竞争对策与动态竞争模型战略管理

竞争战略南开大学国际企业管理系王迎军战略管理第四章本章内容第一节竞争战略的本质第二节低成本战略第三节差别化战略第四节集中一点战略第五节价值创新第六节竞争对策与动态竞争模型

第一节竞争战略的本质一、竞争战略的涵义二、战略是一种取舍三、战略建立在独特的活动上四、重新认识战略

本节内容主要选自波特“战略是什么”一文。其中一些表述是波特的个人见解。战略的基本界定公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。采取进攻或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的收益。战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。战略决定了企业活动的组成（configurationofactivities），及如何组合各个活动（coordinationofactivities）。

竞争优势的涵义企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二是产品的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质，选择成本竞争，或特色竞争。不论竞争战略如何，不断创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途径。

竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。战略定位的重要性经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争快速弹性的反应标杆瞄准以达到最佳业绩大量资源外取以达成效率培育核心能力曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的导致相互破坏性的竞争在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果运营有效性：必要但不充分运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但它们不一样；组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些；运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营有效性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界。运营有效性：必要但不充分当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动；组织通过TQM、Benchmarking等改变完成活动的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动；资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的活动都追求高生产率是非常困难的。日本企业经营模式广泛的产品特征和类型精益生产：全面质量管理（TQM）,持续改进（continuousimprovement）,适时制造（JIT：justintime）视雇员为资产终身雇佣制高质量和低成本发达的公司间网络面向高增长行业的内部多角化投资与政府密切的工作关系日本企业经营模式（续）日本企业的竞争为运营有效性的竞争。推动了生产率边界。随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位。