卓有成效的绩效管理课件

卓有成效的绩效管理卓有成效的绩效管理课程提纲第一讲

绩效管理内涵第二讲

绩效管理流程第三讲

绩效面谈技巧第四讲

绩效诊断与激励课程提纲第一讲绩效管理内涵卓有成效的绩效管理第一讲

绩效管理内涵卓有成效的绩效管理第一讲绩效管理内涵什么是绩效（广义）绩效是经过组织评价的工作行为、方式及其结果。这一定义表明：——绩效须经组织评价；——绩效是工作行为、方式和结果的统一。什么是绩效（广义）绩效是经过组织评价的工作行为、方式及其结果绩效管理的内涵

（performanceManagement）绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和产出，与组织目标达成一致的手段和过程。绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标，和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺，以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的内涵

（performanceManagemen绩效管理对于管理者——是一种管理章法，是管理者职业化、标准化的标志；——是日常管理的基本套路；——是完成团队目标、促进团队成长与个人进步的基本保障；——是调和管理者与被管理者矛盾的调节器；——是密切干群关系的手段。绩效管理对于管理者——是一种管理章法，是管理者职业化、标准化绩效管理是上下真诚互动的过程——目标协调统一的过程；——管理者与员工沟通的过程；——管理者辅导、教练、激励下属的过程；——不断寻找问题并解决问题、持续改善的过程；——管理者与员工教学相长的过程；——团队绩效最大化的过程。绩效管理是上下真诚互动的过程——目标协调统一的过程；卓有成效的绩效管理第二讲

绩效管理流程卓有成效的绩效管理第二讲绩效管理流程绩效计划1.绩效目标制定2.关键绩效指标绩效执行3.计划跟进与调整4.绩效控制与辅导结果应用

8.激励9.学习与发展绩效评估（考核）

5.绩效评定（打分）

6.绩效反馈（面谈）

7.绩效改进计划绩效计划绩效执行结果应用绩效评估（考核）绩效管理流程1：绩效计划绩效管理流程1：绩效计划绩效计划的主要方式自上而下简单，效率高员工被动不被尊重没有沟通积极性低协商互动麻烦，效率低员工主动得到尊重充分沟通积极性高绩效计划的主要方式自上而下协商互动目标的来源公司的战略目标部门的绩效目标岗位职责或部门职责定位客户的需求与期望员工的自我期望目标的来源公司的战略目标沟通员工目标要注意1、澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2、将部门的行动计划落实为个人的工作目标

3、将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标沟通员工目标要注意1、澄清员工在完成部门任务中的角色和职责制定目标的SMART原则Specific

明确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的制定目标的SMART原则Specific计划环节的要点1、互动沟通2、协商一致3、具体明确4、充分准备计划环节的要点1、互动沟通绩效管理流程2：绩效执行绩效管理流程2：绩效执行绩效执行环节对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。绩效执行环节对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工绩效执行中的管理者工作1、经常性指导与反馈2、定期回顾（中期回顾）3、观察并做好员工绩效记录绩效执行中的管理者工作1、经常性指导与反馈绩效管理流程3：考核评估绩效管理流程3：考核评估绩效考核评估环节对员工进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。绩效考核评估环节对员工进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与绩效评估的意义管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标，使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队员

工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养绩效评估的意义绩效评估管理者员工绩效评估的意义绩效考核评估的步骤步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩步骤四：改善绩效考核评估的步骤步骤一：准备绩效考核评估的两大方面一、工作结果的计算二、工作表现的判断绩效考核评估的两大方面一、工作结果的计算绩效管理流程4：结果应用绩效管理流程4：结果应用结果应用环节个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。指导下属进行能力提升与绩效改善；进入下一个绩效循环。结果应用环节个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机集体成长教练法定期集体培训制度；学习演讲比赛等活动；举行知识、技能、实操大赛；内部导师制、培训教练师计划；形成比学赶帮超的团队进步氛围。集体成长教练法定期集体培训制度；绩效管理的四大关键沟通辅导改善成长绩效管理的四大关键沟通卓有成效的绩效管理第三讲

