人员测评与选拔的主要方法概述课件

？？第六章人员测评与选拔的主要方法心理测验面试（结构化面试、、）评价中心-情境模拟（无领导小组讨论、角色扮演、公文筐等）360度反馈评估履历档案分析？？第六章人员测评与选拔的主要方法心理测验第一节心理测验一、心理测验五要素1、行为样本，即测题典型有代表性2、标准化，测验的编制、实施、计分、解释的程序与标准3、难度客观测量4、信度5、效度第一节心理测验一、心理测验五要素第一节心理测验二、第一节心理测验二、第一节心理测验二、心理测验的特点迅速性科学性公平性可比性第一节心理测验二、心理测验的特点第二节面试法概述一、面试的概念：面试是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。面试特点：对象的单一性、内容的灵活性、信息的复合性、交流的直接互动性、判断的直接性第二节面试法概述一、面试的概念：二、面试的理论基础二、面试的理论基础二、面试的理论基础二、面试的理论基础三、面试的类型1，按用途分：招工面试、招干面试、招兵面试、招生面试等2，按面试人数分：个别面试与集体面试3，按主试状态分：小组面试、依序面试与逐级面试4，按操作规范分：结构化面试、半结构化面试与非结构化面试5，按面试气氛分：压力面试与非压力面试6，按面试内容分：情景化面试、职位追溯面试、行为描述面试三、面试的类型1，按用途分：招工面试、招干面试、招兵面试、招压力面试（）指有意制造紧张，以了解应聘者将如何面对工作压力。目的:确定应聘者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。1、优势:更好测量本能性的深层特质(包括分析能力、情绪控制能力)2、劣势:可能由于临时没有反应过来而使企业错失适合的人才。

