竞争战略培训课件 5

第八讲竞争战略主要内容竞争战略是指在某个产业领域内谋取特定竞争优势的战略方案。竞争战略应该明确出“顾客价值主张”，并据此形成“战略主题”，然后制定出战略方案和一系列的行动方案。本单元将介绍：一、战略定位二、再造价值活动三、顾客策略与采购策略四、提升资源与能力五、竞争与合作对策一、战略定位战略定位就是要明确企业独特的价值取向，价值取向实际上有三个重要的方面：你准备服务什么类型的客户？如何满足这些客户尚未被很好地满足的需求？你会期待或者寻求相应的价格是什么样子的价格？从一些成功的个案来看，企业可以把这种定位表达为自己的“战略主题”。企业在制定竞争战略时，有必要归纳出自己的一组战略主题，作为设计价值活动的依据。例：最低总成本的价值取向奉行成本领先战略的企业的战略主题并不仅是成本最低，在质量、供货速度以及向顾客提供系列化产品等方面也应达到顾客的要求。注意成本领先与全面感知质量是相互矛盾的目标，但一些质量目标与成本目标却使一致的。比如飞机准点飞行（质量指标）可以降低赔偿顾客的费用（成本目标）。准时提供价廉物美的产品和服务最低成本供应商适宜的选择性一贯的高质量快速的采购例：产品领先的价值取向产品领先是最为常见的差异化战略。奉行这类战略的企业由于产品性能优异，或是总能够率先推出新产品，因而可以将产品售得更高的价格。这时竞争的焦点在于竞争对手难以企及的一些产品性能上，以及企业能否抢占先机。性能超越平凡的产品和服务高性能产品：速度、尺寸、重量、精度渗透新市场区隔率先上市例：完整解决方案的价值取向向顾客提供完整解决方案则是另一类型的差异化战略。比如IBM公司在生产大型计算机时期，其产品性能并非最好（运算速度比克雷型计算机慢许多），所用技术并非最尖端，但由于其能为客户提供安装、调试、培训、软件、咨询等全套的产品和服务，赢得了良好的市场地位。提供最佳的整体解决方案解决方案的质量保证快速响应顾客要求的能力丰富的产品内容顾客维系例：系统锁定的价值取向系统锁定战略是通过营造顾客的转换成本，使顾客更依赖于企业。如果企业提供的是可以广泛应用的标准产品（如果顾客使用其他产品，其市场空间将会缩小），或者顾客容易在系列化产品中作出选择，或与顾客在其他方面形成紧密的合作关系，顾客就会更忠实于企业。最终顾客的高转换成本为辅助厂家提供附加价值提供广泛选择且方便取得提供普遍应用的标准在稳定的平台上提供创新提供大的顾客基群提供易用的平台和标准寻求差别的着眼点差别是指与竞争的差别，但把竞争对手作为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出有意义的差别化战略。顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未被满足的需求，就等于发现差别。集中一点的战略定位在细分市场上谋取成本优势例：一家食品供应商的例子为什么集中能够降低成本？

——使在顾客最关注的产品或环节上形成规模效益

——学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。在细分时常上谋取差别化优势例：一家服装公司细分产业--城市的25-35岁的职员产品--运动装广告--请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告战略的波及效应二、再造价值活动根据企业的战略定位，企业需要考虑重新设计自己的价值链或价值活动体系，以图在选定的目标市场上形成竞争优势。重新设计价值活动的基本途径有两种：重组价值链（改变活动的内容和方式）控制成本或特色驱动因素（不改变活动的内容，但改变活动的方式）例：惠惠普公公司的的价值值链再再造二十世世纪八八十年年代中中期，，惠普普公司司仍然然是高高度的的垂直直一体体化。。实施“专业化化”的决定定是由由于以以下原原因:缺乏竞竞争力力;需要投投资。。希望将将资本本投入入到其其他领领域。。抵消哑哑铃型型企业业带来来的威威胁。。“专业化化”的实现现途径径一系列列制造造还是是购买买的决决策。。实际的的垂直直一体体化的的决策策。2000年惠普普的资资源外外取策策略，，供应应链管管理价值链链上的的成本本驱动动因素素1.规模；；2.学习（（低成成本学学习曲曲线））；3.生产能能力利利用方方式；；4.价值链链内价价值活活动之之间的的相互互联系系；5.价值链链的纵纵向相相互联联系、、纵向向一体体化；；6.价值链链的横横向相相互联联系；；7.内部政政策：：例如如，强强调成成本的的内部部控制制；8.时机的的选择择；9.地理位位置；；10.政府政政策等等一般般环境境因素素。战略草草案的的形成成采购物流生产销售服务规模措施措施措施学习措施措施方式措施联系措施措施措施时机措施措施独特性性来源源与驱驱动因因素价值链链上的的每一一项活活动都都可能能成为为特色色的来来源，，其驱驱动因因素则则与成成本驱驱动因因素相相似，，包括括：（一））内部部政策策与时时机（二））价值值链之之间的的协同同——价值链链内的的联系系；——纵向联联系与与纵向向一体体化程程度；；——经营单单位之之间的的关系系。（三））价值值链特特性学习；；规模模。