绩效评估面谈技巧卓有成效的绩效管理第三讲绩效评估面谈技巧绩效面谈的基本原则1、认真倾听，鼓励下属说话2、集中在绩效，而非性格特征3、优点和缺点并重4、着眼于未来而非纠缠于过去5、避免对立和冲突绩效面谈的基本原则1、认真倾听，鼓励下属说话绩效面谈的基本过程绩效面谈的基本过程绩效评估周期对前一段的

绩效进行回顾对下一阶段的行动计划

达成一致根据情况变化及时更新绩效评估周期对前一段的对下一阶段的根据情况变化一、进行充分准备1、预先进行通知。有效的绩效评估是一次双向讨论过程，而不是评估人员搞“一言堂”的场合。这就是说，评估人员和评估对象必须进行准备。2、对前一段时间内的绩效进行回顾。一、进行充分准备1、预先进行通知。有效的绩效评估是一次双向讨经理（主管）的准备1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现打分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备经理（主管）的准备1.阅读前面设定的工作目标员工的准备1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在企业价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现打分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？员工的准备1.阅读前面设定的工作目标二、关注事实依据1、对绩效进行讨论，而不是对个性。绩效评估并不是一种治疗，而评估人员也不是精神病大夫！2、讨论事实，而不要纠缠于观点和看法。实事求是，别人进行批评，这样才能帮助批评对象在今后进行积极的转变。这一规则也同样适用于对某人进行的表扬。二、关注事实依据1、对绩效进行讨论，而不是对个性。绩效评估并赞赏员工的七个技巧

1、赞赏要具体2、谈论相关事件3、善始善终（结尾时不要批评）4、记录备案5、当众赞赏6、向对方传达客户或领导的赞赏7、寻找机会赞赏员工赞赏员工的七个技巧1、赞赏要具体批评的七个原则1、进行：——迅速地（但是首先要思考！）——面对面地——私下2、就所犯错误的事实达成一致——先思考，然后核对3、询问和倾听4、对事不对人5、说明某项工作的重要性（但是首先要思考！）6、就补救方案达成一致7、用褒奖的言辞结束批评批评的七个原则1、进行：三、对行动计划达成一致1、正视问题。对其他人进行批评，尤其是批评那些与我们共事的员工，很容易回避碍于面子棘手的问题。2、设定目标。3、确定员工培训与提升需要。4、安排定期回顾会谈。绩效评估并非总是常规的一年一次。要保持绩效评估的有效性和针对性，必须在绩效评估过程中反映出最新发生的变化。员工期待从经理人处得到的支持，大大超过一次会谈可以提供的。三、对行动计划达成一致1、正视问题。对其他人进行批评，尤其是绩效面谈进行五步法下属自我评估陈述面谈的目的向下属告知评估结果商讨下属不同意的方面共同制定绩效改进计划绩效面谈五步法绩效面谈进行五步法下属自我评估陈述面谈的目的向下属告知评估结挑战的绩效评估面谈——如何提高面谈的针对性挑战的绩效评估面谈九型人格与绩效面谈九型人格与绩效面谈一、让员工与你坦诚相见1、营造非正式的，宽松的氛围；2、赞扬和鼓励：从赞扬员工的成绩着手，鼓励他们说话；3、询问和倾听（洞察员工的真实想法）：使用开放式的问题，进行提问，倾听员工的答复，并确认你是否理解正确。一、让员工与你坦诚相见1、营造非正式的，宽松的氛围；二、直面问题1、不要刺激对方：及时指出员工的问题，并且进行记录；2、就事论事：不要批评别人的性格，只是讨论他们做错的事情；3、使用积极的而不是消极的语气表扬：评估的重点在于表扬；4、让员工进行自我评价：引导员工认识自己的不足。二、直面问题1、不要刺激对方：及时指出员工的问题，并且进行记直面员工问题的三个要点1、引导“自我评估”，不要刺激对方；2、讨论表现而非个性；3、积极正面。直面员工问题的三个要点1、引导“自我评估”，不要刺激对方；三、达成一致目标1、设立讨论的框架，不要卷入无关的话题；2、关注事实，避免模糊而概括的言论和判断；3、商定可衡量的目标，并定下检查的时间。三、达成一致目标1、设立讨论的框架，不要卷入无关的话题；卓有成效的绩效管理第四讲