经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争世界半半导体体公司司按销销售收收入的的评级级1998年年市场场份额额1NEC英特尔尔英英特特尔16.42东芝NECNEC6.03日立摩托罗罗拉摩摩托托罗拉拉5.04摩摩托托罗拉拉东东芝东芝4.45德德州州仪器器日日立立德德州州仪器器4.36富士通通德州仪仪器三三星星3.47英英特尔尔富富士通通日立3.48三菱三菱飞飞利浦浦3.39松下飞利浦浦ST微电电子3.110飞飞利浦浦松松下下富士通通2.8日本半半导体体厂商商的战战略细分市市场NEC东东芝日日立富富士通通三三菱菱英英特特尔德德州仪仪器摩摩托罗罗拉飞飞利浦浦二极管管晶体管管整流器器闸流晶晶体光声设设备变阻器器CCDs集成电电路微处理理器门阵存储设设备太阳能能电池池显示设设备一点结结论日本的的所有有半导导体厂厂家都都提供供从晶晶体管管到微微处理理器整整条流流程线线的产产品，，服务务于所所有类类型的的顾客客，还还采用用同样样的垂垂直综综合模模式。。相对对而言言，美美国的的厂家家更加加清楚楚什么么是不不应该该做的的。日本的的经营营改进进实力力仍然然很重重要，，可要要是没没有战战略，，日本本式竞竞争方方法是是很不不完善善的，，而且且用这这种方方法竞竞争将将会非非常危危险。。二、战战略是是一种种取舍舍企业的的标竿竿学习习（branch-marketing）做得得越多多，彼彼此之之间就就会越越相像像。结结果变变成大大家都都在同同样的的跑道道上赛赛跑。。在1970和1980年代期期间，，日本本公司司快速速起飞飞，但但是只只是互互相模模仿，，从不不做选选择。。设限（limit）如果你你想要要抓住住所有有的顾顾客，，提供供所有有的服服务，，那你你根本本没有有战略略可言言。制制定战战略就就是要要限制制你想想要做做的事事情。。唯有当当你知知道你你的限限制之之后，，你才才能清清楚将将你的的企业业在产产业中中定位位。借着设设限，，你可可以知知道并并且设设计你你的企企业成成为一一个独独一无无二的的公司司，且且知道道你要要做什什么。。这就就是战战略。。你只只满足足顾客客的某某一种种需求求，或或只服服务某某一群群顾客客。有人认认为，，成长长就必必须放放宽限限制。。实际际正相相反设设限之之后，，你选选择了了战略略，并并且依依此设设计活活动。。设限恰恰恰有有利于于成长长。战略定定位需需要权权衡取取舍权衡衡取取舍舍源源于于三三个个原原因因公司司形形象象或或声声誉誉的的不不一一致致性性；；更为为重重要要的的，，权权衡衡取取舍舍源源于于活活动动本本身身，，不不同同的的定定位位（（以以及及它它们们定定制制的的活活动动））需需要要不不同同的的产产品品安安排排、、不不同同的的设设备备、、不不同同的的雇雇员员行行为为、、不不同同的的技技能能和和不不同同的的管管理理体体系系；；最后后，，权权衡衡取取舍舍源源于于对对内内部部协协调调和和控控制制的的限限制制。。竞争争战战略略中中的的““取取舍舍””制定定竞竞争争战战略略时时需需要要考考虑虑哪哪些些““取取舍舍””？？明确确目目标标顾顾客客产品品特特征征或或服服务务的的范范围围核心心能能力力关键键资资产产需要要自自己己做做或或是是别别人人做做的的工工作作保持持顾顾客客关关系系的的准准则则供应应商商网网络络，，等等等等三、、战战略略建建立立在在独独特特的的活活动动上上竞争争性性战战略略就就是是要要做做到到与与众众不不同同。。它它意意味味着着要要仔仔细细选选择择一一组组不不同同的的经经营营活活动动来来表表达达一一种种独独特特的的价价值值理理念念战略略的的本本质质在在于于行行动动——选选择择与与众众不不同同的的方方式式、、实实施施行行动动或或者者实实施施与与竞竞争争对对手手不不同同的的经经营营活活动动。。否否则则，，战战略略就就只只能能停停留留在在营营销销口口号号的的层层面面上上，，根根本本经经不不起起竞竞争争的的考考验验Ikea家家具具零零售售商商的的战战略略定定位位目标标市市场场定定位位于于追追求求风风格格又又图图便便宜宜的的年年青青人人在传传统统的的家家具具零零售售价价值值链链中中，，顾顾客客得得到到了了最最大大的的尊尊重重，，但但也也所所付付出出的的成成本本也也高高；；与之之相相反反，，Ikea公公司司为为那那些些更更喜喜欢欢低低价价位位而而不不需需要要提提供供服服务务的的顾顾客客提提供供商商品品；；具具体体活活动动包包括括：：用清清晰晰的的展展示示和和标标识识而而不不是是销销售售人人员员提提供供信信息息居室室模模块块设设计计备有有标标准准组组装装配配件件、、包包装装等等仓仓库库店内内婴婴儿儿看看护护延时时服服务务Ikea公公司司活活动动体体系系图图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