六西格玛绿带培训课件

六西格玛绿带SixSigmaGreenbeltSigma()是什么？是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。举例说明有20个学生成绩(x)如下：举例说明有20个学生成绩(x)如下：成绩总和为：举例说明有20个学生成绩(x)如下：成绩总和为：平均成绩μ：举例说明有20个学生成绩(x)如下：成绩总和为：平均成绩μ：标准偏差：=按照正态分布曲线来看6=99.99966%接近零缺陷（每百万（如产品、服务或交易）中仅有3.4个失误).1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存2个西格玛＝308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费

3个西格玛＝66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力

4个西格玛＝6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户

5个西格玛＝230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户

6个西格玛＝3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴。在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。根据美美国质质量协协会（（ASQ））研究究结果果，6SIGMA要求求企业业质量量管理理运作作达到到一个个相当当高的的层次次，假假如一一个产产品交交样合合格率率只有有85%，，就不不必用用6SIGMA管管理。。此时时可用用比6SIGMA管理理更简简单的的办法法，将将85%提提高到到95%即即可。。例如如推行行ISO9000质量量体系系认证证、顾顾客满满意度度、零零缺陷陷管理理等。。另外外，6SIGMA管理理对企企业员员工的的素质质提出出了较较高的的要求求，6SIGMA需要要员工工参与与测量量、分分析、、改进进和控控制的的各种种项目目，要要求自自我管管理而而不像像ISO9000那样样需有有人督督促。。6SIGMA是：：1、用用来经经营一一项生生意的的战略略。2、各各种各各样的的行业业中形形成的的用来来加快快改进进步伐伐的经经营管管理系系统。。3、一一系列列的过过程，，它将将选择择的方方法、、技术术和实实际行行动联联系在在一起起。4、由由管理理原理理、统统计技技术、、全身身心投投入的的员工工一起起精心心构造造的系系统。。5、用用来解解决问问题和和消除除偏差差的工工具。。6、一一种企企业文文化。。组织架架构6Sigma领导导者公司最最高层层Champions冠军MasterBlackBelts黑带大大师(全职职)SixSigmaBlackBelts黑带(全职职)SixSigmaGreenBelts绿带(兼职职)会运用用6SIGMA工具具在当当前工工作岗岗位上上开展展项目目，选选择对对当前前工作作有直直接影影响的的项目目。职能能部门门中具具体6SIGMA项目的的执行行者，，在工工作中中发现现改进进机会会，并并领导导项目目的计计划和和具体体执行行，在在黑带带和团团队成成员的的帮助助下完完成项项目。。绿带(GreenBelt)6sigma方法法论6sigma方法法论包包括一一下这这些主主题：：聚焦于于客户户基于事事实的的管理理关注过过程操操作可测量量的过过程改改进跨职能能协作作目标完完善，，从错错误中中得到到学习习什么是是关键键质量量特性性(CTQ)——顾客客最在在意的的产品品或服服务的的特性性品质：：功能能、可可用性性、可可靠性性、可可维护护性……交交期：：准时时价格：：比较较性、、价格格、总总成本本、折折扣……售售后服服务：：即时时性、、便利利性、、速度度…企业提提供的的产品品和服服务必必须满满足客客户要要求的的质量量特征征.在在6SIGMA中中,通通常常用Y来表表示.很多多公司司都是是把其其作为为一个个输出出的衡衡量性性指标标。Voc=f(CTQs)Y=f(X1,X2,X3,……Xn)Y=f(X)Y代表表输出出X代表表输入入Voc(Voiceofcustomer)关键质量量特性CTQ(CriticalToQuality)一个6SIGMA项目目包含了了一套定定义CTQs的的解决方方法，一一旦6SIGMA项目目被选用用，下面面2个策策略中的的一个需需要被采采用。