绩效诊断与激励卓有成效的绩效管理第四讲绩效诊断与激励员工绩效与胜任力模型态度能力知识员工绩效与胜任力模型态度能力知识影响下属绩效的要素影响下属绩效的要素影响下属绩效的三大关键因素1、单项命令2、角色与期望不明确3、不清楚做到何种程度影响下属绩效的三大关键因素1、单项命令绩效改进的四个要点意愿。员工自己想改变的愿望。知识和技术。必须告诉员工要做什么并如何去做。气氛。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。奖励。知道行为改变后会获得奖赏，员工就容易去改变行为。绩效改进的四个要点意愿。员工自己想改变的愿望。绩效激励的理论与实践绩效激励的理论与实践一、动机理论与绩效激励“楚王好细腰，宫中多饿死”。上有所好，下必甚之。你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的或哀求的，你得到的是你所奖励的。吃肉的学问。

一、动机理论与绩效激励“楚王好细腰，宫中多饿死”。上有所好绩效与激励绩效=F（能力×激励）能力是保证个体完成任务的必要技能；同时，个体还必须具有出色完成任务的强烈意愿。“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”绩效与激励绩效=F（能力×激励）价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与特质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力与动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动ValueSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge价值观自我形象特质动机技能知识麦克利兰素质冰山模型价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行动机及其作用推动并维持个体的活动以满足某种需要的内部动力。动机及其作用推动并维持个体的活动以满足某种需要的内部动力。动机的基本因素动机有机体内部的一种不平衡状态，需要是动机产生的基础需要诱因能够满足需要的刺激物，动机产生的外因动机的基本因素动机有机体内部的一种不需要诱因能够满足需要的刺动机理论简介1、精神分析：本能理论2、人本主义：需求层次理论3、认知主义：成就归因理论动机理论简介1、精神分析：本能理论生理需要（食物、水、空气、房子、性）安全需要（保护、秩序、稳定）社交需要（情感、友情、归属）自尊需要（名望、地位、自尊）自我实现需要高层次需要低层次需要二、绩效激励理论：需求层次理论高层次需要低层次需要二、绩效激励理论：需求层次理论激励理论：双因素理论保健因素激励因素工作条件人际关系薪酬福利职业稳定企业政策成就感认可赞许重用晋升挑战性工作个人成长消除不满意提供满意激励理论：双因素理论保健因素激励因素工作条件成就感消除不满意对人最好的激励，就是给他最需要的。

——德鲁克《管理理论》对人最好的激励，就是给他最需要的。员工激励的Q12法则员工的期望和需求如何怎么做1在工作中我知道公司对我有什么期望2我有把工作作好所必须的器具和设备3在工作中我有机会做我最擅长做的事4在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬5在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心员工激励的Q12法则员工的期望和需求如何怎么做1在工作中我知员工的期望和需求如何怎么做6在工作中有人常常鼓励我向前发展7在工作中我的意见一定有人听取8公司的使命或目标使我感到工作的重要性9我的同事们也在致力于作好本职工作10我在工作中经常会有一个最好的朋友11在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步12去年，我在工作中有机会学习和成长员工的期望和需求如何怎么做6在工作中有人常常鼓励我向前发展7绩效激励的策略与方法绩效激励的策略与方法一、目标：让员工自动自发1、企业与团队愿景；马云2、工作业绩目标：排行榜；3、发展晋升目标：前往不要千军万马过独木桥，打开员工各路晋升通道；4、阶梯晋升目标：让员工有希望、有奔头5、公开、公正、公平的评价考核系统。一、目标：让员工自动自发1、企业与团队愿景；马云二、荣誉：让员工自尊自豪荣誉奖项多样化荣誉可以非正式化头衔命名品级公示鲜花二、荣誉：让员工自尊自豪荣誉奖项多样化命名三、认可：让员工自励自强下属都喜欢上司认为他们是不可缺少的人和他们正在完成出色的工作。我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。

