项目目资源培训2-3天了解六西西格玛及在在展开过程程中的角色色最终接受受绿带培训隐患如果流程所所有者未参参与DMAIC流程，在项项目结束时时可能不接接受项目的的解决方案案实施六西格格玛的组织织保障的要要素组织职责明明确资源保证（（如全职黑黑带）激励和奖惩惩企业文化实施六西格格玛的基本本构架基本构架组织架构高层领导团队倡导人GB/BB/MBB财务代表管理制度和流程项目选择/审核财务绩效培训与资格认定团队评估交流与沟通激励体系职业生涯激励5.六西格玛培培训学以致用培训内容建立有企业业特色的培培训体系六西格玛培培训与传统统培训的不不同传统培训缺乏系统性性没有清晰的的技术路线线六西格玛培培训针对黑带进进行突破性性改进所需的大部部分工具以解决问题题为导向系统集成性性黑带一般应应掌握的系系统解决问问题方法与与技术基本工具排列图因果分析图图六西格玛质质量流程图检查表直方图统计过程控控制工具(SPC)统计基础过程能力分分析测量系统分分析控制图其它设计过过程控制技技术其它统计分分析方法假设检验回归分析相关分析方差分析其它技术质量功能展展开(QFD)失效模式及及效应分析析(FMEA)防错技术流程分析和和改进技术术工业工程技技术（精益益技术）运筹学其他管理理技术试验设计方方法(DOE)析因试验部分因子试试验调优运算响应曲面分分析其它试验设设计方法田口方法稳健性设计计沟通类软技技术如何组织团团队活动培训的艺术术演讲的艺术术有效沟通技技术黑带资格（可根据具具体企业有有一定的变变化）参加了系统统培训。作为组长至至少成功完完成2个项目，取取得明显收收益。熟练掌握六六西格玛管管理方法，，并可指导导他人。6.六西格玛项项目管理六西格玛项项目选择项目实施团队建设项目评审成果固化六西格玛项项目管理企业六西格格玛整体推推进本身就就是一个大大项目，每每个六西格格玛项目是是一个小项项目，都需需要采用项项目管理的的方式。企业要建立立详细的六六西格玛推推进计划、、资源分配配、确定里里程碑事件件、建立关关键评审点点等。建立组织保保证，如设设立六西格格玛推进工工作委员会会、领导小小组等，明明确职责。。六西格玛项项目选择项目要解决决企业流程程中的关键键问题高层管理的的参与跨职能的组组织形式要有可量化化的预期成成果要有一一定的的复杂杂度定期的的项目目评审审团队和和项目目的匹匹配困难度/复杂度影响六西格玛改进团队专项突击团队避免被赋权的问题解决团队（如ＱＣＣ）0.0--44公司战战略BigYsysXsY=f(X)项目选选择逻逻辑领导层层面临临的挑挑战–将重点点聚焦焦在大大“Y”上Y关键性的成果哪些活动使你可以实现这些成果？=f

(x1,x2,x3...)持续的支持与评审六西格玛项目选择0.0--28项目的的分类类制造服务/业务处理DFSS产品/服务设计▲▲DMAIC质量▲▲周期▲▲服务▲成本▲▲流程/组织▲服务/业务类类项目目的特特点输出结结果难难以测测量缺乏数数据缺乏标标准流程不不固定定影响因因素复复杂跨职能能比较业务型型项目目多数人人或是是职能能部门门通常常都与与其他他部门门有紧紧密的的联系系难以发发现问问题量化指指标很很多或或者未未明确确定义义数据量量少或或很难难获得得在测量量阶段段或许许可以以看到到明显显的原原因或许有有多种种可行行方案案，但但是实实施困困难大多数数流程程是““无形形的””缺陷、、成本本、返返工、、周期期时间间无法法用例例行的的机制制去追追溯制造型型项目目涉及的的人数数有限限，可可以按按部门门搜寻寻容易发发现问问题量化指指标相相对易易于确确认可获得得连续续型或或离散散型数数据在改善善阶段段前原原因不不明显显容易找找出解解决方方案，，并能能在短短期内内完成成改善善有较明明显的的流程程缺陷、、成本本、返返工、、周期期时间间可以以用例例行的的机制制去追追溯项目难难点分分布你的项项目位位于分分布图图的哪哪个位位置？？四种项项目类类型直接做做DMAIC精益DFSS直接做做解决方方案已已知可以在在30天内实实施所需的的支持持经费费较少少做决定定就可可以直直接执执行DMAIC现有流流程可以定定义缺缺陷解决方方案未未知2-6个月内内完成成需要较较少的的经费费支持持精益项项目明确有有增值值的环环节产生流流程清洁/组织（（5S）平衡企企业资资源减少运运行周周期项目运运行时时间为为1周-6个月DFSS新流程程、新新服务务、新新产品品精通IT/工程通常需需要大大量经经费项目运运行时时间通通常超超过9个月项目选选择评评价分析项项目与与战略略的关关系定性分分析定定量化化高层管管理团团队、、倡导导人和和财务务代表表参加加演示：：Excel文件质量改改进项项目的的遴选选

因素和权重项目对外部顾客的影响对企业战略的影响对企业流程的影响项目的示范作用重要性得分5311项目1XXX865164项目2XXX482147项目3XXX665558项目4XXX324328项目5XXX648347项目6XXX367141项目计计划编写项项目计计划甘特图图网络计计划技技术企业同同时开开展多多个项项目时时，倡倡导人人负责责项目目资源源分配配和整整体推推进。。项目评评审参加人选项评审高层管理团队、倡导人、过程负责人、项目团队、财务代表阶段评审倡导人、过程负责人、项目团队终审/项目汇报高层管理团队、倡导人、过程负责人、项目团队、财务代表实例1（节约约货运运成本本）行业：：电子子制造造业项目名名称：：节约约货运运成本本项目目目标：：1999年9月以前前，将将航空空装载载量从从总载载货量量的74%减少到到25%1999年9月以前前，降降低在在空运运上的的保险险费用用，从从原来来的$10.3K降低到到$3.1K共节约约：$120,000实例2（样本本处理理）行业：：医院院项目名名称：：实验验室样样品处处理与与检测测的最最优化化项目目目标：：缩短短从样样品接接收到到得出出结果果的周周期，，从原原来的的65分钟降降低到到52分钟再分配配（劳劳动力力）节节约：：$51,200实例