改进/设设计/重重新设计计(Improvement/design/redesign)修复和改改进现成成的流程程，这个个方法叫叫做DMAIC。大多多数6SIGMA项目目采用这这个方法法流程的设设计或再再设计一一般通用用DFSS(DesignforSixSigma)，，但是DFSS不是被被普遍接接受的方方法，DFSS中最流流行的方方法是DMADVDMAICDMADVPDCA(Plan-Do-Check-Act)是另另外一种种过程改改进方法法。PDCA不不是6SIGMA的的一部分分，但是是6SIGMA中很多多见解和和法则都都源自PDCA。PDCAPDCA强调在在一个连连续的循循环中在在有效的运运作下周密计划划必定会会成功。。循环里里分析和和行动这这些概念念都基于于6SIGMA方方法论。。6SIGMA既既是方法法也是衡衡量标准准。为了能理理解6SIGMA的衡衡量标准准，必须须熟悉下下面的重重要的测测量值：：单位(Units)缺陷(Defects)每单位数数缺陷(DPU)机会(Opportunities)每百万机机会缺陷陷(DPMO)收益率(Yield)6SIGMA的衡量标标准(Metric)DPUDMPOYield1-如果用数数学方法法计算6σ，会会发现每每百万机机会里的的缺陷差差不多是是2，但但是为什什么说是是3.4呢？所有的过过程都会会随时间间发展产产生漂移移，平均均值会偏偏移大约约1.5σ，3.4PPM对对应的是是4.5σ，如如果你是是根据长长期数据据的做出出的，考考虑了长长短期的的1.5σ的偏偏移，我我们可以以认为短短期的为为6σ。。关于1.5σ的的偏移，，根据实实际经验验统计的的出，广广为采用用的一个个关于长长短期数数据变化化的一个个标准依依据。针针对到具具体的流流程就不不一定是是1.5σ，那那要看你你对流程程的控制制能力，，如果你你流程的的控制能能力好，，可能低低于1.5，反反之可能能大于1.5。。所以，，针对具具体流程程，偏移移是不唯唯一的。。1.5偏偏移(1.5shift)过程能力力是指过过程能够够始终如如一的输输出符合合规范产产品的能能力。这这需要过过程既稳稳定又具具有“能能力”。。过程能力力第一个问问题是让让过程变变得稳定定，当把把特殊原原因去除除掉以后后，过程程就会变变得稳定定。过程程运行在在一个可可预知的的水平。。仅仅因为为过程是是可预知知的并不不能意味味着过程程是有能能力的或或运行在在一个很很有效率率的水平平上。大多数成成功的6SIGMA程程序在项项目选择择上都遵遵循以下下原则。。程序特性性主管人员员的意识识和支持持项目的合合理数量量项目的合合适的范范围项目选择择标准1.合适适2.收益益3.可行行性问题不是所有有的改进进都适合合采用6SIGMA。要选选择一个个项目，，最开始始要看是是否合适适。确定定是否合合适一般般要问3个关键键问题。。合适的6SIGMA项目回答：是是回答：否否是否有个个相当大大的分歧歧存在于于目标和和实际结结果？问题的根根本原因因是否很很容易确确定？最好的解解决办法法是否已已经准备备就绪？？问题不是所有有的改进进都适合合采用6SIGMA。要选选择一个个项目，，最开始始要看是是否合适适。确定定是否合合适一般般要问3个关键键问题。。合适的6SIGMA项目回答：是是回答：否否是否有个个相当大大的分歧歧存在于于目标和和实际结结果？6SIGMA项目将将会产生生一个可可靠的结结果。不需要浪浪费时间间和努力力去运行行一个6SIGMA项目问题的根根本原因因是否很很容易确确定？没必要执执行6SIGMA项项目，可可以快捷捷并最有有效的节节约成本本去解决决问题。。6SIGMA项目可可以清晰晰的找到到根本原原因最好的解解决办法法是否已已经准备备就绪？？没必要执执行6SIGMA项项目，可可以快捷捷并最有有效的节节约成本本去解决决问题。。6SIGMA项目可可以帮助助找到最最好的解解决办法法提供可以以计量的的收益是是选择好的6SIGMA项项目的标标准。明明确的收收益应该该能从结结束的项项目中清清晰的呈呈现出来来。事实实上，其其他与项项目相关关的收益益从项目目的开始始阶段就就可以清清晰的呈呈现。可以计量量的收益益财务效益益竞争效益益能力建设设利益客户相关关的收益益包括成本本节约，，促进税税收，利利润增加加和降低低风险。。包括制定定战略决决定，新新趋向的的领导能能力，产产品和服服务的划划分。增强核心心组织能能力和提提高组织织的凝聚聚力。包括达到到客户的的期望值值，增加加忠诚度度或者““钱包占占有率””，赢得得更多的的客户。。