项目管理组织的问题

项目管理组织的问题

某公司的项目推进情况大概是：设计部做整体计划，并确保整体项目的进展；工程部负责施工；采购部负责采购；品证部负责质量把关。具体实施时遇到情况如下：

1、各个部门的级别相同，没有隶属关系，配合完全靠自觉和人际关系。

2、项目计划制作时，设计部门要把其他部门的工作内容写进去，半年的项目时间，工作安排到天。但设计部门不能安排其他部门的工作，需要他部门领导安排人员协作完成计划。

3、由设计部门负责项目的进度报告，延期时需作出对策，尽管是其他部门责任。

4、对于每个项目，负责人只是设计部的普通职员。

5、对于项目在其他部门处理的环节中有了延期，责任在设计部，原因是跟踪不力。

6、设计人员不能单独联系供应商，单独对供应商的会谈结果在采购一律无效。

7、设计人员不能涉及价格。价格只能在实行预算会上以部件价格提出，而不以零件价格提出。目前项目管理很乱，基本所有的项目都要延期，大家也都没有了积极性。请大家分析一下：

1、这种项目组织结构是否合理？问题出在哪里？

2、在此种情况下，没有权力的设计部门该如何管理好项目？

1.这种组织结构不合理，我第一次听说设计部控制的工程项目管理，一般对于工程项目而言，实施过程最主要，所以一般工程部在所有部门中显得较为强势，但归根结底，还是项目经理负责；如果说技术含量较高的工程项目，设计部主要负责也许可以，但必须授权。

2.在这种没有授权情况设计部想要管好项目很难，除非靠着极强的个人魅力让其他人都乐于为你效劳，那你就太牛了！

类似的问题在很多项目都有不同程度的存在，可以试一下几招：

1.给领导建议，任命一个有公司级别职权的项目经理，使其有职有权，在在其位，谋其政。

2.很多工作并不难作，可能是没人做，这就要做好界面协调；国外一般设一个界面经理的位子；专司跟踪。

3.做好周例会。很多问题可能会挂在纪要上几周或几个月解决不了，不要怕，要找到人做。要问责。

4.要协调采购部，就价格问题按时间、按程度进行一定程度的沟通。组织永远是形式，存在就是合理。本案所有现象的核心根源在于没有问责制。各职能部门参与，人才济济，会促进问题解决较科学，分工也明确，只要落实问责制，谁出问题谁担责，领导不会不支持。关键是做好及时沟通比秋后算账好。

各个部门级别相同,没有隶属关系,就会造成没有主次,工作无法顺利安排;现场情况不能及时反馈并处理,导致工程延期.

如果由设计部做整体计划并要确保整体项目的进展,那么,设计部应该有相应的权利,设计部每个员工,都应该负有相应的责任及权利,这样才能顺利推进工作.

由设计部负责整体计划,责成工程部提交工程施工控制计划,采购部提交材料采购计划,将这与整体计划进行协调,制定指导工程实施的可行计划,并与品证部一起进行质量把关.

设计部应享有资金管理和审批权.采购部单独联系供应商,但最终审定应由设计部与采购部共同确定.

设计部的负责人,也需要加强自身的协调管理和管理能力.

就我的个人观点认为项目管理是没有绝对可行的套路的。实际上在《自适应开发中》有一个很生动的例子就是在攀登一个极为陡峭的悬崖的时候，其攀登者可以通过自己具有各种不同的技能来达到目标，每个人具备或擅长的技能都不相同，但它们都具有达到目标的可能性，但也存在着失败的可能。

对于项目经理这一角色来说，我认为李强是称职的，“成功地将项目建设成本减少了10%，其进度也达到了项目管理分部主管、客户和建筑师的要求”，请问有多少项目经理能达到该项要求？“项目组中留下来的人及李强任命的人都接受了他的领导方式”说明他已经完成了团队的建设工作！如果能够完成这两项工作的项目经理都有问题，那什么样的项目经理才是合格的?

我很佩服李强，这里我觉得有问题的只有一个人：A公司老板。

1、从组织结构上看，各职能部门齐全，最好的方法有专门的项目协调或管理部门，公司单独设立项目管理部或者由工程管理部负责整个项目的协调。

2、如果组织结构不能改变，既然项目执行不力的责任在设计部，设计部就应该树立项目总协调或负责人的职能，授权是自己争取来的。同时要借助设计是龙头，可以牵制施工、采购等方面逐步增加自己的职能。

3、做好汇报工作，争取公司支持，同时理清责任。

4、协调过程中要学会借力去做事。5、如果公司领导只会做人事的平衡，只顾灰色的利益。那么正规的方法和理论都是没有用的，要考虑别的方法。6、最重要的一条，这种情况下，如果想做事，千方百计争取领导的支持是最重要的。

他们企业应该属于“职能型组织”，其特点是：

项目经理职权：很少或者没有

可控资源：很少或没有

谁决定项目预算：职能部门

项目经理角色：兼职

项目管理管理对口部门：兼职虽然，我个人认为企业组织结构并不应该是造成项目管理混乱的唯一原因（因为某种独特的企业文化可能有其适用的特定的组织结构），但是从总体上看，偏向项目型的组织结构更有利于好的项目管理的实现，也是个事实。所以，建议所在的企业对目前的项目组织形式进行调整，强化项目团队在企业中的地位，使其权、责清晰化。加以时日，目前的项目管理困境定会改善。

我认为有以下问题。

1，采用职能型组织结构，没有专人负责项目。

2，与供应商的沟通不合理，采购流程不合理。

3，项目中WBS分工不好，部门推诿责任。建议是

1，先改为矩阵式结构，重新定义权责利，这个需要获得总经理批准的。

2，不要指望设计部门管理好项目，结构性缺陷会延续到项目结束。若要完成项目，公司就得为这种结构缺陷买单，更多的成本，时间，质量不佳。

1、这种组织结构不合理。

企业是矩阵式组织，项目也是按照矩阵式设计但是项目启动没有项目章程，没有任命项目经理，没有组成项目部。

2、在这种情况下，没有权力的设计部门首先应该任命一个项目经理，并将其上报公司领导，申请相关的责权利，同时和其他部门沟通、请求相关部门任命本部门这个项目的具体负责人。将各个部门的工作成果汇总然后上报公司领导，由领导决策处理后，在执行。

3，案例中项目组织结构缺少在各部门之上的管理4，应设项目总监一人，负责总体管理。

5，应给予设计部监督权，负责监督各部门，将问题汇报给总监，由总监下达指示，设计部具体协调各部门。总监应监督执行结果。

既然设计部要承担的责任众多，那么要赋予相应重要的权利。比如：人力资源的调配、资金的分配。

其实现在的大一点儿的项目都是多个部门的协调配合，要选择一个强势、有管理、协调、沟通能力的人最好有相应的级别的人作项目经理，更高级别的管理者担当项目总监，把项目掌控起来。对于各个分离的