低战略略定定位位的的类类型型基于于变变化化的的战战略略定定位位（（Variety-basedpositioning））：：提供供一一个个亚亚系系列列的的产产品品或或服服务务；；JiffyLube国国际际公公司司专专营营汽汽车车润润滑滑油油而而不不提提供供其其他他的的汽汽车车修修理理或或保保修修服服务务；；战略略定定位位为为范范围围广泛泛的的顾顾客客提供供产产品品或或服服务务，，但但这这种种产产品品或或服服务务只只能能满满足足顾顾客客的的部分分需需求求；基于于需需求求的的战战略略定定位位（（needs-basedpositioning））即为为特定定顾顾客客群群的大部部分分或或全全部部需需求求提供供产产品品或或服服务务；；Ikea公公司司就就是是这这种种定定位位的的典典型型例例子子；；需求求差差异异并并不不能能转转变变成成有有意意义义的的定定位位，，除除非非满满足足需需求求的的最最佳佳经经营营活活动动也也是是有有差差异异的的基于于接接近近方方式式的的战战略略定定位位（Access-basedpositioning））即即接接近近顾顾客客群群的的方方式式不不同同；；接接近近方方式式取取决决于于顾顾客客地地理理位位置置或或顾顾客客规规模模或或其其它它。。如如Carmike电电影影公公司司只只在在人人口口20万万以以下下的的小小城城镇镇经经营营电电影影院院的的例例子子。。战略建立立在独特特的活动动上定位并不不仅仅是是挖掘一一个利基基（Niche）；无论基于于何种形形式的定定位都需需要定制制的一套套活动；；现在来回回答什么么是战略略的问题题战略是创创造包含含一系列列不同活活动的、、独特的的、有价价值的定定位；如如果只有有一种理理想定位位，那就就没有制制定战略略的必要要；战略定位位的本质质是选择与与竞争者者不同的的活动；；如果一套套相同活活动能最最佳地生生产所有有类型的的产品，，满足所所有的需需求，并并能接近近所有的的顾客，，那么公公司就可可以在其其中游刃刃有余，，这时经经营有效效性将会会决定公公司的绩绩效让战略““动”起起来整合，就就是你所所设计的的一连串串活动都都能够相相互支持持。即即是“战战略，不不只是一一连串的的活动””；真正正的战略略是“一一连串的的交互式式活动””。第一、整整合会带带来竞争争优势；；第二、、整合也也会增加加模仿的的困难度度。配合（fit）能创造造出一套套每个环环节都很很强的价价值链来来，企业业活动彼彼此互补补，产生生了真正正的经济济价值。。配合的类类型每项活动动或功能能与总战战略的简简单一致致性第二种配配合是在在活动之之间加强强的时候候出现的的；第三种配配合是超超越了活活动之间间的加强强而达到到波特所所称的努努力最优优化（optimizationofeffort）跨活动间间协调和和信息交交流消除除剩余和和减少浪浪费是努努力最优优化的最最基本的的形式；；更高级的的，如通通过产品品的设计计能够消消除售后后服务或或使顾客客自助服服务成为为可能配合与可可持续性性大量经营营活动的的战略配配合，不不仅对竞竞争优势势是根本本的，对对优势的的可持续续性也同同样是基基本的：：一个竞竞争对手手模仿一一系列链链结的活活动要比比单纯地地模仿一一个特殊殊的销售售方法、、一项加加工技术术要难，，因此，，建立在在一系列列经营活活动上的的战略定定位要比比建立在在单项经经营活动动上的战战略定位位更具持持续性一家公司司越是将将战略定定位建立立在第二二种和第第三种活活动配合合上，它它的优势势就越持持续，因因为这种种体系通通常很难难从公司司外部解解开，因因而也很很难模仿仿；公司经营营活动配配合产生生压力和和刺激用用以提高高了运营营的有效效性，从从而使模模仿更加加困难。。四、重重新认认识战战略战略就就是做做选择择，设设定限限制、、选择择要跑跑的比比赛，，并且且根据据自己己在所所属产产业的的位置置，量量身订订做出出一整整套活活动战略就就是要要创造造出一一个独独特而而有价价值的的位置置，而而且这这个位位置，，有一一套与与众不不同的的活动动。竞竞争战战略讲讲究的的是与与众不不同，，刻意意选择择一套套不同同的活活动，，提供供一套套独特特的价价值。。什么样的成成长方式能能够保存并并且强化战战略？一个个概括的定定律，是集集中深化某某一个战略略位置，而而不是扩大大或牺牲它它。