已经在一一个很高高层次上上确定了了不同项项目的收收益，好好的6SIGMA组组织将能能进一步步分析每每个项目目的收益益。分析收益益标准比重得分项目A项目B用户影响30%83组织的影响10%35财务影响30%88错误减少15%72循环时间减少15%66合适的可可行性分分析会帮帮助你去去选择正正确的项项目并将将其设计计的很成成功。任任何好的的6SIGMA项目目都要考考虑以下下四个可可行性法法则。项目可行行性组织买进进专长/复复杂因素素成功因素素资源需求求这个涉及及项目被被管理层层和其他他关键投投资方认认可程度度。包括可能能的知识识和技能能以及项项目管理理的复杂杂程度。。项目将在在一个合合理的时时间和坚坚实的基基础下产产生期望望的结果果的可能能性包括项目目的需求求如资金金，人员员，管理理和完成成时间。。成功的项项目会在在约束范范围内尽尽可能的的优化。。合理的的分析可可以帮助助选择正正确的项项目并设设计成功功。在约束内内优化定义阶段段Define项目规划划是一个个能够提提供改进进小组的的核心目目的和其其目标的的文件。。项目规规划的正正确与否否非常重重要，因因为它是是提高成成效的坚坚实基础础。大多数6SIGMA改进项项目关注以以下几点：：客户的满意意度循环时间的的减少错误的减少少成本的降低低员工的满意意度项目规划(ProjectCharter)问题综述项目规划的的关键组件件(Component)项目目标项目收益项目范围通向成功的的障碍利益相关者者成员名单潜在风险活动计划，，时间范围围和责任沟通计划As-Is过程图让让你能够洞洞察整个项项目，帮助助你描述过过程中问题题的症状以以及引导你你进入DMAIC的的测量(Measure)阶阶段As-Is过程图(As-IsProcessMapping)在DMAIC过程中中，绘制一一个详细的的As-Is过程图图可以帮助助把握过程程的改进的的关键。它它真实的反反映过程。。在定义阶段段，As-Is过过程图可以以挖掘出过过程问题症症状，也能能洞察测量量阶段的需需求，甚至至对分析阶阶段也是如如此。As-Is过过程程图图的的优优势势第一一级级：：As-Is过过程程图图的的等等级级过程程图图有有很很多多等等级级，，每每一一级级又又有有很很多多详详细细的的内内容容，，绘绘制制时时最最好好从从第第一一级级开开始始，，然然后后第第二二级级，，最最后后第第三三级级。。第一一级级：：As-Is过过程程图图的的等等级级第二二级级：：过程程图图有有很很多多等等级级，，每每一一级级又又有有很很多多详详细细的的内内容容，，绘绘制制时时最最好好从从第第一一级级开开始始，，然然后后第第二二级级，，最最后后第第三三级级。。第一一级级：：As-Is过过程程图图的的等等级级第二二级级：：第三三级级：：过程程图图有有很很多多等等级级，，每每一一级级又又有有很很多多详详细细的的内内容容，，绘绘制制时时最最好好从从第第一一级级开开始始，，然然后后第第二二级级，，最最后后第第三三级级。。As-Is过过程程图图能能够够被被很很好好的的绘绘制制一一般般是是离离不不开开有有训训练练的的帮帮助助者者的的帮帮助助，，这这个个帮帮助助者者通通常常是是黑黑带带。。事实实上上，，一一般般需需要要两两个个截截然然不不同同的的帮帮助助者者角角色色。。一一个个用用来来提提出出问问题题和和挖挖掘掘过过程程中中更更深深层层次次的的问问题题，，另另外外一一个个通通常常用用来来绘绘制制过过程程图图。。帮助助者者(Facilitator)绘制制出出As-Is过过程程图图，，开开始始讨讨论论并并写写出出过过程程中中的的一一切切症症状状，，这这些些症症状状就就叫叫做做过过程程问问题题。。过程程问问题题非非常常有有用用，，因因为为你你想想得得到到一一个个解解决决方方案案不不仅仅仅仅是是为为了了达达到到项项目目目目标标，，也也为为了了排排除除项项目目中中存存在在的的问问题题。。从从过过程程开开始始到到后后续续阶阶段段过过程程问问题题都都要要能能被被追追踪踪。。过程程问问题题(Processissue)在继继续续过过程程之之前前组组织织过过程程问问题题是是一一个个很很好好的的主主意意。。可可以以采采用用归归类类方方式式去去组组织织过过程程问问题题。。比比如如按按人人员员、、过过程程、、技技术术、、环环境境等等去去归归类类。。组织织过过程程问问题题当绘绘制制出出As-Is过过程程图图，，一一些些显显著著的的问问题题就就会会显显现现出出来来，，项项目目组组一一般般都都想想立立刻刻尝尝试试修修改改过过程程。。这样做做是非非常危危险的的。牢牢记，，现在在你仅仅仅处处于定定义阶阶段，，在你你能带带来改改进方方法之之前还还有很很长的的路要要走。。