（四））政治治性因因素与与位置置。顾客的的采购购标准准用户采采购标标准=用户的的使用用标准准+用户的的信号号标准准使用标标准——用户在在实际际使用用公司司所提提供的的产品品（或或服务务）的的过程程中，，对产产品的的实际际价值值的评评价标标准。。信号标标准：：顾客客用于于判断断产品品是否否符合合使用用标准准的一一组信信号。。用户采采购标标准与与驱动动因素素采购物流生产销售服务使用标准措施措施措施使用标准措施措施使用标准措施信号标准措施措施措施信号标准措施措施差别化化战略略的误误区：：——没有意意义的的差别别化，，把差差别化化混同同于高高档化化，只只注意意产品品的差差别化化而忽忽视了了价值值链的的其他他环节节。可口可可乐的的行销销三金金律（（ThreeGoldenRulesofMarketing）Acceptability(乐得买买)：建立立品牌牌形象象以获获得消消费者者的偏偏爱，，忠程程度。。（国国际品品牌＋＋领导导品牌牌）Availability(买得到到)：withinyourarm’sreach，建立立广泛泛的贩贩售点点。Affordability(买得起起)：bestpriceforvalue,价格上上让消消费者者认为为物超超所值值。在在适合合的销销售点点、以以适合合的价价格、、售出出适合合的产产品和和包装装。乐得得买买（（Acceptability)形成成产产品品特特色色将国国际际性性成成功功的的广广告告，，利利用用量量购购的的议议价价能能力力，，低低价价购购买买大大量量媒媒体体绵密密的的对对所所有有阅阅听听人人播播放放建立立国国际际化化产产品品形形象象，，利用用国国际际知知名名品品牌牌的的优优势势要要求求国国际际性性性性通通路路（（如如麦麦当当劳劳，，温温迪迪））配配合合在其其通通路路点点，，举举办办消消费费者者行行销销活活动动形成成全全国国性性，，国国际际品品牌牌的的形形象象买得得到到（（Availability）利用用对对通通路路需需求求的的深深入入了了解解透过过友友谊谊的的包包装装开开发发能能力力，，开开发发各各种种不不同同的的包包装装任何何通通路路都都有有适适当当的的包包装装陈陈列列，，出出售售广泛泛的的暴暴光光，，强强调调领领导导品品牌牌形形象象领导导品品牌牌形形成成产产品品特特色色的的一一部部分分注：：同同时时达达成成买买得得到到和和乐乐得得买买的的任任务务。。买得得起起（（Affordability)在相相邻邻近近区区域域选选择择装装瓶瓶商商，，利利用用彼彼此此竞竞争争来来降降低低售售价价合理理的的售售价价形形成成物物超超所所值值的的产产品品形形象象维持持物物超超所所值值的的形形象象将适适合合的的包包装装以以适适合合的的价价位位卖卖到到适适合合的的通通路路，，（（如如量量贩贩卖卖大大保保特特瓶瓶，，便便利利店店卖卖易易拉拉罐罐））全球球性性大大量量采采购购可可以以降降低低原原物物料料价价格格，，形形成成产产品品特特色色国际际性性采采买买，，选选择择最最宜宜的的原原料料来来源源地地区区，，降降低低成成品品价价格格三、、顾顾客客策策略略与与采采购购策策略略顾客客与与供供应应商商是是企企业业直直接接联联系系的的两两种种外外部部力力量量，，对对企企业业的的生生存存与与发发展展有有重重要要影影响响。。而而顾顾客客策策略略和和采采购购策策略略也也是是竞竞争争战战略略中中必必不不可可少少的的两两项项内内容容。。企业业与与顾顾客客价价值值链链的的多多重重联联系系行政政管管理理财务务管管理理利润润技术术开开发发产品品开开发发物流流和和采购购市场场开开发发和促促销销销售售和和服务务人力力资资源源管管理理信息息管管理理行政政管管理理财务务管管理理利润润技术术开开发发产品品开开发发物流流和和采购购市场场开开发发和促促销销销售售和和服务务人力力资资源源管管理理信息息管管理理顾客客策策略略—合理理选选择择买买方方波特特：：企企业业应应该该制制定定顾顾客客策策略略，，战战略略能能够够创创造造出出好好的的顾顾客客。。波特特提提出出了了选选择择顾顾客客的的以以下下四四项项标标准准顾客客需需求求：：与与企企业业能能力力的的一一致致性性。。顾客客的的前前景景：：具具有有较较大大的的增增长长潜潜力力，，顾顾客客企企业业具具有有较较好好的的成成长长性性。。内在在的的议议价价实实力力：：低低。。供货货成成本本：：合合理理。。顾客客策策略略—顾客客的的比比例例构构成成伊丹丹敬敬之之认认为为企企业业应应该该同同时时具具有有三三种种顾顾客客：：能为为企企业业带带来来商商誉誉的的顾顾客客。。能为为企企业业带带来来利利润润的的顾顾客客。。能为为企企业业带带来来创创新新信信息息的的顾顾客客。。采购购策策略略采购购策策略略要要回回答答的的问问题题是是：：第一一，，企企业业如如何何获获得得可可靠靠（（稳稳定定、、及及时时））的的原原材材料料、、零零部部件件供供应应；；第二二，，如如何何使使外外部部供供应应源源成成为为企企业业竞竞争争力力的的组组成成部部分分。。基于竞争争关系的的价格驱驱动采购购策略最佳的后后向一体体化程度度分散购买买促进原材材料和部部件的标标准化，，降低供供应商的的议价力力。