寻找战战略的延伸伸，活用现现有的活动动系统，来来提供对竞竞争对手来来说太难、、成本太高高而无法炮炮制的产品品特色和服服务。活动的配合合定位选择不不仅决定一一家公司将将从事哪些些活动以及及如何安排排这些单项项的活动，，还决定各各项活动间间的相互关关系；运营营有效性是是在单项活活动或功能能上取得卓卓越，战略略则是综合合了这些活活动；西南航空公公司的成功功来自其全全部活动，，而不是其其中的一部部分。它的的竞争优势势来自其活活动的相互互配合以及及相互加强强配合通过创创造强有力力的链结把把模仿者关关在外面重新发现战战略选择的失败败为什么众多多公司没有有战略？为什么管理理者回避做做战略选择择？为什么做过过的战略选选择却经常常让其衰弱弱或变得模模糊？战略选择失失败的原因因一般认为，，对战略的的威胁被看看作是来自自组织外部部，因为技技术和对手手的行为在在发生变化化。但实际际上，更大大的威胁却却可能来自自组织内部部。一项好好的战略会会被组织内内部的因素素削弱，这这些因素包包括：对竞竞争的认识识、组织失失灵、尤其其是成长的的期望；管理者对于于战略选择择的必要性性感到茫然然，尤其是是组织经营营良好的时时候，因为为他们认为为这时做出出战略选择择或权衡取取舍是怯懦懦的表现；；对竞争严重重性的预期期所造成的的紧张使管管理者尽可可能模仿对对手。战略选择失失败的原因因经营有效性性是很诱人人的它是实在的的和可行的的它是可见的的、可量化化的商务书籍和和咨询的泛泛滥和诱导导存在一些传传统的认识识，如管理理者眼中的的“以顾客客为中心””是指必须须对所有顾顾客的需求求提供服务务或对流通通渠道的每每种要求都都做出反应应战略选择的的风险问题题成长的陷阱阱成长的欲望望也许对战战略有着最最坏的影响响，因为在在组织成长长的过程中中，战略权权衡取舍及及战略的定定位（局限限）却可能能成为限制制性因素在追求成长长中，活动动的不一致致性将侵蚀蚀组织原有有的多样化化或对目标标顾客的竞竞争优势强化战略的的成长方式式成长的努力力模糊了独独特性，产产生了折衷衷，降低了了对配合的的要求，并并最终破坏坏了竞争优优势，事实实上，增长长的紧迫性性对战略是是有害的；；那么什么样样的增长方方式能够保保持和强化化战略呢？？笼统地说，，就是集中中精力加深深战略定位位而不是扩扩展或折衷衷加深一个战战略定位，，就要使公公司的经营营活动更加加突出，就就要增强适适应性，就就要与这种种定位下的的顾客沟通通战略全球化常常常带来战略略一致性的的增长第二节成成本领先先战略一、含义二、战略成成本管理三、成本驱驱动因素四、成本驱驱动因素与与价值链五、战略的的形成六、决策误误区一、成本领领先的含义义目的：足以以说服大多多数对手，，不采取相相同的战略略模式。范围：在全全行业范围围内的成本本领先。如果几十家家企业的成成本水平都都低于另外外几十家企企业，则往往往意味着着新一轮竞竞争的开始始。二、战略成成本管理战略成本管管理的首要要任务是关关注成本战战略空间、、过程、业业绩，可表表述为“不不同战略选选择下如何何组织成本本管理”。。即将成本本信息贯穿穿于战略管管理整个循循环过程之之中，通过过对公司成成本结构、、成本行为为的全面了了解、控制制与改善，，寻求长久久的竞争优优势。战略的成本本管理应该该服务于任任何一种战战略，对于于成本领先先战略而言言，尤为重重要。战略成本管管理的长期期性

-小小松公司的的例子1962年年推行质质量圈运动动，开展全全面质量管管理。1964年年获““戴明质量量奖”。1965年年实施以以降低成本本为目标的的ＣＤ（CostDown）计划。。1966年年实施全全面ＣＤ计计划。1967-1970年成立立小松欧洲洲公司、小小松美国公公司，致力力于开拓国国际市场。。1972年年实施ＢＢ计划，改改进大型推推土机的可可靠性并降降低成本。。1975年年实施ＶＶ－１０计计划，在保保证质量的的前提下降降低成本10％，减减少零部件件数量20％。1977年年实施￥￥１８０计计划，以未未来的汇率率为基准设设定降低成成本目标，，保证产品品的国际竞竞争力。1979年年实施ＥＥ计划，针针对石油危危机，制定定降低成本本的新目标标。战略成本管管理的全局局性成本领先战战略着眼于于全局（整整个价值链链）的成本本最低，而而不是局部部的低成本本。成本领先战战略强调通通过成本结结构调整来来实现成本本领先，而而不是单纯纯凭借严格格的成本控控制。