测量量和分分析阶阶段会会带来来很多多不可可预知知的事事实和和分析析。没没有适适当的的测量量和分分析就就直接接尝试试解决决问题题在这这个阶阶段是是一定定要避避免的的。低处的的果子子(Lowhangingfruit)测量阶阶段Measure在这个个阶段段，你你已经经拥有有项目目规划划和As-Is过程程图。。As-Is过过程图图清晰晰的表表现了了过程程，同同时也也产生生了一一些显显而易易见的的测量量需求求。下一步步就是是要去去测量量那些些在过过程中中的重重要的的东西西。数数据可可以帮帮助你你精炼炼问题题和分分析根根本原原因。。如果果没有有数据据，所所有你你做出出的决决定仅仅仅只只能是是基于于直觉觉或者者主观观判断断。测量阶阶段测量量是过过程的特性性，这个特特性可以是是尺寸、质质量、容量量或者过程程的成效。。例如，制作作咖啡过程程的测量量量可以是咖咖啡送到客客人面前时时候的温度度。一个贷贷款过程的的测量量可可能是借贷贷的时间。。要选择一个个测量量，，你需要回回答一些问问题。什么是测量量量？这个测量量量是否重要要？这个测量量量是否容易易理解？这个测量量量是否能敏敏锐的反映映正确的事事物？连续测量值值和离散测测量量输出、过程程和输入测测量量有效性和效效率测量量量测量量的分分类连续测量量量连续测量量量和离散测测量量举例：运送送的时间，，飞机延误误多少分钟钟。优势：不会会丢失精确确的东西、、重要的信信息或者趋趋向，如果果需要，可可以很容易易转成离散散数据。离散测量量量举例：是是否按时时送到，，飞机延延误的次次数优势：容容易收集集，容易易理解和和确定6sigma的成果果水平。。不能转转换成连连续数据据。输出、过过程和输输入测量量量输入测量量量是你对供应应商的质量量和运送要要求。比如如面包店的的输入测量量量就是原原材料送到到面包店的的时间。这些上游测测量量经常常被忽视。。过程测量量量是过程的固固有的东西西。固定客客户的质量量和运送的的测量量、、浪费和循循环的时间间。比如面面包店的过过程测量量量可能是补补充资金的的时间。跟下游测量量量相比，，这些测量量量很多。。这些一般般是过程中中很重要的的点。当确确定了测量量的东西以以后，容易易犯一个通通用的错误误就是收集集容易收集集的数据。。而那些与与输出测量量关联的测测量量会给给你带来更更有效的结结果。输出测量量量输出测量量量就是那些些能反映客客户的需求求是不是能能很好的达达到数据。。比如面包包房的输出出测量量一一般就是为为客人服务务的时间。。通常，输出出测量是过过程里最重重要的测量量。是过程程中最下游游的测量量量。过程和测量量大多数人思思考工作都都是从输入入到输出的的顺序。改进和测量量与工作正正好相反，，首先，你你需要确定定你的服务务对象，然然后，你要要在过程中中找出影响响输出的问问题，最后后，你要把把焦点集中中在输入上上，确定你你的所有需需要的材料料和信息。。输入过程输出输入过程输出有效性和效效率测量量量(Effectivenesseffiiciency)有效性测量量量有效性测量量量是检查查客户的需需求达到的的程度。是是从客户的的角度去检检查你的工工作。例如如缺陷率，，账单准确确性，交易易结束的时时间等效率测量量量效率测量量量反映过程程运行的好好坏。效率率影响你的的预算成绩绩和你组织织的收益。。尽管客户户从价格降降低等能看看出你对效效率的改进进，但是效效率仍然是是固有的测测量量。例例如每个活活动的时间间，重复工工作的数量量和每个交交易的成本本。选择需要测测量的东西西发展操作型型定义确定数据源源准备收集计计划执行和精炼炼测量值测量计划有有5个基本本步骤选择要测量量的东西在定义阶段段，你的小小组已经确确定了项目目里需要解解决的主要要问题，而而且过程图图也标记测测量点，现现在，你需需要去验证证和精炼你你对问题的的理解来达达到客户的的要求。选择测量值值的两个主主要标准是是有用性(usefulness)和和可行性(feasibility)。有用性是否客户的的需求有很很高的优先先权？数据是否精精确？测量解决的的是相关领领域还是偶偶然事件？？过程中上流流阶段的测测量能否预预见下流的的问题？可行性用来测量的的数据是否否有用？用来测量的的交付时间间能否接受受，是否是是计划表上上的给定时时间？用于获得数数据的成本本是否易于于管理？是否比较容容易收集数数据？可操作性定定义有一个清晰晰的、可理理解的和明明确的关于于什么需要要测量和怎怎样测量的的描述，这这是非常重重要的。可可操作性定定义就是这这样的描述述。确定数据源源一个好的数数据源能提提供过程中中你想测量量的精确的的数据。