防范供应应商建立立转换成成本的努努力，以以免过度度依赖供供应商。。评价供应应商，根据评评价结果果分配采采购数量量，对供供应商加加以控制制主轴：控控制供应应商的议议价力基于合作作关系的的采购策策略在供应商商与制造造商之间间经常进进行有关关成本、、作业计计划、质质量控制制信息的的交流与与沟通，，保持信信息的一一致性和和准确性性。实施并行行工程。。产品设设计阶段段让供应应商参与与进来。。建立联合合的任务务小组解解决共同同关心的的问题。。供应商和和制造商商经常互互访。合理的供供应商评评价方法法主轴：把把供应链链纳入企企业的核核心竞争争力之中中四、提升升资源与与能力在一定时时期内决决定企业业效益水水平的、、阶段性性的竞争争，是旷旷日持久久的竞争争。一项项成功的的产品有有可能成成为后进进企业赶赶超领先先企业的的契机，，或是使使领先企企业的地地位得到到进一步步增强，，但要把把产品竞竞争的成成果巩固固下去，，赢得下下一轮乃乃至今后后一系列列的产品品竞争，，企业就就必须在在竞争战战略中考考虑如何何为竞争争优势提提供持续续的基础础，不断断扩充资资源、提提升能力力，使其其超越竞竞争对手手的水平平。通过创造造活动的的配合形形成竞争争力第一种配配合是每每项活动动或功能能与总战战略的简简单一致致性配合合第二种配配合是在在加强活活动的联联系时出出现的；；第三种适适应是超超越了活活动之间间的加强强而达到到波特所所称的努努力最优优化（optimizationofeffort）跨活动间间协调和和信息交交流消除除剩余和和减少浪浪费是努努力最优优化的最最基本的的形式；；更高级的的，如通通过产品品的设计计能够消消除售后后服务或或使顾客客自助服服务成为为可能。。案例：一一家商业业企业的的核心竞竞争力战略主题题低售价→减少频频繁的促促销→省省下更多多钱→维维持商品品低售价价→满足足顾客需需求。品种丰富富→让顾客客一次买买到日常常生活所所需要的的全部商商品→满满足顾客客需求活动每日特价价(推广)→吸引顾客客→单位位销售额额高→建建立员工工利润分分享→员员工向心心力及客客服水准准提高。。敏捷的运运输系统统(配送中心心，车队队)→速度及效效率提升升(48小时内运运送达卖卖场，每每周补货货两次)→减少缺货货或存货货过多，，成本降降低核心竞争争力供应链管管理→无存货货堆积→→成本降降低→商商品售价价降低供应链管管理：商场配配货中心心、供货货商与销销售点间间持续不不断接触触联系的的管理技技术与信信息系统统。积蓄内部部资源企业的资资源可分分为有形形资产和和无形资资产两种种基本类类型。这这两种资资源的属属性不同同，它们们的积蓄蓄、开发发、运用用机制也也有很大大差别。。通常有有形资产产的积蓄蓄取决于于企业的的经营绩绩效，而而无形资资产的积积蓄则决决定着企企业的经经营绩效效。如果把企企业的无无形资产产作为一一个整体体加以考考察，不不难发现现每一种种无形资资产如技技术、商商誉、信信息、组组织成员员的技能能、经验验和工作作精神等等都是智智能化的的资产，，都含有有一定的的知识因因素。它它们之所所以会在在运用中中增殖，，可被重重复使用用以及同同时为多多个部门门共享，，原因很很大程度度上也在在于此。。有效提升升内部资资源的途途径方法方法的内容目标统一达成战略目标的共识专注明确目标并建立一致的标准瞄准目标强调高附加值的活动学习充分运用每一位员工的智慧整合以新的方式组合各种技能和资源平衡取得重要的互补性资源重复利用注重对可以反复使用的技能和资源的开发联合找出与他人共同的目标保护防止资源流失加速缩短资源的回收时间五、竞争争与合作作对策为了能够够应对复复杂的竞竞争局面面，竞争争战略中中应该对对企业如如何迎击击竞争对对手的攻攻击行为为，如何何面对各各方的合合作企图图，以及及企业自自身如何何发动攻攻击行动动或合作作行动的的原则进进行界定定。需要指出出，企业业用来打打击竞争争对手或或寻求合合谋的手手段有多多种，在在竞争中中应该适适宜地组组合运用用各种手手段。价格竞争争在市场竞竞争中，，价格战战扮演了了一个““洗牌机机器”的的角色：：市场的的主导者者可以通通过价格格竞争来来“清理理门户””，排挤挤市场上上的二三三线品牌牌，为自自己创造造更大的的市场空空间，进进一步巩巩固领导导的地位位；对于于市场的的主要跟跟随者，，价格战战是他们们主动出出击、谋谋求翻身身的一种种战术，，如此一一方面可可以挤占占更小品品牌的生生存空间间，另一一方面可可以蚕食食领导者者的市场场，加速速市场的的演变；；对于市市场的新新生力量量，以价价格战为为主的渗渗透则是是他们生生存、发发展的全全部希望望。价格竞争争的方式式包括：：掠夺式定定价——以抢占其其他企业业的市场场为目的的价格歧视视——针对不同同的细分分市场制制定不同同的价格格，以强强补弱提前发布布信息利用信息息作为竞竞争武器器，也是是许多企企业经常常采用的的战略之之一，占占有一定定优势的的企业通通过提前前发布信信息，预预先以信信息“占占领”市市场，可可谓事半半功倍。。例：1960年代时，，为避免免顾客转转向购买买CDC的产品，，在CDC宣布年底底要推出出与IBM兼容性更更强的新新产品时时，IBM也宣布在在年底要要推出新新型产品品，其实实其产品品尚不成成熟，IBM事后再宣宣布延后后推出新新产品。。