第章战略采购

第五讲战略采购一、战略采购的兴起二、创建双赢采购战略的原则三、整合供应网四、利用供应商进行创新五、发展全球供应基地一、战略采购的兴起

国外组建采购联盟的成功经验：

两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取的长期性联合或合作的采购方式。联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主权，彼此领先相互间达成的协议联结成松散的整体。联盟采购绽放多赢局面

只要有商业机会，就存在着竞争。在以往的历史中，无论什么行业，竞争对手之间都是相互提防、不露口风的，甚至有些互为竞争对手的公司职员在长达几十年的生涯中从来没有沟通过。但在今天，共同的利益，终将这种死寂般的沉默打破。同样是进入2000年以来，在各个不同的行业，一些互为直面竞争对手的公司开始尝试着以采购领域为起点开展不同层次的合作，也就是逐步实现采购联盟化。

部分国际及中国联盟买家采购平台采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有效的供应商资源和渠道，从而进行比较、选择，最终下单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率来体现的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功机率，这就使联盟采购有了存在的基础和前提。

通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德隆共同搭建的纵深行业（verticalIndustry）联盟采购平台中，联盟买家多为竞争对手，采购商品种类亦大致相同，在共同的采购中将极大地加大联盟采购量，从而造成采购成本的共同下降，形成若干个联盟买家多赢的局面。

而在像ECantata这样的水平行业

（HorizontalIndustry）联盟采购平台中，联盟买家并不一定是同业对手，完全可能是毫不相干的行业制造商。但他们可能就同一类、同一种产品有着共同的需求。当这种共同需求积累到一定数量时，联盟采购也就成为必然并为多个买家同时带去利益。

需要指出的是，当同行业买家通过联盟采购的形式获得同等采购利益后，更多的较量将存在于生产、管理、协调及销售团队的建立上，乃至于人才之间的竞争，最终从销售额和市场占有率上分出高低。

二、创建双赢采购战略的原则1、把供应基地合理化视为一种必然结果制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体考察开始，然后逐步筛选。