有有时可以组组织现有的的数据源，，新的数据据源也会经经常被建立立。现有的数据据源有时，现有有的数据源源能提供精精确的数据据。使用这这种数据源源能最大的的减少花费费在测量阶阶段的时间间。新的数据源源有时现有的的数据源不不能提供你你所需要的的数据。在在这种情况况下去还要要坚持做下下去会让你你损失惨重重。所以最最好建立一一个新的数数据源。信息系统Vs手动数据源可以以手动操作作也可以经经由信息系系统自动操操作。信息系统优点：数据精确。。投资小。缺点：不能总是得得到你所需需要的数据据。从大量的数数据中收集集相关信息息会使工作作量变得巨巨大。手动优点：灵活和适应应你的需要要。缺点：有人为错误误的风险。。有故意篡改改数据的风风险。收集数据需需要一个统统一的格式式。原因很简单单，当结束束数据收集集，从各个个收集者那那里汇总的的数据需要要做比较。。如果每个个收集者都都用自己的的格式，那那么工作就就会变得复复杂，时间间也会被浪浪费。需要一个收收集计划在做测量之之前制作一一个小计划划将能让你你把长时间间的数据收收集工作变变得简单。。大多数收集集表可以按按两个主要要的分类方方式分类：：记录表(checksheet)集中表(concentrationdiagram).当选择数据据收集表，，你可能会会用到典型型表和标准准表。但是是有时你需需要修改标标准表去适适应一些独独特的数据据收集。数据收集表表记录表是一一种能帮助助你用标准准的、一致致的、明确确的方式去去收集数据据的表。记录表通常常描述数据据的收集，，提供空间间去填入数数据、注释释和分层因因素。记录表(checksheet)集中表是一一种特殊类类型的数据据收集表，，在这里可可以让你把把错误直接接标记在目目标图上。。在图上，，你可以迅迅速看到出出现了什么么问题，这这些问题出出现在哪里里和这些问问题是如何何聚集的。。一个集中表表不需要太太多的文字字，它很容容易填写和和让你看到到问题集中中在哪里。。但是，有有时无法绘绘出一个集集中表，因因为你需要要一个实际际的产品或或者表。集中表(concentrationdiagram)你有了数据据表，但是是你需要收收集多少能能用于测量量的最具代代表性的数数据？是不不是要测量量每个实例例？有多少少数据？哪哪些是不切切实际的？？如果只选选一些实例例，能否反反映整个数数据？为了能回答答这些问题题，你需要要去理解取取样。取样样就是收集集一小部分分可用数据据然后就可可以得到对对整个数据据的结论。。取样是非非常必要的的，因为收收集所有的的数据是不不切实际的的或者花费费很高。可可靠的结论论经常能从从少量的取取样中得到到。取样(sampling)取样有群体体取样和过过程取样，，区分他们们是非常重重要的，因因为计算取取样的数量量是不同的的群体取样Vs过程取取样(populationVsProcesssampling)过程取样当有一个过过程需要测测量、分析析或控制，，这时候就就要用过程程取样。举例：你想想确定电话话接待中心心的答复电电话过程的的基本运行行情况。群体取样当你有一个个很大的群群体需要去去描述，这这时候就需需要群体取取样。举例：你想想测量最近近6个月网网上银行的的访客%。。由于偏好会会造成取样样并不能反反映实际。。如果偏好好没有被察察觉，那样样就会很影影响你对过过程得到的的结论。偏好(bias)方便的取样样偏好产生于于当数据易易于收集的的时候。比比如，在事事情快结束束的时候收收集数据很很容易，但但是这些数数据能否反反映繁忙时时候情况？？判断取样你会根据受受教育程度度的不同去去做出一些些判断，这这就是产生生了偏好。。避免偏好的的取样方法法系统的取样样系统的取样样就是按照照特定的时时间间隔去去取样，可可以是每小小时或者每每第10个个产品。这种方法最最能避免偏偏好，除非非过程本身身有固有的的模式。取样收集的的时候一定定避免单一一取样，比比如仅在一一台机器上上每第10个产品取取样，而忽忽略另外3台机器的的产品。随机取样这种类型的的取样，会会让群体或或过程有对对等的选中中机会。事实上很难难实现真正正的随机，，除非采用用电脑产生生随机数去去取样。分组取样如果有一个个结构存在在于群体或或过程中，，那最好就就建立一个个分组取样样。举个例子，，比如你的的小组在做做客户调查查，发现新新客户有着着与老客户户不同的需需求和选择择，这时候候最好把客客户分成两两组：新客客户和老客客户，每组组单独取样样。计算取样的的数量有一些指导导方针来确确定取样数数量，在决决定取样数数量之前去去请教一个个专家是一一个很好的的方法。不不同的分析析工具决定定不同取样样的数量。。