IBM提前发布布产品信信息的作作法，被被竞争对对手指责责为垄断断行为而而受到起起诉。捆绑销售售捆绑销售售是利用用自己的的优势产产品或服服务来扶扶持弱势势产品的的一种竞竞争战略略，捆绑绑销售的的要点在在于选取取合适的的捆绑方方式而不不引起顾顾客的反反感，比比如：以价格作作为捆绑绑手段以折扣价价格向顾顾客销售售一组产产品以技术作作为捆绑绑手段利用顾客客难以理理解的技技术理由由把产品品捆在一一起以服务作作为捆绑绑手段承诺对捆捆在一起起的产品品提供完完善的服服务提高对手手的成本本企业在水水平竞争争中，也也可以设设法提高高竞争对对手的成成本。如如果企业业在某些些方面占占有优势势（比如如技术、、资金或或是规模模），如如果能够够使这些些环节成成为竞争争的焦点点，就可可以迫使使对手跟跟进，从从而使其其提高成成本。例如：采用分期期付款方方式销售售产品发起广告告战把某种技技术变成成竞争焦焦点单位产品品中的广广告费用用销售规模模A公司B公司假定广告告的规模模经济曲曲线如图图所示，，A公司与B公司相比比，在曲曲线上占占据着有有利的位位置。合作与合合谋战略略在超强竞竞争环境境中，企企业之间间进行合合作或合合谋的可可能性大大大减少少，但合合作或合合谋的行行为还会会不时地地进入人人们的视视野。这这些行为为可以在在一定程程度上避避免价格格竞争，，保护企企业的收收益，但但许多合合谋行为为违反了了相关法法律，会会受到法法律的制制裁。《中华人民民共和国国价格法法》第二章第第十四条条：经营者不不得有下下列不正正当价格格行为：：（一）相相互串通通，操纵纵市场价价格，损损害其他他经营者者或者消消费者的的合法权权益；台湾地区区的《公平交易易法》则规定：：事业不得得为联合合行为。。·····本法所称称联合行行为，谓谓事业以以契约、、协议或或其他之之方式合合意，与与有竞争争关系之之他事业业共同决决定商品品或服务务之价格格或限制制数量、、技术、、产品、、设备、、交易对对象、交交易地区区等，相相互约束束事业活活动之行行为而言言。公开合作作当企业不不具有成成本优势势，或希希望通过过联合来来获取更更高的垄垄断性收收益时，，合作或或合谋便便成为极极具诱惑惑力的选选择。公公开合作作的方式式包括：：共同销售售：在国国际贸易易中，竞竞争对手手之间联联合组建建销售公公司，以以避免彼彼此之间间的价格格竞争；；固定价格格，如石石油输出出国组织织；专利授权权，通过过把专利利授权给给某些竞竞争对手手，避免免在技术术开发中中出现过过度竞争争；联合采购购，小企企业群体体通过联联合采购购以压低低原材料料成本支支出；转包合同同，如美美国海事事保险业业中的转转包合同同。例：航空空公司之之间的联联营台湾航空空管制放放开后，，多家民民营公司司进入航航空领域域，价格格战一度度十分激激烈。台台北至高高雄航线线单程票票价最低低仅为600元台币（（150元人民币币）。于于是一些些航空公公司开始始建立联联营关系系：几家家航空公公司的机机票可以以互换。。譬如一一位乘客客持A公司的机机票可以以乘坐B公司的航航班，但但事后A公司要按按B公司的票票价向B公司支付付票款。。这样一来来，A公司就不不会以比比B公司更低低的价格格出售机机票，过过度竞争争得以避避免。美国产业业经济学学家SCHERER声称：厂厂商可能能的合作作方式超超乎人类类的想象象。隐形合谋谋在《反垄断法法》管制严格格的国家家，订立立价格协协议等行行为会受受到法律律的严厉厉制裁，，这时企企业更倾倾向于与与竞争对对手就价价格问题题形成默默契，如如：触发策略略表面上看看，采用用这种策策略的企企业针对对竞争对对手的价价格行为为会迅速速作出反反应，而而实际上上，这些些企业之之间的价价格却非非常一致致。价格领导导在价格变变动时，，首先由由行业内内的主要要企业作作出调整整，其他他企业再再跟进，，这就可可以避免免价格战战竞争战略略与博弈弈博弈论是是近年来来颇受经经济学界界欢迎的的一种理理论工具具，AdamM.Brandenburger和BarryJ.Nalebuff凭借其对对博弈理理论深刻刻洞察，，开发了了一种理理论分析析架构，，他们在在《竞合论（（co-opetition）》一书中，，对这种种分析架架构进行行了系统统的解释释。竞合（co-opetition）--合作造饼饼，竞争争分饼。。最早由由Novell公司创始始人雷•努尔达使使用，““因为信信息业的的经验教教训告诉诉他，必必须同时时开展竞竞争与合合作”本讲的主主要内容容一、价值值网与游游戏规则则二、改变变参与者者三、改变变附加值值四、改变变规则五、改变变范围六、改变变战术七、改变变博弈战战略的陷陷阱一、价值网网与游戏规规则企业间的竞竞争是围绕绕着创造价价值的效率率展开的，，从价值（（或是创造造价值）的的角度认识识竞争，理理解竞争，，是一个非非常适当的的切入点。。布兰登伯格格与那尔波波夫对竞合合的讨论是是从所谓的的“价值网”开始的。价值网——谁在参加着着博弈客户竞争者公公司司互互补补者（替代者））供应商例：纸牌博博弈Adam的博弈：老老师有26张黑牌，将将26张红牌分给给26个学生，系系主任提供供$2600，每出现一一对牌（一一张红，一一张黑）支支付$100。