2、发挥多功能团队作用

双赢采购战略的创建应当被看作是组织能力的体现。有效的采购战略源自企业内跨职能的合作。多功能团队具有两个重要优势：第一，包含多项职能的团队能集思广益，能提出更多有创意的解决方案；第二，更重要的是，多功能团队能进行系统化的采购。3、跨地区和和业务单位集集中管理采购购选择集中控制制或分散控制制应根据商品的不同而定，一般公公司为了解决决该问题，都都会建立一个个商品分析计计划系统，确确定哪些商品品适宜什么样样的管理模式式。4、实施严密密的全球调研研5、考察持有有总成本6、细分费用用支出7、量化收益益采购战略追求求材料采购过过程中的价值最大化。但从实际操操作看，价值值很难确定和和测量，因此此战略团队应应尽可能量化化费用，以此此进行价值的的定性判定。。三、整合供应应网供应链日益增增加的错综复复杂性有一个个新的更贴切切的称呼，即即供应网。就如这个世世界有着无数数的联系而产产生了万维网网或国际互联联网，许多行行业已经发展展了纵横交错错的复杂关系系，看上去更更像是一张网网而不是一条条链。有三种趋势正正在驱动着供供应网的进一一步演变：（1）即时制制(J1T)管理的要求求；（2）供应网网的层次化和和专业化；（3）信息交交换的增强。。供应网整合应应该遵循的原原则1、战略性的的构建供应网网尽管许多企业业把物流的内内部和外部管管理的责任分分开，但供应应网的有效整整合需要其内内部和外部管管理的融合。。如克莱斯勒勒公司没有独独立的采购、、物流管理和和分销职能部部门，它在一一个职能部门门中安排“端端对端”的责责任，即该部部门既管理着着采购和供应应过程，也管管理工厂制造造然后出售给给零售商这一一整个过程的的物流。供应网整合应应该遵循的原原则2、采用有差差别的供应政政策采用有差别的的供应政策是是改进供应网网性能的有效效手段，在一一个供应网中中，通常某些些产品或产品品组合与其他他产品相比，，成本更高或或者所花时间间更多。然而而，很多企业业想要对供应应商设置一些些公共的标准准，比如交货货提前期，但但公共的交货货提前期标准准要足够长以以满足所有产产品的不同需需求，这样做做又容易使得得一些供应商商不积极努力力去缩短交货货提前期。供应网整合应应该遵循的原原则3、在协商一一致的基础上上进行跨职能能的规划供应网中所涉涉及的不同职职能部门拥有有不同的优先先权，有时他他们的目标会会发生冲突。。例如，销售售部门通常关关注的是增加加收入，而且且更多担忧的的是因缺货而而造成的损失失而不是库存存的增加；制制造部门主要要关心的是生生产的效率，，包括保持较较低的库存水水平。这种冲冲突会导致部部门间的博弈弈：销售部门门夸大预测，，期望制造部部门制订一个个更为可靠的的生产计划。。如果这些矛矛盾得不到很很好的解决，，供应网就会会在这两个极极端之间被来来回“拉锯””，造成成本本上升并使客客户服务变差差。为了避免免这种博弈现现象，大多数数公司每个月月都要召开跨跨职能的会议议，在销售预预测、适当的的库存目标和和生产计划、、采购计划等等方面达成一一致。供应网网整合合应该该遵循循的原原则4、根根据预预测制制定计计划，，让订订单驱驱动行行动预测给给出了了规定定时期期所需需的资资源（（包括括生产产能力力、劳劳动力力和原原材料料资源源）。。不良良的预预测会会产生生不合合适的的资源源配置置，要要么太太多要要么太太少，，这样样会限限制供供应网网最经经济地地对订订单做做出反反应。。但是是盲目目遵循循一个个与订订单的的实际际情况况不协协调的的计划划，会会产生生更坏坏的结结果。。因此此，只只有保保持预预测与与订单单的分分离，，才能能保证证以最最可靠靠的信信息来来安排排采购购活动动。供应网网整合合应该该遵循循的原原则5、依依赖简简单的的工具具和分分析技技术一般来来说，，最有有效的的分析析工具具是建建立在在可靠靠的统统计基基础上上，企企业对对供应应网的的整合合过程程要依依赖一一定的的统计计分析析工具具和技技术。。供应网网整合合过程程第一步步是选选择试试验中中心区区域。。通常常可以以是一一个单单一的的部门门比如如一个个制造造厂或或一个个地区区配送送中心心。其次，，进行行基准准诊断断为改改进工工作提提供基基础。。没有有一个个基准准，就就很难难判断断整合合成功功与否否。该该基准准应该该包括括许多多性能能指标标，如如订货货提前前期、、库存存周转转期和和覆盖盖程度度以及及交付付可靠靠性。。选择择一流流的公公司或或竞争争对手手作为为榜样样是有有很用用的。。供应网网整合合过程程根据诊诊断结结果，，下一一步是是设置置合适适的目目标，，该目目标要要反映映供应应网的的战略略优势势。这这些目目标应应该主主要集集中在在反应应灵敏敏性或或效率率方面面。诊诊断可可以揭揭示按按这个个目标标改进进成功的的机率率，但是是要瞄瞄准重重点。。例如如，一一个电电脑公公司的的供应应网试试验应应该关关注提提高反反应灵灵敏性性，还还有可可能关关注提提前期期缩短短和交交付可可靠性性。而而传统统制造造商，，比如如一家家食品品公司司，可可以将将选择重重点放在效效率上上，设设定诸诸如降降低配配送成成本及及提高高库存存周转转期之之类的的目标标。最后，，要对对实验验的经经验教教训进进行记记录并并共享享这些些经验验和教教训。。四、利利用供供应商商进行行创新新在创新新中要要真正正实现现企业业与供供应商商的一一体化化，有有三个个关键键的概概念：：范围限限制、技术规规划、目标成成本。这三三个方方面做做得好好了能能带来来非常常好的的结果果。为了尽尽可能能提高高经营营的业业绩，，公司司必须须把终终端产产品分分解为为部件件或功功能模模块，，然后后决定定如何何给供供应基基地下下达某某些部部件（（或功功能模模块））的供供应任任务。。