比如一个个排列图需需要大约50个点。。取样的数数量在连续续和离散数数据中是不不同的。连续数据离散数据举例：你估计一个个客户的电电话在±2分钟之内内Δ=2。电话时长长的标准偏偏差是5分分钟举例：你估计缺陷陷率在±0.02Δ=0.02，平均均缺陷率大大约是0.05P=0.05完成所有期期望的数据据收集工作作，你需要要检查一下下你的测量量计划的有有效性。一一个非常有有用的工具具GaugeR&R(量具具的重复性性和可再生生性repeatabilityreproducibility)用GaugeR&R在多种种环境中反反复测量去去验证四个个标准。再检查数据据收集计划划准确性测量的精确确性有多少少？可重重复复性性如果果相相同同的的人人(装装置置)测测量量相相同同的的部部分分，，是是否否能能得得到到同同一一结结果果？？可再再生生性性如果果不不同同的的人人(装装置置)测测量量相相同同的的部部分分，，能能够够能能得得到到同同一一结结果果？？稳定定性性精确确性性，，重重复复性性，，再再生生性性是是否否随随时时间间改改变变？？当发现测测量的数数据是稳稳定的后后，就需需要建立立一个数数据收集集计划工工作表。。数据收集集计划工工作表你已经完完成数据据收集的的准备工工作，数数据收集集的最开开始，你你必须把把收集数数据的原原因解释释给所有有相关人人员听，，另外，，你还需需要训练练数据收收集员。。现在你你可以以开始始收集集数据据了，，当达达到取取样数数量后后停止止收集集。执行和和精炼炼测量量解释原原因训练数数据收收集员员分析阶阶段Analyze避免采采用不不成熟熟解决决办法法。确定问问题的的根本本原因因。能知道道问题题的大大小。。能校准准项目目的范范围。。建立目目标和和确定定机会会的数数量。。为什么么要分分析？？用测量量和数数据去去查看看可能能的原原因。。两种分分析策策略：：数据据分析析和过过程分分析深入调调查过过程来来发现现引起起问题题的区区域。。分析循循环无论用用哪种种策略略，都都要采采用下下面的的这个个循环环，所所制定定的假假设要要有连连续性性和能能被数数据或或过程程分析析评估估，循循环会会不断断重复复很多多次直直至根根本原原因的的发现现。在循环环中经经常会会犯2个错错误：：走捷捷径或或受骗骗。发展展假假设设研究究测测量量阶阶段段收收集集到到的的数数据据，，发发现现导导致致问问题题产产生生的的原原因因。。这里有很多多工具可以以采用，比比如排列图图(paretocharts)、、运行图(runcharts)和和直方图(histogram)评估假设研究数据制定一个问问题原因的的假设可以采用头头脑风暴和和因果图(causeandeffectdiagram)用附加的数数据或小规规模试验来来校验原因因。用散布图(scatterdiagram)和分类的的排列图(paretocharts)、运运行图(runcharts)和直直方图(histogram)排列图是一一种特殊的的柱形图表表，是按递递减排列的的。排列图图是为寻找找主要问题题或影响质质量的主要要原因所使使用的图。。用双直角角坐标系表表示,左边边纵坐标表表示频数,右边纵坐坐标表示频频率。分析析线表示累累积频率，，横坐标表表示影响质质量的各项项因素，按按影响程度度的大小(即出现频频数多少)从左到右右排列，通通过对排列列图的观察察分析可以以抓住影响响质量的主主要因素。。排列图(paretocharts)运行图是一一种关于问问题或结果果的时距曲曲线。X轴轴是时间，，Y轴是测测量的结果果。运行图图显示随时时间的延续续数据的变变化或者走走向，能帮帮助确定过过程共因变变量和特因因变量。运运行图很容容易建立和和解释。可可以用于连连续和离散散测量。建建立一个运运行图至少少需要25个数据点点。运行图(runcharts)直方图是一一种反映发发生频率的的一种柱状状图表。是是以组距为为底边、以以频数为高高度的一系系列连接起起来的直方方型矩形图图。直方图图是一个非非常好的工工具来显示示过程中心心和形状。。直方图能能及时的提提供某点的的静态快照照。直方图(histogram)因果图(causeandeffectdiagram)是非常常有效和通通用的工具具用来发展展假设。把把问题综述述(结果)放在“鱼鱼骨图”的的头部，潜潜在原因放放在鱼骨处处。通过头头脑风暴的的方式找出出这些因素素，并将它它们与特性性值一起按按相互关联联性整理而而成的层次次分明、条条理清楚、、并标出重重要因素的的图形，它它是一种透透过现象看看本质的分分析方法。。发展假假设评估是是分析析中至至关紧紧要的的部分分。