规则：学生生不能共谋谋，单独与与老师进行行讨价还价价。最可能的结结果是：老老师与每个个学生平均均分配$100，即50/50。老师的收收益是50%×$2600=$1300。巴瑞的博弈弈：情况与与规则博弈弈类似，但但是这次老老师当众烧烧毁了3张牌。情况是：整整个饼的价价值减少了了（$2300），3个最后交易易的学生一一分钱都得得不到，老老师在分配配中的地位位升高了。。可能的结果果：老师可可以实现90/10或者80/20的分配方案案（不能低低到令学生生宁愿放弃弃）。如果果按前者进进行分配，，老师的收收益是90％×$2300=$2070纸牌博弈的的启示上述博弈说说明：你在博弈中中的收益，，并不取决决于饼的大大小（当然然饼的大小小也是一个个不容忽视视的影响因因素），而而是要明确确你自己在在一个博弈弈中的地位位，你的权权利所在。。成功的企业业战略是主主动塑造博博弈的形态态，而不是是被动地适适应自身所所面对的博博弈。既然原有的的博弈方式式已经不可可能给企业业带来收益益，为何不不改变它而而获得更高高的回报呢呢？改变博弈的的5个要素：参与者附加值规则战术范围改变博弈，，获得更多多价值步骤：确定价值网网确定并改变变五个要素素：参与者（Players），附加值值（AddedValue），博弈规则（（Rules），策略（（Tactics），范围（（Scope），简称：：PARTS成功的企业业运营策略略是从正确确评估这些些要素开始始的，并且且能够改变变其中的一一种或几种种。改变博弈是是企业战略略的精华所所在。二、改变参参与者按照被动的的博弈思维维方式，参参与者所参参与的博弈弈一经确定定便不可更更改，参与与者的角色色、互相之之间的关系系等元素就就固定下来来，参与者者所要做的的只是研究究如何完成成博弈的过过程以获得得最大的收收益。这种思维定定势应该被被打破，必必须认识到到企业运营营博弈中参参与者的角角色不是固固定不变的的，有时通通过改变参参与者来改改变博弈是是一种聪明明的举动，，当然也包包括改变自自己。企业业可以考虑虑成为参与与者或引入入其他参与与者引入顾客引入供应商商引入互补者者引入竞争者者案例：CraigMcCaw公司收购LinBroadcasting公司McCaw公司欲收购购LinBroadcasting公司的服务务网络，以以获得美国国全国性的的无线通讯讯服务供应应商的资格格。McCaw开出的价钱钱是每股120美元,导致Lin公司股票市市值从103.5美元涨到129.5美元。Lin公司对于收收购价不甚甚满意。针针对这种态态度，McCaw将收购价降降为每股110美元。Lin公司找到了了新的收购购人——BellSouth公司。Lin公司与BellSouth公司达成协协议，为了了报答后者者参加收购购争夺，前前者会付给给后者一笔笔高达数千千万美元的的费用。案例：CraigMcCaw公司收购LinBroadcasting公司（续））BellSouth公司叫价是是每股105〜112美元，McCaw的回应是每每股112〜118美元。于是是BellSouth公司将价钱钱升到了每每股120美元。McCaw将收购价定定为每股130美元，并付付给BellSouth公司额外补补偿以使其其退出这场场竞购。收购的结局局——皆大欢喜Lin公司的收益益增加了10亿美元McCaw随后将全部部服务网络络卖给了AT&T公司，也赚赚了数十亿亿美元BellSouth公司获得了了数千万美美元的补偿偿竞合论的真真谛：改变变非输即赢赢的法则，，追求共赢赢。引入新的客客户引入新的客客户总能使使饼更大，，同时分得得更多利益益。因为客户的讨价价还价能力低了。。存在竞争对对手时，开开发新的客客户也是可可取的：竞争对手生生产能力有有限，不可可能吸引所所有的新客客户竞争对手之之间总有些些差别，可可以服务不不同客户引入新客户户的方法培育市场为新客户支支付报酬（（免费尝试试，赠阅报报刊，免费费电子信箱箱）确定互补品品，刺激互互补品的消消费，成为为自己的客客户引入供应商商为新供应商商支付报酬酬建立购买联联合体以成成为大买家家，吸引更更多的供应应商1995年，IBM等几家大公公司共同形形成了联合合集团，以以降低为雇雇员购买健健康保险的的费用。奥迪斯国际际物流业务务的集中招招标后向联合——成为自己的的供应商一个开采原原材料，最最后生产出出最终产品品的生产企企业可以承承包一个独独立采矿企企业来满足足本企业的的原材料需需求引入互补者者帮助客户成成立购买联联盟，以购购买更多的的互补品汽车销售与与汽车保险险支付报酬使使互补者进进入市场成为自己的的互补者误解1：从互补市市场中赚不不到钱误解2：与企业核核心业务无无关，会分分散资源。。方式：全全系列经营营互补产品品捆绑销售交叉补贴注意：互补者也可可以让竞争争者获益！！引入竞争者者引入竞争者者的意义改变参与者者不仅可以以考虑为各各参与方引引入竞争者者，也可以以直接引入自自己的竞争争者，以使竞争争格局发生生变化引入竞争者者的方式将技术进行行许可生产产，以放弃弃垄断创造新的供供货源以鼓励客户采采用你的技技术（发挥挥顾客群优优势，如Intel8086芯片)在企业内部部促进竞争争改变参与者者--结论成为参与者者在进入博弈弈之前，评评估自己的的附加价值值即使不赚钱钱也可以参参与，只要要能从参与与获利的企企业那里获获得报酬不能获得报报酬，最好好旁观，参参与需要成成本改变参与者者（不仅可以引引入，也可可以更改）客户供应商互补者竞争者三、改变附附加值博弈的附加加值就是每每个参与者者向博弈中中附加的价价值。