注意，严格格的成本控控制是企业业理应具备备的基础，，但成本控控制是无法法保证企业业达到其成成本领先的的战略目标标的。三、成本驱驱动因素为了实现成成本领先，，企业应该该识别出价价值链上每每一种活动动的成本驱驱动因素，，特别是结结构性驱动动因素。每一项活动动都有多种种成本驱动动因素，例例如，为了了降低采购购成本，可可以考虑扩扩大定货量量（规模）），制定合合理的采购购政策（内内部政策）），减少中中间环节（（联系）等等；有些可可能会对成成本有着显显著的影响响。波特特列列出出了了10种种成成本本驱驱动动因因素素。。单项项活活动动的的成成本本驱驱动动因因素素1.规规模模；；2.学学习习（（低低成成本本学学习习曲曲线线））；；3.生生产产能能力力的的利利用用方方式式，，如如丰丰田田公公司司的的一一分分钟钟更更换换模模具具““技技术术””。。1969年年丰丰田田汽汽车车公公司司更更换换1000吨吨级级冲冲床床的的模模具具要要花花4个个小小时时，，而而德德国国大大众众汽汽车车公公司司（（Volkswagen））只只用用2个个小小时时。。因因此此，，丰丰田田制制造造厂厂的的经经理理大大原原太太一一下下令令要要求求赶赶超超德德国国。。信信户户花花了了6个个月月时时间间将将内内部部调调试试从从外外部部调调试试中中分分离离出出来来，，并并逐逐步步改改进进每每一一程程序序中中所所有有相相关关操操作作，，最最后后成成功功地地将将调调试试时时间间缩缩短短到到1个个半半小小时时。。接着着，，太太一一又又指指示示他他将将调调试试时时间间减减少少到到3分分钟钟。。一一开开始始，，信信户户觉觉得得根根本本不不可可能能，，但但很很快快就就想想出出来来新新的的方方法法来来缩缩短短调调试试时时间间。。3个个月月后后，，他他和和丰丰田田的的主主管管们们一一起起实实现现了了目目标标。。(见见文文““一一分分钟钟更更换换模模具具””，，战战略略管管理理子子目目录录））价值值链链的的联联系系1.价价值值链链内内价价值值活活动动之之间间的的相相互互联联系系和和利利用用程程度度，，如如看看板板管管理理。。2.价价值值链链的的纵纵向向相相互互联联系系、、纵纵向向一一体体化化；；3.价价值值链链的的横横向向相相互互联联系系。。1.内内部部政政策策：：例例如如，，邯邯钢钢的的模模拟拟市市场场价价格格。。2.时时机机的的选选择择：：率率先先行行动动效效益益（（先先入入为为主主））和和追追随随效效益益。。1.地地理理位位置置2.政政府府等等一一般般环环境境因因素素内部部政政策策和和时时机机的的选选择择可利利用用的的外外部部选选择择邯钢钢的的模模拟拟市市场场价价格格由公公司司根根据据一一定定时时期期内内市市场场上上生生铁铁、、钢钢坯坯、、能能源源及及其其他他辅辅助助材材料料的的平平均均价价格格编编制制企企业业内内部部转转移移价价格格，，并并根根据据市市场场价价格格变变化化的的情情况况每每半半年年或或一一年年作作一一次次修修订订，，各各分分厂厂根根据据原原材材料料等等的的消消耗耗量量和和““模模拟拟市市场场价价格格””核核算算本本分分厂厂的的产产品品制制造造成成本本，，也也以以““模模拟拟市市场场价价格格””向向下下道道工工序序““出出售售””自自己己的的产产品品。。邯钢钢的的模模拟拟市市场场价价格格（（续续））销售售毛毛利利还还需需要要作作以以下下两两项项扣扣除除：：一一是是把把公公司司管管理理费费分分配配给给分分厂厂作作销销售售毛毛利利的的扣扣除除项项，，一一般般采采用用固固定定的的数数额额（（根根据据管管理理费费年年预预算算确确定定））；；二二是是财财务务费费用用由由分分厂厂负负担担，，一一般般根根据据分分厂厂实实际际占占用用的的流流动动资资金金额额参参考考国国家家同同期期同同类类利利率率确确定定。。作作这这两两项项扣扣除除后后，，就就形形成成了了本本分分厂厂的的““内内部部利利润润””。。供应应制制造造成成品品物物流流销销售售服服务务将供供应应商商产产品品与与企企业业生生产产过过程程相相连连接接的的系系统统大规规模模生生产产，，低低成成本本的的学学习习曲曲线线，，适适合合于于规规模模生生产产的的高高效效率率的的设设备备低成成本本的的分分销销程程序序，，选选择择价价格格低低的的运运输输方方式式。。小规规模模的的训训练练有有素素的的销销售售队队伍伍；；能能够够形形成成批批量量的的价价格格。。