——[美]杰克。韦尔奇三、认可：让员工自励自强下属都喜欢上司认为他们是不可缺少的人四、成长：让员工自我实现1、人才阶梯计划、人才储备库计划；2、员工职业生涯规划与实施；3、至少每半年要与员工讨论成长发展问题；4、培训、辅导、导师制。四、成长：让员工自我实现1、人才阶梯计划、人才储备库计划；五、任用：让员工各尽所能“名主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施，明主之任人由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，无智愚勇慎兼而用之，故良将无弃才，名主无弃士。”

——唐太宗李世民五、任用：让员工各尽所能“名主之任人，如巧匠之制木。直者以为“用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。”——《卓有成效的管理者》“用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。六、授权：让员工自我负责可以培养下属的能力，增强下属的自信；可以发现人才，锻炼人才；可以满足下属对权力的需要，调动下属的积极性，激励下属挑战自我，发挥潜力；可以做一个真正的管理者，让自己集中精力做大事；授权才能得到更大的权力。六、授权：让员工自我负责可以培养下属的能力，增强下属的自信；七、动态：让员工自警自省20%70%10%七、动态：让员工自警自省20%70%10%八、氛围：让员工心情舒畅1、平等地尊重每一个下属；2、真诚地关心每一个下属；3、无障碍沟通的团队环境；4、同舟共济的团队精神；5、积极向上的学习型团队；6、团队环境布置；7、团队欢庆的力量。八、氛围：让员工心情舒畅1、平等地尊重每一个下属；演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！卓有成效的绩效管理卓有成效的绩效管理课程提纲第一讲

绩效管理内涵第二讲

绩效管理流程第三讲

绩效面谈技巧第四讲

绩效诊断与激励课程提纲第一讲绩效管理内涵卓有成效的绩效管理第一讲

绩效管理内涵卓有成效的绩效管理第一讲绩效管理内涵什么是绩效（广义）绩效是经过组织评价的工作行为、方式及其结果。这一定义表明：——绩效须经组织评价；——绩效是工作行为、方式和结果的统一。什么是绩效（广义）绩效是经过组织评价的工作行为、方式及其结果绩效管理的内涵

（performanceManagement）绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和产出，与组织目标达成一致的手段和过程。绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标，和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺，以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的内涵

（performanceManagemen绩效管理对于管理者——是一种管理章法，是管理者职业化、标准化的标志；——是日常管理的基本套路；——是完成团队目标、促进团队成长与个人进步的基本保障；——是调和管理者与被管理者矛盾的调节器；——是密切干群关系的手段。绩效管理对于管理者——是一种管理章法，是管理者职业化、标准化绩效管理是上下真诚互动的过程——目标协调统一的过程；——管理者与员工沟通的过程；——管理者辅导、教练、激励下属的过程；——不断寻找问题并解决问题、持续改善的过程；——管理者与员工教学相长的过程；——团队绩效最大化的过程。绩效管理是上下真诚互动的过程——目标协调统一的过程；卓有成效的绩效管理第二讲

绩效管理流程卓有成效的绩效管理第二讲绩效管理流程绩效计划1.绩效目标制定2.关键绩效指标绩效执行3.计划跟进与调整4.绩效控制与辅导结果应用

8.激励9.学习与发展绩效评估（考核）

5.绩效评定（打分）

6.绩效反馈（面谈）

7.绩效改进计划绩效计划绩效执行结果应用绩效评估（考核）绩效管理流程1：绩效计划绩效管理流程1：绩效计划绩效计划的主要方式自上而下简单，效率高员工被动不被尊重没有沟通积极性低协商互动麻烦，效率低员工主动得到尊重充分沟通积极性高绩效计划的主要方式自上而下协商互动目标的来源公司的战略目标部门的绩效目标岗位职责或部门职责定位客户的需求与期望员工的自我期望目标的来源公司的战略目标沟通员工目标要注意1、澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2、将部门的行动计划落实为个人的工作目标

3、将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标沟通员工目标要注意1、澄清员工在完成部门任务中的角色和职责制定目标的SMART原则Specific