根据据博弈理论论，一般情情况下，每每个参与者者在博弈中中所获得的的价值不可可能超过它它本身的附附加值。因因此，企业要在博博弈中获得得更大价值值，就必须须增加附加加值的价值值，或者降降低其他参参与者的附附加值。任天堂（Nintendo）案例任天堂的良良性循环——垄断者附加加值1983年推出家庭庭游戏机，，1986年打入美国国。当时家家用计算机机$2500-5000，而任天堂堂游戏机仅仅$100左右精彩的游戏戏外包开发游游戏软件，，但严格限限制控制供应量量促进更大的的需求免费广告售出较差的的游戏（创创可贴效应应）出版杂志，，提供游戏戏攻略，产产品互补任天堂的价价值网顾客：Wal-Mart供应商：夏普（芯片片）迪斯尼互补者：软件商替代者：硬件厂商任天堂任天堂：改改变参与者者的附加值值客户限制供应量量，使顾客客竞争力量量全无（与与扑克牌游游戏的例子子很相似））供应商普通芯片；；减少迪斯斯尼卡通形形象的附加加值，寻找找新形象，，导致供应应商附加值值很低互补者软件开发许许可；自己己开发，导导致互补者者的附加值值很低竞争者有吗？（90%的市场占有有率）任天堂通过过垄断获得得高额附加加值改变附加值值（续）两种类型的的附加值垄断者的附附加值：垄垄断利润+限制供应竞争中的附附加值：高高质量与低低成本的兼兼顾或权衡衡（向顾客客提供更多多的价值））清楚所处行行业的性质质垄断行业：：限制其他他竞争对手手的附加值值竞争行业：：建立市场场上的附加加值与顾客和供供应商建立立稳固的关关系以保护护附加值。。四、改变规规则规则是可以以改变的改变规则是是改变博弈弈最直接的的方式，问问题是改变变什么规则则和如何改改变法规不可改改变，合同规定了了许多规则则，它们是可可以改变的的。改变规则是是一项创造造性的活动动在一个领域域有效的规规则可以借借鉴到其他他领域；与客户的规规则可以应应用到与供供应商的关关系中；其他企业有有效的规则则可以用到到自己的企企业中。改变规则的的途径与客户的合合同最惠客户条条款Most-Favored-CustomerClauses（MFC)对其他客户户的优惠自自动给予该该客户，（（我给别人人的，也会会给你）对抗竞争条条款Meet-the-CompetitionClauses（MCC)给客户所有有竞争对手手能给予的的优惠，（（别人给给你的，我我也会给你你）与供应商的的合同大量客户市市场规则客户追求最最惠条款的的原因没有意识到到它会改变变博弈；客户的谈判判地位不强强，希望从从别人的谈谈判结果中中获益；MFCs一一般不会会抬高价格格；客户可能不不关心绝对对成本，而而更关心竞竞争对手的的相对成本本；客户的采购购部门可以以减小压力力。MFCs如何改变博弈弈？对于最惠条款款，卖方的看看法有利之处：增强谈判地位位（不向客户户让步）；使客户没有足足够的动机来来讨价还价。。不利之处：容易失去客户户；不利于从竞争争对手处争取取客户对于最惠条款款，客户的看看法有利之处：从其他客户的的工作中获益益；确保不会处于于成本劣势；；不利之处：如果别的客户户也拥有最惠惠条款，就不不能获得特别别的优惠。对抗竞争条款款作用没有该条款，，随便一个新新生产者出来来提供一个更更低的价格，，就会拉走客客户。有了该条款，，客户就必须须将竞争对手手的报价告诉诉现有生产者者，而现有生生产者再决定定是否降价。。有利之处：使竞争对手的的进攻无力可可图；减小报价的不不确定性；公司最终决定定是否保留客客户。不利之处：使竞争对手报报出低价但却却不必真正实实施与供应商的合合同由于价值网的的对称性，客客户合约中的的两种条款对对供应商同样样有效MFC：给予供应商商最高的价格格。MCC：公司承诺以以竞争者能给给出的最高价价向供应订货货，但供应商商必须保证供供货。Take-or-Pay条款特点：公司向向供应商订购购一定量的产产品，如不能能完全兑现，，公司要向供供应支付一定定数额的罚金金。这是当买方具具有议价力，，供应商用于于保护自身的的条款Take-or-Pay条款对公司的的有利之处：与供应商形成成紧密联系，，减少其生产产风险；公司以较低的的价格购得产产品。不利之处：对市场波动的的承受力下降降。大量客户市场场规则存在大量客户户的市场与前前面所讲的情情况有很大不不同公司的强势地地位，使其可可以单独订价价而不必与客客户谈判；客户的谈判地地位低最惠客户条款款（MFC）仍然可能为为公司带来好好处，这可以以降低客户持持币待购的可可能性国内空调市场场有生动的一一例。格力空空调5月份宣布，格格力将来如果果降价，会对对5月1日以后购机的的用户进行还还款以补齐差差价。这实际际上是对大量量客户的“最惠客户条款款”。对抗竞争条款款（MCC）大多数情况况下不再有效效。