在在这里里可以以利用用数据据帮助助找到到问题题的根根本原原因。。有三种种通用用评估估方法法。评估假假设散布图图数据分分类小规模模试验验散布图图(Scatterplot)提供供一个个统计计学方方法去去测试试关于于问题题原因因的假假设。。散布布图使使用成成对的的数据据或者者在项项目里里同一一时间间测量量的两两组数数据。。成对对数据据一般般能反反映原原因和和结果果。用散布布图评评估假假设有时候候，收收集能能检验验一个个特有有假设设或原原因的的数据据是不不切实实际的的。这这时候候就需需要在在一个个可控控的范范围内内测试试结果果。用小规规模试试验评评估假假设如果想想让小小规模模试验验成功功，需需要遵遵循一一些指指导方方针：：确切的的知道道你什什么是是你想想去改改变的的和怎怎样去去改变变。知道你你要想想要的的结果果是什什么。。只能在在一个个很小小的范范围去去改变变过程程。考虑和和制定定一个个计划划去减减少改改变可可能带带来的的副作作用。。什么是是过程程分析析？数据分分析关关注的的是数数据，，过程程分析析涉及及过程程中更更深入入的调调查去去确定定可能能引起起问题题的问问题区区域。。早期规规定，，执行行数据据分析析不用用先于于过程程分析析。过程分分析研究过过程利用先先前绘绘制的的As-Is过过程图图，确确定该该图在在过程程中已已经确确切把把握追追踪步步骤到到产品品或者者服务务。在在图上上标记记以下下内容容。断开瓶颈冗余余循环环重重复复工工作作决策策点点发展展假假设设几乎乎所所有有的的过过程程都都有有很很多多对对客客户户来来说说没没有有直直接接增增值值作作用用的的步步骤骤。。这这些些无无增增值值的的步步骤骤会会引引起起延延误误，，也也是是一一些些问问题题产产生生的的原原因因。。价值值分分析析分析析过过程程中中能能给给客客户户带带来来价价值值的的步步骤骤。。时间间分分析析复杂杂的的过过程程会会造造成成时时间间的的浪浪费费，，是是研研究究与与延延误误相相反反的的全全部部时时间间的的方方法法。。用价价值值分分析析发发展展假假设设价值值分分析析中中，，过过程程步步骤骤需需要要被被检检查查和和设设置置三三种种分分类类。。增增值值(Value-adding)、、可可增增值值(value-enabling)、、无无增增值值(non-value-adding)。。增值值：：从客客户户的的角角度度觉觉得得有有价价值值的的活活动动。。可增增值值：：让工工作作变变得得更更有有效效率率，，让让运运送送产产品品和和服服务务在在低低成成本本下下变变得得更更快快捷捷，，让让活活动动满满足足合合法法或或调调整整需需求求无增增值值：：对客客户户没没有有直直接接价价值值，，如如检检查查、、内内部部报报告告、、检检验验等等执行行价价值值分分析析价值分分析在在专家家的帮帮助下下才能能很好好的执执行，，否则则，会会退回回到没没有收收益和和有争争议的的讨论论阶段段。典型的的分析析步骤骤如下下：第一步步：把As-Is图图挂出出来，，让大大家都都能看看见。。第二步步：提供三三种类类型活活动的的定义义-增增值、、可增增值、、无增增值第三步步：让每个个组员员上来来把每每个活活动按按这三三种类类型归归类。。这一一步不不需要要讨论论或争争论。。第四步步：结束归归类后后，帮帮助者者组织织讨论论，确确定大大家都都同意意的归归类。。用时间分析析去发展假假设没有阅读e-mail的附件件，产品等等着被发送送等都是延延误。这些延误时时间会增加加过程的时时间。当查看一个个过程的改改进循环时时间，时间间分析就变变得非常有有用，如果果延误被降降低或者去去除，那么么量化循环环时间的改改进就变得得有可能。。评估假设现在你已经经对过程有有了一个清清晰的认识识，包括每每一个能带带来价值和和延误步骤骤。基于这这些，你可可以知道你你的假设里里哪些是错错误的。你可以通过过小规模试试验在一个个小范围内内评估你的的假设来删删除那些对对客户没有有价值的步步骤。要记住，小小规模试验验仅仅是检检验你的设设想，而并并没有确定定解决方法法。改进阶段Improve产生创造性性解决办法法开始时候候可以采采用头脑脑风暴方方式来产产生解决决方法。。可以采采用DeBono创创造性思思考方法法。DeBono思考方方法是上上世纪80年代代EdwardDeBono博博士发明明的六种种帽子思思考方法法。这种种方法是是简单却却非常强强大技术术。白帽子：：客观的的看待问问题。红帽子：：直觉、、感情、、感觉。。黄帽子：：逻辑方方法。黑帽子：：裁决和和警告。。蓝帽子：：概述或或过程控控制绿帽子：：创造力力、选择择、建议议、激励励和改变变。