有的的供应应商分分配到到的任任务可可能是是单一一部件件或很很小的的部件件，有有的分分配到到的任任务可可能是是一大大堆零零件。。我们们称这这种分分给指指定供供应商商的责责任大大小为为范围边边界。范围边边界的的界定定是相相当复复杂的的，由由于终终端产产品经经常要要加入入新功功能或或新技技术，，因此此范围围边界界总是是在变化。一般公公司在在界定定范围围边界界时往往往会会犯三三种错错误：：（1））用以以前的的界定定而没没有定定义新新的能能创造造更多多价值值的边边界；；（2））让供供应商商承担担了更更多的的责任任，却却又处处处干干涉他他们；；（3））在供供应商商之间间，供供应商商与企企业之之间定定义了了重叠叠的边边界。。共享技技术规划对对利用用供应应商创创新提提出了了另一一种挑挑战。。一般般而言言供需需双方方都会会很注注意产产品的的技术术信息息。客客户害害怕供供应商商将信信息透透露给给竞争争对手手，供供应商商害怕怕客户户将自自己最最好的的构思思和设设计转转售给给那些些不投投资进进行创创新的的低成成本制制造商商。目前有有两种种共享享技术术的方方法很很流行行供应商商技术术论坛坛技术路路径图图目标成成本不是一一个新新概念念，现现在有有三种种不同同的方方法，，在运运用过过程中中往往往没有有严格格的差差别：：（1））基于于价格格的目目标；；（2））基于于成本本的目目标；；（3））基于于价值值的目目标。。利用供供应商商创新新的步步骤1、选选择项项目，，组建建团队队选择的的创新新项目目应是是需要要做进进一步步功能能调整整以满满足市市场需需求的的项目目。调调整的的程度度必须须足够够大，，并且且新设设计需需要从从根本本上进进行重重新思思考。。选择择的创创新产产品也也应是是一个个大产产品系系列中中的基基本设设计。。对这这种基基本设设计进进行创创新，，会使使得组组织对对标准准化和和调整整进行行长期期的思思考，，也会会鼓励励潜在在供应应商的的加入入。另另外，，重新新设计计产品品开发发过程程需要要一个个有高高度积积极性性的团团队，，团队队成员员也必必须心心胸开开阔、、能够够接受受各个个方面面的建建议。。利用供供应商商创新新的步步骤2、设设置规规格，，确定定目标标不论直直接用用户反反馈信信息的的程度度如何何，团团队必必须把把消费费者需需求转转换为为产品品规格格，以以此过过程中中，可可以运运用质质量功功能分分析和和竞争争力分分析等等技术术，此此外，，为终终端产产品设设计一一个成成本目目标是是这个个步骤骤中很很重要要的一一环。。利用供供应商商创新新的步步骤3、重重新检检查子子系统统边界界在界定定子系系统的的边界界时，，应尽尽量避避免思思维定定式。。关键键是如如何设设置这这些边边界，，以利利用供供应商商的能能力创创造价价值，，允许许供应应商在在固定定的范范围内内进行行创新新活动动，这这需要要公司司对各各种子子系统统在最最后组组装时时的相相互作作用方方式有有深刻刻的了了解。。利用供供应商商创新新的步步骤4、选选择供供应商商5、开开始产产品设设计五、发发展全全球供供应基基地面对渐渐趋成成熟的的国内内市场场，许许多公公司注注意到到国外外市场场有着着无限限的增增长潜潜力。。发展展中国国家的的经济济增长长速度度通常常为每每年5%——10%，，而大大多发发达国国家经经济增增长率率为2%-4%。通通信和和科技技的进进步使使得全全球经经济联联系一一天比比一天天更紧紧密。。政府府政策策的改改变和和观念念的调调整进进一步步开拓拓了国国际市市场。。其结结果是是，全球化化涵盖了了越来来越多多的国国家，，越来来越多多的行行业。。供应应基地地的全全球化化，需需要有有满足足战略略需要要和管管理全全球性性资源源的能能力。。一家公公司要要进行行全球球范围围内的的寻源源可能能源于于两种种截然然不同同的战战略需需要：：（1））本土土市场场外的的供应应商可可能提提供更更好的的技术术以及及更低低的成成本。。（2））进入入新市市场通通常迫迫使公公司在在当地地建立立一个个供应应基地地。案例与与习题题美国本本田公公司的的战略略采购购管理理粗略地地看，，美国国本田田在产产品开开发、、维持持供应应基地地和管管理采采购职职能方方面所所做的的努力力，似似乎与与其他他大多多数汽汽车制制造商商没什什么不不同。。但结结果是是，本本田取取得的的成绩绩往往往更为为卓越越。据据统计计，过过去18年年中，，本田田公司司在顾顾客忠忠诚度度方面面一直直排名名第一一。是什么么让本本田如如此与与众不不同呢呢?前前任美美国本本田高高级副副总裁裁戴夫夫·纳纳尔逊逊做出出这样样的解解释：：“一一切都都始于于公司司的哲哲学理理念。。”的的确如如此：：40多年年前本本田宗宗一郎郎先生生创立立公司司时就就作为为基础础的““公司司哲学学理念念”，，至今今还在在继续续使用用并被被发扬扬光大大，它它引导导着公公司各各个层层次的的每个个决策策和行行动。。本田哲学学形成于于1954年，，始自本本田先生生将他提提出的““挑战性性精神””，即““保持国国际化观观点，努努力在合合理的价价格水平平上提供供高效率率的产品品，以满满足世界界各地顾顾客的要要求。””在这个个原则基基础上，，本田在在每个不不同市场场上都发发展了自自己的独独立地位位，将销销售、产产品开发发和运作作进行本本土化，，使之与与每一个个地区的的当地顾顾客、期期望和能能力相一一致，以以此寻求求较高的的顾客满满意。