四、成本驱动动因素与价值值链产品安装有效效率，质量可可靠避免重复维修可降低成本的的信息系统，，较少的层级级，简单的计计划系统技术投入以降降低生产过程程的成本，模模仿或追随型型的产品开发发强调效率和技技能薪酬制度度，突出成本本取向的人力力资源开发能够发现廉价价原料的采购购程序，鼓励励供应商降低低成本的评估估方法利润战略的生成方方式实现成本领先先的途径控制成本驱动动因素（不改改变活动的内内容，但改变变活动的方式式）重组价值链（（改变活动的的内容和方式式）五、成本领先先战略的形成成1.识别价值值链，以及每每项活动的成成本驱动因素素；2.辨别竞争争对手的价值值链，以及成成本差异的来来源；3.考虑每项项活动的改进进措施，形成成初步方案；；4.将所有措措施合成为一一个完整方案案，剔除其中中相互矛盾的的内容；5.检验方案案是否损害了了企业已有的的特色；6.检验战略略的持久性。。六、成本领先先的决策误区区单纯追求低成成本而导致设设备过时，过于专注于低低成本而忽视视顾客需求变变化，牺牲质量和特特色，只关心生产成成本而忽视其其他环节-如如采购，无意中的交叉叉补贴。第三节差别别化战略一、含义与类类型二、独特性的的来源与驱动动因素三、顾客的购购买标准四、差别化战战略的形成五、决策误区区一、差别化的的含义差别化：凭借借品牌特色、、产品功能特特色、服务特特色等来赢得得顾客认同，，而形成的竞竞争优势。范围：全行业业范围内的差差别化优势。。功能差别化、、知觉差别化化与过程差别别化。消费链-最终终顾客的价值值链例：旅游的消消费链拟订旅游计划划和选择旅行行社乘车、船、飞飞机赴观光地地餐饮、住宿游览观光购买纪念品返程最后一项应该该是什么？寻求差别的着着眼点差别是指与竞竞争的差别，，但把竞争对对手作为寻求求差别的着眼眼点，却未必必能够设计出出有意义的差差别化战略。。顾客就是差异异，购买同一一种产品的顾顾客，未必有有着完全相同同的需求，发发现顾客尚未未被满足的需需求，就等于于发现差别。。企业与顾客之之间的多重联联系二、独独特性性的来来源与与驱动动因素素差别化化战略略就是是要让让顾客客感受受到并并接受受企业业所提提供的的特色色。价值链链上的的每一一项活活动都都可能能成本本特色色的来来源。。例如：：--采采购，，--人人力资资源开开发差别化化的驱驱动因因素（一））内部部政策策与时时机（二））价值值链之之间的的协同同——价价值链链内的的联系系；——纵纵向联联系与与纵向向一体体化程程度；；——经经营单单位之之间的的关系系。（三））价值值链特特性学习；；规模模。（三））政治治性因因素与与位置置。差别化化战略略的价价值链链三、顾顾客的的采购购标准准用户采采购标标准=用用户户的使使用标标准+用用户户的信信号标标准使用标标准———用用户在在实际际使用用公司司所提提供的的产品品（或或服务务）的的过程程中，，对产产品的的实际际价值值的评评价标标准。。信号标标准：：顾客客用于于判断断产品品是否否符合合使用用标准准的一一组信信号。。案例一一种种巧克克力点点心的的用户户采购购标准准差别化化战略略的分分析步步骤四、差差别化化战略略的决决策步步骤1.识识别谁谁是真真正的的买方方，2.确确定买买方价价值链链（消消费链链），，3.确确认认顾客客的采采购标标准，，4.分分析企企业价价值链链中的的差别别化驱驱动因因素。。5.分分析析差别别化的的现有有成本本和潜潜在成成本。。6.设设计计价值值链的的新结结构。。7.检检验验战略略的持持久性性。8.降降低成成本案例--海海尔公公司的的“价价值战战”你跳水水，我我跳高高。（（技术术升级级）你开闸闸，我我开发发。已已开发发300多多种新新产品品。你推，，我拉拉。（（通过过商家家把消消费者者的想想法和和需求求吸纳纳进来来，使使产品品的开开发有有目的的性，，从而而拉近近了消消费者者。你降价价，我我提质质。把把质量量体系系向外外延伸伸，从从前端端的设设计，，到周周到的的售后后服务务。你国内内，我我全球球。国国内打打价格格战，，海尔尔把相相当的的精力力放在在开拓拓全球球市场场上，，五、差差别化化战略略的误误区没有意意义的的差别别化。。把差别别化混混同于于高档档化。。只注意意产品品的差差别化化而忽忽视了了价值值链的的其他他环节节。成本过过高。。