改变规则—结论你可以改变规规则不要盲目遵守守所有的规则则不要盲目遵从从别人的规则则不要期望别人人盲目遵从你你的规则如果不能控制一项规则则，就不要将将竞争优势建建立在这项规规则上五、改变战术术感知（Perceptions)就是一切博弈总是在一一团混沌不清清的迷雾中展展开的，无论论准确与否，，认知都能驱驱使行为。把把握并建立竞竞争对手的感感知也就成了了商业战略的的重要组成部部分。当某工业期刊刊错误地将总总体市场夸大大15%后，一场产品品价格战便启启动了。各主主要参与者都都以为自己丢丢失市场份额额，采取降价价措施以夺回回那些原本并并未丢失的市市场。管理和改变竞竞争者感知，，成为当今企企业战略中的的核心内容之之一。感知的范围是是无限的，你你所为的和你你所不为的，，都将形成一种信号号，进行传递递。改变人们（竞竞争者、互补补者、消费者者）的感知，你就改变了博博弈。塑造（（Shape)感知正是战术术行为的主旨旨所在。战术是参与者者为建立其他他参与者的感感知所采取的的行为。有些些战术是为了了拨开迷雾；有些是为了了保持迷雾；还有一些则则是为了制造新迷雾。。改变战术（续续）1994年，纽约邮报报（NewYorkPost）通过创造感感知，避免了了一场与每日日新闻（DailyNews)之间的价格战战。战术实施前价格：Post40美分升至50美分VSNews维持40美分状况：Post订户及广告收收入减少，难难以为继迷雾：40，News维持现状，拒拒绝任何改变变Post在StatenIsland地区以25美分促销Post目的：逼迫News提价至50美分创造感知Post要展示强势给给News，即：财力雄雄厚，足以发发动，并敢于于发动价格战战；真正发动全面面价格战，代代价太大（从从未打算），，且目的只是是为了使News相信这一点；；因此，在StatenIsland小范围促销就就为了展示自自己的实力和和决心。News价格升高到50美分，避免了了两败俱伤拨开迷雾（LiftingtheFog)保持迷雾（PreservingtheFog)当某一标准确确立后，市场场主导者便会会维护人们对对该标准的感感知；市场后来者却却总在试图改改变已有感知知，并广泛传传播；主导者由此陷陷入失大于得得的局面，因因此，就需要要阻止新感知知的产生。制造新迷雾（（StirringUptheFog)简单意味着透透明，人们可可以清晰看见见你的所作所所为；但有时，需要要将博弈复杂杂化，或变得得难以预期；；这时，需要制制造迷雾。六、改变范围围广阔无垠，全全凭链接任何博弈都不不是一座孤岛岛。即便如此此，人们还是是划分界线，，将世界划分分成许多相互互分离的博弈弈。一个很容易犯犯的错误就是是孤立地分析析这些相互分分离的博弈，，想象着不存存在范围更大大的博弈了。。问题是这种种假设的界线线并不存在。。每一个博弈都都与其他博弈弈连在一起。。一个地方的的博弈会影响响其他地方的的博弈，今天天的博弈也会会影响到明天天的博弈。任何两个博弈弈，即便是单单独进行、自自成气候的博博弈，也只是是大博弈中一一个组成部分分而已。从定义上来讲讲，这个神秘秘的庞大博弈弈没有界限，，没有固定的的范围。因此，参与者者、附加值、、博弈规则和和战术这4个要素，即PART，构成了这个个神秘的大博博弈的全部因因素。博弈间的联系系通过参与者联联系任何时候当你你的博弈中有有一个参与者者同时又是另另一个博弈中中的参与者，，这两个博弈弈就有可能相相连。参与者可以是是价值网中的的任何角色，，可以是顾客客、供应商、、竞争者或互互补者，决定定了博弈间联联系的可能性性。要想确定这两两个博弈是否否相连，必须须审视一遍PARTS中的其他因素素。通过附加值联联系如果顾客或供供应商涉足于于一个以上的的市场，就会会产生附加值值的联系。福特汽车公司司意识到了这这种联系，决决定参与信贷贷博弈。福特特汽车信贷（（FordMotorCredit）提高了福特特在汽车销售售博弈中的附附加值。市场新进入者者（Newcomers）面临许多不不利因素，几几乎没有哪些些业务能做得得比主导者更更为出色，与与之硬拼（headtohead），失败难以以避免。新进入者的附附加值较低或或缺乏高增值值环节。避免这种状况况发生，需有有效利用你的的目标市场与与主导者现有有市场之间的的相关性，使使主导者为了不不影响其现有有市场而暂不不涉足于你的的目标市场。这就为主导者者设立一种困困境（Dilemma）。它希望能够涉涉足于你的市市场，但它（（暂时）不会会这样做。因因为，这会降降低现有业务务的附加值，，或者说，（（机会）成本本太高。结果，至少在在短时间内，，它会任你所所为。这就是“柔道战略”的基本思想。。以其人之力击击其人，将对对方的强势（（Strength）转化为弱势势（Weakness）。通过附加值联联系（续）通过规则联系系规则是改变博博弈范围的直直接调节工具具（Rulesareadirectleverforchangingthescopeofthegame）案例定价规则之关关联折扣（PackageDiscounts）关联折扣把两两种产品的销销售相联系。。