解决方法法的选择择策略第一步：：选择解解决方法法减少解决决方案的的数量，，采用N/3的的投票方方式来得得到大家家一致认认为的最最好的解解决办法法。第二步：：检查范范围确定和删删除那些些超出范范围的解解决方法法。这个个范围可可以由一一些参数数构成，，包括成成本或者者人力资资源。第三三步步：：建建立立主主题题和和选选好好最最终终解解决决方方法法建立立分分类类或或者者主主题题把把共共性性问问题题的的解解决决方方法法都都放放在在一一起起，，剔剔除除掉掉不不能能直直接接影影响响主主要要原原因因的的解解决决方方法法，，选选择择能能解解决决问问题题的的根根本本原原因因的的解解决决方方法法。。第四四步步：：绘绘制制解解决决方方法法图图绘出出解解决决方方法法，，将将As-Is图图转转变变为为Should-be图图。。帮助助者者的的工工作作帮助助者者的的工工作作就就是是挑挑战战As-Is过过程程和和推推动动小小组组里里的的其其他他成成员员去去思思考考如如何何让让过过程程采采用用不不同同方方式式去去运运作作。。帮帮助助者者必必须须帮帮助助去去摧摧毁毁任任何何阻阻碍碍改改变变的的抵抵抗抗。。分析析阶阶段段最最后后的的价价值值分分析析通通常常是是非非常常有有帮帮助助性性的的。。它它会会很很自自然然的的突突出出过过程程中中无无价价值值的的附附加加步步骤骤，，这这样样可可以以让让小小组组成成员员去去确确定定一一个个过过程程中中无无任任何何附附加加价价值值的的步步骤骤产产生生的的原原因因。。验证证解解决决方方法法偶尔尔，，一一个个解解决决方方法法变变得得非非常常显显著著，，小小组组会会迅迅速速同同意意并并执执行行这这个个解解决决方方法法。。但但是是通通常常，，会会有有大大量量的的潜潜在在的的有有效效可可行行的的解解决决方方法法。。这这样样小小组组就就需需要要查查看看整整个个过过程程找找到到最最好好的的解解决决办办法法。。在在每每个个案案例例里里面面，，小小组组都都需需要要把把他他们们的的选选择择解解释释给给其其他他人人听听——包包括括筹筹划划指指导导委委员员会会。。一一般般有有多多个个选选择择方方式式去去确确定定最最终终的的选选择择方方法法。。一一个个高高级级别别的的演演练练(优优先先演演练练prioritisationexercise)和和一一个个详详细细的的练练习习(成成本本/利利润润分分析析cost/benefitanalysis)将将在在随随后后描描述述。。优先先演演练练(Prioritisationexercise)优先先演演练练是是一一种种很很简简单单的的演演练练。。用用你你的的Should-be图图去去展展开开你你的的行行动动计计划划。。根根据据每每个个行行动动的的需需求求，，确确定定最最便便宜宜，，最最快快速速和和最最简简单单的的解解决决方方法法。。做做这这些些行行动动和和进进一一步步的的展展开开行行动动计计划划。。当当做做了了一一系系列列具具体体的的行行动动后后就就可可以以结结束束优优先先演演练练了了。。成本本/利利润润分分析析(Cost/benefitanalysis)成本本/利利润润分分析析让让你你在在金金融融方方面面把把你你的的解解决决方方法法具具体体化化。。执执行行解解决决方方案案的的总总成成本本和和总总利利润润要要平平衡衡。。这这是是一一个个相相对对简简单单用用于于确确定定是是否否执执行行解解决决方方案案的的方方法法。。执行行小小规规模模试试验验(Pilottest)你已已经经产产生生解解决决方方法法并并找找到到最最适适合合的的那那个个，，但但是是在在你你开开始始执执行行解解决决方方法法之之前前，，你你必必须须谨谨慎慎的的计计划划你你的的步步骤骤来来发发展展你你的的执执行行计计划划。。你的执行行计划需需要涉及及到新过过程的每每个方面面，如下下面所示示。预算转换策略略项目定义义进度表和和资源需需求风险管理理小规模试试验控制计划划小规模试试验(Pilottest)无论你的的解决方方法和执执行计划划有多好好，还是是会有不不少无法法预料的的问题。。一个小小规模试试验可以以在整个个执行计计划开始始之前剔剔除掉这这些问题题。发展一个个新过程程的小规规模试验验可以帮帮助降低低错误的的风险，，也可以以提供一一个机会会去看新新过程工工作的好好坏。小规模试试验通常常会在变变化对客客户、员员工和成成本造成成影响的的时候实实施。实实际上，，小规模模试验经经常被实实施。小规模试试验类型型在公司展展开全部部训练计计划之前前，你可可以在一一个很小小的范围围做个试试验。在把一个个新产品品投放到到市场前前，你应应该把产产品