第四节节集集中中化战战略集中化化战略略，是是指在在一个个局部部市场场或细细分市市场上上谋取取竞争争优势势的战战略，，包括括：----集集中的的成本本领先先战略略----集集中的的差别别化战战略一、集集中的的成本本领先先战略略例：一一家食食品供供应商商的例例子为什么么集中中能够够降低低成本本？——使使在顾顾客最最关注注的产产品或或环节节上形形成规规模效效益——学学习，，以更更高的的效率率满足足目标标顾客客的需需求。。一家服服装公公司的的例子子细分产产业--城城市的的25-35岁岁的职职员产品--运运动装装广告--请请目标标顾客客群最最欢迎迎的电电影明明星为为产品品做广广告战略的的实际际效果果--影响响了其其他的的顾客客群。。二、集集中的的差别别化战战略三、波波及效效应一个细细分市市场的的顾客客如果果会受受到另另一个个细分分市场场消费费行为为的影影响，，战略略就可可能会会产生生波及及效应应。环宇电电视机机的农农村包包围城城市战略的的波及及效应应有可可能使使集中中化的的战略略成为为一种种积极极的进进攻战战略。。第五节节价价值值创新新一、价价值创创新的的界定定二、价价值创创新的的逻辑辑三、价价值创创新的的利基基四、价价值创创新的的途径径一、价价值创创新的的界定定法国欧欧洲工工商管管理学学院的的两位位教授授金昌昌为（W.C.Kim）和莫泊泊奈（RenééeA.Mauborgne）对于全全球30种种行业业的30余余家高高成长长企业业的研研究，，揭示示了这这类企企业的的重要要特征征：高高成长长性不不受企企业主主体的的规模模或技技术装装备的的限制制，而而是更更多地地受到到企业业所遵遵从的的创新新逻辑辑的影影响。。价值创创新的的案例例—艾艾克公公司司艾克（（Accor）推推出Formule1新型型经营营模式式是价价值创创新的的一个个范例例。这这家公司的的前身身是由由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在在法国国创办办的SEIH公司，，公司司于同同年开开设了了自己己的第第一家家旅店店，并并以并并购的的方式式实现现了快快速扩扩张。。1982年SEIH公司与与JacquesBorel公司合合并，，并于于1983年正正式成成立Accor公司；；该公公司1985年年提出出的旅旅店业业的新新概念念—Formule1经济型型旅店店，获获得了了巨大大成功功。目前，，Accor已经成成为在在88个国国家拥拥有3488家家旅店店的世世界第第三大大旅馆馆集团团，旗旗下拥拥有1－5星级级的所所有类类型旅旅店，，并有有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多种种品牌牌，公公司的的经营营范围围还广广及汽汽车租租赁、、餐饮饮业等等领域域。Formule1—新新的服服务方方式法国的的经济济型旅旅店主主要由由一星星级和和二星星级旅旅店组组成。。这些些旅馆馆有着着固定定的但但却是是传统统的服服务标标准。。艾克克公司司推出出的新新服务务方式式，在在房间间内的的卫生生、床床的质质量和和安静静程度度等方方面超超过了了二星星级旅旅店，，但在在房间间大小小、房房内设设施等等方面面又低低于一一星级级旅店店，从从而把把价格格控制制在与与一星星级旅旅馆相相近的的水平平。创新的主主轴———让旅客客以低廉廉的价格格获得一一夜良好好的睡眠眠。从下面的的图形中中，大家家可以看看出艾克克公司所所做出的的“取舍”。旅店业的的创新价值曲线线高低饮食建筑美感感大堂房间大小小服务员的的水平房间设备备和舒适适度床的质量量卫生房间的安安静程度度价格Formule.1计划价值的构构成与价价值创新新对于每一一类顾客客（或者者说在每每个领域域中）而而言，价价值都有有具体的的构成要要素。价价值创新新战略就就是要回回答：顾客的需需求是否否在发生生着变化化？传统统的细分分市场的的方法是是否失去去了意义义？在更更大范围围内看，，是否存存在着尚尚未被很很好满足足的需求求？传统的满满足顾客客需求的的方式是是由哪些些价值要要素组成成？哪些要素素是应该该取消的的？哪些要素素应该削削减到传传统标准准之下？？哪些要素素应该提提升到传传统标准准之上？？哪些要素素是从未未提供过过而应该该由企业业创造的的？