案例：定价规规则之关联折折扣华纳公司录影影带销售电影：TheFugitive（F)与FreeWilly（W）相关性：内容容都关于追捕捕成本因素：制制作成本5元，销售成本本9元消费者分类（（调研400名录影带定期期购买者）第一类：100人，以20元购买F；第二类：100人，以20元购买W；第三类：100人，以20元同时购买F及W；第四类：100人，只以17.5元同时购买F及W；现两片均定价价20元，销售400盒，具体：第一类：100；第二类：100第三类：200；第四类：0两片均降价至至17.5元，销售600盒，具体：第一类：100；第二类：100第三类：200；第四类：200前三类降价后后损失：2.5*400=1000元第四类销售收收益：（17.5-5-9)*200=700元损失大于收益益，调价方案案不可行案例：定价规规则之关联折折扣（续）改变规则，采采用“PackageDiscounts”定价若购买F（W)，则获赠5元优惠购买ＷＷ（F）；即：若共同购购买Ｆ与Ｗ，，则获５元折折扣。具体销售：第一类：100；第二类：100第三类：200；第四类：200第一、二类销销售不受影响响；第三类降价后后损失：2.5*200＝500元第四类销售收收益：（17.5-5-9)*200=700元收益大于亏损损，方案可行行案例：定价规规则之关联折折扣（续）结论分析单独降价2.5元，方案不可可行；联合降价5元，方案可行行；两种降价方案案对需求起了了同样的刺激激作用，但最最后一种情况况却对较少的的人给予折扣扣。通过关联折扣扣的方式，提提高了销售量量，却没有放放弃过多的利利润。案例：定价规规则之关联折折扣（续）通过战术联系系两种博弈相联联系，有时仅仅仅因为人们们觉得它们相相关。两种博弈能够够合并成一种种更大范围的的博弈，有时时仅仅因为人人们相信其一一的发生将导导致其二的发发生。通过建立或破破坏人们这种种对博弈在感感觉上的链接接，战术改变变了博弈的范范围。威胁与承诺就就是创造这种种感觉链接的的典型方式。。案例：NutraSweet与Holland甜味剂剂公司欧洲之之争背景资料NutraSweet主产品天冬甘甘素（Aspartame）在欧洲的专专利于1987年到期，在美美国的专利则则于1992年到期。天冬甘素的欧欧洲市场不大大，大约为美美国市场的1/10，但对于进入入美国市场有有重要意义。。1987年，Holland打算以柔道战战略进入欧洲洲市场，即小小批量，寻找找市场空隙。。竞争过程Holland认为，由于市市场规模不大大，如果NutraSweet降价对抗，将将遭受较大的的损失，还不不如让给Holland一小部分市场场。出人意料的是是，NutraSweet对Holland猛烈攻击，数数次发动价格格战。至1990年，Aspartame价格由70美元降至22-30美元，Holland在欧洲亏损，，NutraSweet利润减少80%。案例：NutraSweet与Holland甜味剂剂公司欧洲之之争（续）双方行为分析析从价值角度看看，NutraSweet降价竞争在经经济上是不明明智的，导致致利润大辐度度减少。简单单地看，置之之不理，出让让小部分市场场份额是一种种更好的选择择。这个问题仅仅仅从欧洲市场场看是不够的的，NutraSweet关注的是1992年的后的美国国市场。Holland当前的生产能能力仅能服务务于5%世界市场，这这并非问题根根本。一旦它它在欧洲赚钱钱，必将扩大大生产规模，，1992年它将以较高高起点进入美美国市场。这才是问题关关键所在，NutraSweet充分认识到了了这一点。案例：NutraSweet与Holland甜味剂剂公司欧洲之之争（续）欧洲价格战，，NeutraSweet阻止Holland进入学习曲线线，并使之亏亏损。更重要要的是，通过过这种强烈的的反应，建立立了一种先感感知。即：其其他市场进入入者也会得到到同样的反应应，特别是即即将启动的美美国市场。由于美国市场场规模较大，，利润巨大而而使降价竞争争损失太大。。所以，欧洲洲价格战并不不意味着美国国价格战，仅仅仅是为了延延迟对手进入入。Holland也会会认认识识到到这这一一点点，，理理性性地地看看，，NutraSweet不敢敢发发动动美美国国价价格格战战。。但但进进一一步步考考虑虑，，从从欧欧洲洲的的经经历历，，它它反反应应强强烈烈，，且且斤斤斤斤计计较较，，发发动动美美国国价价格格战战并并非非完完全全不不可可能能。。案例例：：NutraSweet与Holland甜味味剂剂公公司司欧欧洲洲之之争争（（续续））竞争争结结果果NutraSweet策略略奏奏效效了了，，1992年，，它它以以绝绝对对优优势势占占据据了了美美国国大大部部分分市市场场，，以以较较优优条条款款成成为为Coca和Pesi长期期供供应应商商。。Holland由于于在在欧欧洲洲的的亏亏损损，，使使它它难难以以扩扩大大生生产产能能力力，，且且对对美美国国市市场场的的美美好好期期望望也也减减弱弱了了，，它它推推迟迟了了大大规规模模进进入入美美国国市市场场的的计计划划。。总结结分分析析柔道道战战略略有有可可能能遭遭受受到到相相扑扑战战略略的的打打击击，，从从而而面面临临被被主主导导者者踢踢出出局局的的危危险险；；如果果想想做做大大，，高高起起点点出出发发，，这这样样，，主主导导者者就就不不敢敢轻轻易易产产生生强强烈烈反反应应，，阻阻止止日日后后扩扩张张。。案例例：：Nut