明确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的制定目标的SMART原则Specific计划环节的要点1、互动沟通2、协商一致3、具体明确4、充分准备计划环节的要点1、互动沟通绩效管理流程2：绩效执行绩效管理流程2：绩效执行绩效执行环节对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。绩效执行环节对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工绩效执行中的管理者工作1、经常性指导与反馈2、定期回顾（中期回顾）3、观察并做好员工绩效记录绩效执行中的管理者工作1、经常性指导与反馈绩效管理流程3：考核评估绩效管理流程3：考核评估绩效考核评估环节对员工进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。绩效考核评估环节对员工进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与绩效评估的意义管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标，使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队员

工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养绩效评估的意义绩效评估管理者员工绩效评估的意义绩效考核评估的步骤步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩步骤四：改善绩效考核评估的步骤步骤一：准备绩效考核评估的两大方面一、工作结果的计算二、工作表现的判断绩效考核评估的两大方面一、工作结果的计算绩效管理流程4：结果应用绩效管理流程4：结果应用结果应用环节个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。指导下属进行能力提升与绩效改善；进入下一个绩效循环。结果应用环节个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机集体成长教练法定期集体培训制度；学习演讲比赛等活动；举行知识、技能、实操大赛；内部导师制、培训教练师计划；形成比学赶帮超的团队进步氛围。集体成长教练法定期集体培训制度；绩效管理的四大关键沟通辅导改善成长绩效管理的四大关键沟通卓有成效的绩效管理第三讲

绩效评估面谈技巧卓有成效的绩效管理第三讲绩效评估面谈技巧绩效面谈的基本原则1、认真倾听，鼓励下属说话2、集中在绩效，而非性格特征3、优点和缺点并重4、着眼于未来而非纠缠于过去5、避免对立和冲突绩效面谈的基本原则1、认真倾听，鼓励下属说话绩效面谈的基本过程绩效面谈的基本过程绩效评估周期对前一段的

绩效进行回顾对下一阶段的行动计划

达成一致根据情况变化及时更新绩效评估周期对前一段的对下一阶段的根据情况变化一、进行充分准备1、预先进行通知。有效的绩效评估是一次双向讨论过程，而不是评估人员搞“一言堂”的场合。这就是说，评估人员和评估对象必须进行准备。2、对前一段时间内的绩效进行回顾。一、进行充分准备1、预先进行通知。有效的绩效评估是一次双向讨经理（主管）的准备1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现打分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备经理（主管）的准备1.阅读前面设定的工作目标员工的准备1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在企业价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现打分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？员工的准备1.阅读前面设定的工作目标二、关注事实依据1、对绩效进行讨论，而不是对个性。绩效评估并不是一种治疗，而评估人员也不是精神病大夫！2、讨论事实，而不要纠缠于观点和看法。实事求是，别人进行批评，这样才能帮助批评对象在今后进行积极的转变。这一规则也同样适用于对某人进行的表扬。二、关注事实依据1、对绩效进行讨论，而不是对个性。绩效评估并赞赏员工的七个技巧