本田的战略采购购工作亦做做得很好好，上述述的六种种战略采采购能力力都已经经融入公公司的日日常采购购实践中中，而其其中的三三种则发发展得尤尤为突出出，它们们是：建建立总成成本模型型、建立立和维护护供应商商关系、、利用供供应商创创新。建立总成成本模型型本田对成成本建模模的关注注开始于于其对成成本管理理的高度度重视。。戴夫··纳尔逊逊举过一一个例子子：“假假设有人人在三年年前说：：‘我们们必须从从1998Accord车型型中减少少30％％的成本本。’这这看起来来是不可可能的。。”但是是本田确确实做到到了。本田之所所以能在在大型部部件上建建立起自自己的一一套精确确的成本本模型，，很大程程度是因因为本田田善于充分利用用各种资资源。本田很很早就有有一个大大约由24个具具有专业业产品知知识的专专家所组组成的核核心“成成本研究究”小组组，他们们与供应应商合作作，以开开发精确确的成本本模型。。现在在在本田，，成本模模拟不仅仅成为一一种个人人的专业业技能，，而且还还发展成成为贯穿穿公司上上下的一一种组织织能力。。建立并维维持与供供应商关关系本田在北北美已经经发展了了一个有有400多家供供应商的的网络，，仅在俄俄亥俄州州就有180家家。正如如本田的的“你在在哪里生生产就在在哪里购购买”的的理念，，这些供供应商给给本田供供应了超超过80％的零零部件及及材料。。本田建立立并维护护与供应应商关系系的方法法，远远远不止提提高生产产率计划划和解决决实际问问题这样样简单。。合作关关系需要要双方清清晰表达达相互了解解的期望望、绩效效测量、、对细节节的关注注，并时时时进行沟沟通。与与供应商商进行沟沟通，不不能一年年只写一一次备忘忘录，必必须带着着生产、、交付和和质量方方面明确确的目标标经常地地与之沟沟通。利用供应商进进行创新为利用供应商商在研发方面面的能力和技技术，本田开开发了一个名名为“参与设计”的机制，直直接把重点集集中在供应商商的早期参与与上。在一个个新项目的最最初期，本田田从外部供应应商中“邀请请”嘉宾设计计师——每次次100个之之多，让他们们身处本田的的生产车间，，同在职工程程师、设计师师和技术人员员们一起并肩肩工作。这个机制对保保证本田成功功地将最好的的思想和最新新的技术融入入产品中去。。本田对建立立合作关系非非常重视，在在项目一开始始就需要有外外部设计师的的投入。通过过这些供应商商很早地参与与设计，就可可以得到他们们的最新技术术，并且保证证将它整合运运用到本田的的汽车之上。。本田所采购的的一系列战略略采购方法，，包括建立总总成本模型、、建立和维持持供应商关系系和利用供应应商等工作，，使公司的采采购功能赢得得了全球的尊尊重和认同。。据《采购杂杂志》刊载：：“本田因与与供应商的共共同发展而获获得名声和荣荣誉!”复习思考题：：1、什么是战战略采购？战战略采购与一一般意义的采采购的主要区区别有哪些？？2、创建战略略采购战略的的基本原则有有哪些？3、你认为企企业应如何整整合供应网络络？4、什么是利利用供应商创创新？企业应应如何利用供供应商创新？？5、你认为企企业在什么条条件下应发展展全球供应基基地？为什么么？9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。22:26:2522:26:2522:2612/25/202210:26:25PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2222:26:2522:26Dec-2225-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。22:26:2522:26:2522:26Sunday,December25,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2222:26:2522:26:25December25,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。25十十二二月月202210:26:25下下午午22:26:2512月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月2210:26下下午12月-2222:26December25,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/2522:26:2522:26:2525December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。10:26:25下下午午10:26下下午22:26:2512月月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。22:26:2522:26:2522:2612/25/202210:26:25PM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。12月-2222:26:2522:26Dec-2225-Dec-2212、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。22:26:2522:26:2522:26Sunday,December25,202213、不知香积积寺，数里里入云峰。。。12月-2212月-2222:26:2522:26:25December25,202214、意志坚强强的人能把把世界放在在手中像泥泥块一样任任意揉捏。。25十二二月202210:26:25下下午22:2