价值创新新改变了了竞争规规则顾客群的的改变顾客认知知质量的的改变功能增加加突出某些些功能而而减少其其他功能能降低顾客客的代价价创造价值值方式的的改变价值创新新的途径径企业可以以透过定定义新目目标市场场（新顾顾客划分分方式、、新的地地理区隔隔）来创创造产品品的价值值优势；；企业可以以经由重重新定义义顾客的的认知质质量来达达到价值值创新；；企业可以以经由价价值链的的重组与与价值活活动的创创新等方方式来增增加产品品的价值值优势；；企业可以以透过创创新商品品组合，，包括增增加功能能、增加加服务、、改变产产品定位位（属性性）、改改变交易易方式等等不同途途径，来来达到价价值创新新；企业可以以透过利利用引进进新科技技或是提提升产品品平台来来达到价价值创新新。二、价值值创新的的战略逻逻辑传统战略略逻辑关关心的是是“如何何击败竞竞争对手手”。当当企业把把竞争对对手作为为设计战战略的唯唯一参照照时，竞竞争对手手之间针针锋相对对，刻意意相互模模仿，以以求在同同样游戏戏规则下下打败竞竞争者的的行为就就在所难难免，而而价值创创新所遵遵从的是是另一种种战略逻逻辑。两种逻辑辑的差别别产业假设设认为产业业条件是是固定的的战略重心心企业应该该建立其其竞争优优势，目目标即在在于赢得得竞争竞竞争并非非其存在在的标杆杆，顾客通过市场场细分及及顾客定定制来维维持及扩扩充其顾顾客群，，同时企企业应注注重顾客客价值的的差异化化产业假设设认为产业业条件可可以改变变战略重心心企业应该该追求价价值量上上的飞跃跃以便主主控市场场顾客以全体消消费大众众的利益益为目标标，并且且愿意牺牺牲部分分顾客的的利益以以提供大大多数顾顾客利益益；注重重顾客价价值的共共同性两种逻辑辑的差别别（续））资产及能能力公司应会会运用杠杠杆原理理运做其其现有的的资产及及能力产品与服服务项目目产业传统统的范围围决定了了一家公公司所能能提供的的产品及及服务，，其目标标即在于于创造所所提供产产品及服服务价值值的极大大化资产及能能力公司不会会受限于于目前已已经有的的资产及及能力，，而应该该问自己己，如果果我们是是新进入入市场的的竞争者者，我们们应该如如何做？？产品与服服务项目目价值创新新者会设设法超过过传统产产业的范范围，企企图一次次解决整整套特定定要求价值创新新的着力力点价值创新新不是一一味地求求新求奇奇，否则则就会是是创新失失去意义义。价值创新新的着力力点是在在较大范范围内（（而不是是在传统统的细分分市场中中）发现现并努力力满足顾顾客尚没没被满足足的需求求，向顾顾客提供供更大的的价值。。人民捷运运公司和和雅高公公司在““创新””上有着着相似的的着力点点。价值创新新的系统统性价值创新新不是对对产品的的简单改改进，它它会对企企业的整整个经营营系统都都提出一一定的要要求，需需要有经经营模式式（BusinessModel）的支持。。也可以以说，价价值创新新的深层层是经营营模式创创新，这这种创新新可以为为企业带带来竞争争对手难难以模仿仿的优势势，并为为持续的的创新提提供一个个良好的的基础。。三、价值值创新的的利基从顾客角角度看，，价值创创新的利利基源自自顾客需需求。这这些利基基至少包包括以下下三类：：顾客的需需求层次次顾客需求求的变化化顾客获取取价值的的过程顾客需求求层级该有的都有！就是…..对!对!!对!!!这就是我我要的哇!帅呆呆了!!连这个也也做得到!期望的需需求(Expects)能说出的的需求(Spokens)未说出的的需求(Unspokens)惊喜的需需求(Exciters)顾客价值值层次（（以图书书馆为例例）转介专家家或其他他机构；；经由电电脑连线线取得所所需资讯讯想要的资资料可以以透过馆馆际互借借由其他他图书馆馆取得；；馆员态态度和气气、乐於於提供协协助有馆员可可以帮忙忙找寻图图书资料料，有整整洁、吸吸引人的的环境收藏印刷刷和视听听资料的的建筑未预期的的Unanticipated基本的Basic期望的Expected想要的Desired顾客价值值管理（（CVM）透过历史史资料的的分析，，有效区区分出各各种顾客客的类型型，然後後规划行行销战略略，将公公司有限限资源投投资在最最有价值值的顾客客上，让让「有效效潜在顾顾客」与与「可能能买主」」经由「「初次购购买者」」、「重重复购买买者」一一路晋升升至「忠忠实顾客客」甚至至「品牌牌鼓吹者者」;同同时在在这个过过程中，，尽可能能去避免免形成所所谓的沉沉寂顾客客。四、价值值创新的的途径1．增加加产品或或服务的的功能属属性2．提升升产品平平台，推推出功能能和质量量显著不不同于以以往的产产品3．降低低顾客的的代