1、赞赏要具体2、谈论相关事件3、善始善终（结尾时不要批评）4、记录备案5、当众赞赏6、向对方传达客户或领导的赞赏7、寻找机会赞赏员工赞赏员工的七个技巧1、赞赏要具体批评的七个原则1、进行：——迅速地（但是首先要思考！）——面对面地——私下2、就所犯错误的事实达成一致——先思考，然后核对3、询问和倾听4、对事不对人5、说明某项工作的重要性（但是首先要思考！）6、就补救方案达成一致7、用褒奖的言辞结束批评批评的七个原则1、进行：三、对行动计划达成一致1、正视问题。对其他人进行批评，尤其是批评那些与我们共事的员工，很容易回避碍于面子棘手的问题。2、设定目标。3、确定员工培训与提升需要。4、安排定期回顾会谈。绩效评估并非总是常规的一年一次。要保持绩效评估的有效性和针对性，必须在绩效评估过程中反映出最新发生的变化。员工期待从经理人处得到的支持，大大超过一次会谈可以提供的。三、对行动计划达成一致1、正视问题。对其他人进行批评，尤其是绩效面谈进行五步法下属自我评估陈述面谈的目的向下属告知评估结果商讨下属不同意的方面共同制定绩效改进计划绩效面谈五步法绩效面谈进行五步法下属自我评估陈述面谈的目的向下属告知评估结挑战的绩效评估面谈——如何提高面谈的针对性挑战的绩效评估面谈九型人格与绩效面谈九型人格与绩效面谈一、让员工与你坦诚相见1、营造非正式的，宽松的氛围；2、赞扬和鼓励：从赞扬员工的成绩着手，鼓励他们说话；3、询问和倾听（洞察员工的真实想法）：使用开放式的问题，进行提问，倾听员工的答复，并确认你是否理解正确。一、让员工与你坦诚相见1、营造非正式的，宽松的氛围；二、直面问题1、不要刺激对方：及时指出员工的问题，并且进行记录；2、就事论事：不要批评别人的性格，只是讨论他们做错的事情；3、使用积极的而不是消极的语气表扬：评估的重点在于表扬；4、让员工进行自我评价：引导员工认识自己的不足。二、直面问题1、不要刺激对方：及时指出员工的问题，并且进行记直面员工问题的三个要点1、引导“自我评估”，不要刺激对方；2、讨论表现而非个性；3、积极正面。直面员工问题的三个要点1、引导“自我评估”，不要刺激对方；三、达成一致目标1、设立讨论的框架，不要卷入无关的话题；2、关注事实，避免模糊而概括的言论和判断；3、商定可衡量的目标，并定下检查的时间。三、达成一致目标1、设立讨论的框架，不要卷入无关的话题；卓有成效的绩效管理第四讲

绩效诊断与激励卓有成效的绩效管理第四讲绩效诊断与激励员工绩效与胜任力模型态度能力知识员工绩效与胜任力模型态度能力知识影响下属绩效的要素影响下属绩效的要素影响下属绩效的三大关键因素1、单项命令2、角色与期望不明确3、不清楚做到何种程度影响下属绩效的三大关键因素1、单项命令绩效改进的四个要点意愿。员工自己想改变的愿望。知识和技术。必须告诉员工要做什么并如何去做。气氛。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。奖励。知道行为改变后会获得奖赏，员工就容易去改变行为。绩效改进的四个要点意愿。员工自己想改变的愿望。绩效激励的理论与实践绩效激励的理论与实践一、动机理论与绩效激励“楚王好细腰，宫中多饿死”。上有所好，下必甚之。你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的或哀求的，你得到的是你所奖励的。吃肉的学问。

一、动机理论与绩效激励“楚王好细腰，宫中多饿死”。上有所好绩效与激励绩效=F（能力×激励）能力是保证个体完成任务的必要技能；同时，个体还必须具有出色完成任务的强烈意愿。“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”绩效与激励绩效=F（能力×激励）价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与特质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力与动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动ValueSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge价值观自我形象特质动机技能知识麦克利兰素质冰山模型价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行动机及其作用推动并维持个体的活动以满足某种需要的内部动力。动机及其作用推动并维持个体的活动以满足某种需要的内部动力。动机的基本因素动机有机体内部的一种不平衡状态，需要是动机产生的基础需要诱因能够满足需要的刺激物，动机产生的外因动机的基本因素动机有机体内部的一种不需要诱因能够满足需要的刺动机理论简介1、精神分析：本能理论2、人本主义：需求层次理论3、认知主义：成就归因理论动机理论简介1、精神分析：本能理论生理需要（食物、水、空气、房子、性）安全需要（保护、秩序、稳定）社交需要（情感、友情、归属）自尊需要（名望、地位、自尊）自我实现需要高层次需要低层次需要二、绩效激励理论：需求层次理论高层次需要低层次需要二、绩效激励理论：需求层次理论激励理论：双因素理论保健因素激励因素工作条件人际关系薪酬福利职业稳定企业政策成就感认可赞许重用晋升挑战性工作个人成长消除不满意提供满意激励理论：双因素理论保健因素激励因素工作条件成就感消除不满意对人最好的激励，就是给他最需要的。

——德鲁克《管理理论》对人最好的激励，就是给他最需要的。员工激励的Q12法则员工的期望和需求如何怎么做1在工作中我知道公司对我有什么期望2我有把工作作好所必须的器具和设备3在工作中我有机