若设计不合理过度使用，导致无法应聘到合适的人才。

如面试官场面处理不当，易造成场面无法掌控的情形。压力面试（）压力面试的适用范围与流程设计适用范围：1、特殊行业

2、重要岗位或有特殊要求的岗位流程设计：1、面试前

①进行岗位分析。②列出压力能力素质清单。③设计压力面试题目。2、面试中：①营造压力氛围。②观察、聆听和提问。③做好记录。注意事项：

1、压力面试不能单独使用2、采用压力面试要尊重应聘者压力面试的适用范围与流程设计适用范围：压力面试的技巧1.激将法2.诱导法3.测试法“你今天的面试我很不满意，你知道你有哪些回答是不符合我们用人需求的吗？”这就是你的简历吗？怎么这么差？我对你的着装打扮很不满意，你为什么要这样着装打扮？压力面试的技巧1.激将法“你今天的面试我很不满意，你知道你1疏于准备，仓促上阵既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少15分钟）看阅应聘者简历或准备面试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他/她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。2跟着感觉走，不够专业不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的印象很快就忘记了。四、面试的误区1疏于准备，仓促上阵既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，3角色模糊说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸引应聘者。4不能够以平等的态度对待求职者面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人敢来公司吗？四、面试的误区3角色模糊说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以5“像我”的偏见倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。）6反弹效应如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。四、面试的误区5“像我”的偏见倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我7晕轮效应又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。8以貌取人《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见统貌陋，心中不悦”。四、面试的误区7晕轮效应又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先主要是根据9草草决策、轻易承诺面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会,我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给/迎娶对方的决定。10过分依赖他方推荐这种推荐其实很多时候是不可靠的。11寻找超人要求太高，不切实际。四、面试的误区9草草决策、轻易承诺面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点：基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出专业化的面试测评，需要根据胜任素质模型来考察应聘者。综合问题态度/价值观（V）求职动机（M）个性特征（P）综合能力/通用能力（A）专业技能（S）专业知识（k）五、面试的问题专业化的面试测评，需要根据胜任素质模型来考察应聘者。综合问题二级类别面试问题测试点人力资源请问该如何评估培训的效果？对培训知识的掌握程度胜任素质模型的六个通用维度是什么？专业术语专业知识（k）五、面试的问题二级类别面试问题测试点人力资源请问该如何评估培训的效果？对培专业技能（S）二级类别面试问题测试点各岗通用请谈谈你从事该工作的优势是什么？挖掘应聘者的专业技能你曾受过与本工作有关的哪些训练吗？销售类请向我推销一下这支铅笔。销售技能直观展现你在拜访客户之前，需要做哪些准备？客户拜访技能一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？如何才能缩短？销售全过程你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？业绩达成能力在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持业已存在的客户的？客户维护请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品的？销售说服力五、面试的问题专业技能（S）二级类别面试问题测试点各岗通用请谈谈你从事该工综合能力/通用能力（A）二级类别面试问题测试点表达能力请用两分钟的时间介绍一下你自己语言概括能力抗压力等遇到的工作挑战及应对策略、结果抗压与解决问题能力潜力你有继续进修的计划吗？通常下班后的时间，你都做些什么？通过对对成长的态度来判断未来的潜力讲述很糟糕的事情，但从这个糟糕的事件中学到了很多。通过对学习能力来判断潜力领导/管理能力请你举例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。说服力、影响力你采取什么办法来鼓励你的下属培养他们的能力？培养下属的能力你用什么方法来监督你负责项目的工作进程的？监督能力情绪管理下属与你意见相左，并当众同发生争执，你如何对待？情绪控制及管理能力五、面试的问题综合能力/通用能力（A）二级类别面试问题测试点表达能力请用两个性特征（P）二级类别面试问题测试点性格等在你的同事（朋友）眼中，你是一个什么样的人？你是怎样评价自己的？语言概括及表达能力，并可以通过对个性的概述来与胜任素质相比较最近一年，你做了哪些事情来提高自己是否爱学习？保持持续进步修养你对原来的单位和上司的看法如何？大骂原来单位及同事的应聘者绝非一名有修养的员工。五、面试的问题个性特征（P）二级类别面试问题测试点性格等在你的同事（朋友）求职动机（M）二级类别面试问题测试点离职原因为什么想离开原来的工作，为什么想换个工作？通过离职原因判断求职动机求职目标什么样的单位是你求职的第一选择？定位及动机发展目标你最近五年的规划是什么？你准备怎样实现它？通过人生规划判断求职动机五、面试的问题求职动机（M）二级类别面试问题测试点离职原因为什么想离开原来态度/价值观（V）二级类别面试问题测试点人生观有没有座右铭或者比较喜欢的格言？您最喜欢那一本书？您最喜欢的历史人物是？应聘者的人生观、世界观、价值观职业观工作中，什么会令你感到沮丧？具体事例？通过正反两个方面来判断应聘者的职业观你最满意的工作经验，为什么满意？五、面试的问题态度/价值观（V）二级类别面试问题测试点人生观有没有座右铭或综合问题二级类别面试问题测试点岗位理解你是怎样理解你所应聘的岗位？其主要职责是？通过其对岗位的理解来判断是否的确有相关经验综合胜任力你认为自己在这个岗位上的竞争优势是什么？将应聘者所述与其面试中反应出来的情况进行对比聘用价值为什么要聘用你？如果你被录用，你能给我们带来什么？自信、自我认知、岗位能力匹配度五、面试的问题综合问题二级类别面试问题测试点岗位理解你是怎样理解你所应聘的第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关信息，发现关键问题并决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。宝洁公司对应聘毕业生的面试八问第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到六、面试过程及技巧面试前面试中面试后六、面试过程及技巧面试前面试中面试后有一个必做的流程叫面试准备：如果你准备工作做失败了，那么你的工作就是为失败而准备的。熟悉要求设计题目阅读简历了解信息进一步熟悉岗位职责和任职资格，并根据任职资格（胜任素质模型）或对岗位的实际情况的分析来设计面试题目。发现简历上不太明确的地方，记录下来，在简历中进行相应的标识，并针对这些疑点设计面试问题。有一个必做的流程叫面试准备：熟悉要求设计题目阅读简历了解面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪，让应聘者尽快进入状态。可以通过“您怎么过来的，交通还方便吧？”等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪，然后再简单介绍一下本次面试的流程及时间安排等等。面试开始的技巧面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪1）面试提问的技巧①问题要少而精把握住胜任素质中最关键的几个要求，就可以从众多的人才中做出选择，好像选篮球运动员，先把个高的挑出来，选飞行员，先把视力好的选出来一样，因此，面试前，要认真分析，一个岗位对于一个人的最主要的需求是什么？然后设计相应的面试题目就可以了。1）面试提问的技巧①问题要少而精把握住胜任素质中最关键的几1）面试提问的技巧②关键问题要深挖必须要沿着自己预先设计的提问思路或从应聘者的回答中引发新的话题打破沙锅问底，直到你可以对想要了解的内容做出清晰的判断。特别是当候选人出现不自然表情或神态时，更要深挖细节，比如：当你面对此类情形时，具体是怎么做的？做了之后的效果怎样？对于你后续的工作有哪些影响？；又如：你当时是怎么想的？你这么想的依据是什么？你觉得这些依据对于当时的判断有多少参考价值？……等等。1）面试提问的技巧②关键问题要深挖必须要沿着自己预先设计的1）面试提问的技巧③不要对面试者有任何假设、唯一的假设就是对方不合格。1）面试提问的技巧③不要对面试者有任何假设、唯一的假设就是2）面试倾听的技巧要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原则。先不要有什么成见或决定，应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方说下去。不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。善于倾听应聘者的弦外之音，比如，可在应聘者说完后继续追问：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？”注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。2）面试倾听的技巧要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原3）如何识别虚假信息表达概略不详，无法深入，多是一语带过；多用虚词描述：应该、可能、大概；不敢直视面试官，紧张，缺乏安全感；在举止或言语上表现迟疑；语言流畅，但感觉像背书；具体细节多用“我们”而非“我”面部表情、姿势、手势和语言行为不一致等。3）如何识别虚假信息表达概略不详，无法深入，多是一语带过；4）面试控制的技巧不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题；要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事；善于用总结性的话语结束一个话题；善于用手势来中止话题；应聘者的提问集中在最后进行。面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里：4）面试控制的技巧不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题4.2.3面试结束的技巧留出应聘者提问的时间，“您还有什么问题要问吗？”。给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业。回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。切忌为了吸引人才而自主做出承诺。说明下一步的程序和大概时间。体现对应聘者的尊重。真诚地感谢应聘者。哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。做好面试记录。在下一个应聘者进来之前，把上一个应聘者的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个应聘者的评价完整。4.2.3面试结束的技巧留出应聘者提问的时间，“您还有什么一次有效的面试=充分的准备+精心的提问+仔细的倾听+准确的记录+科学的评估。面试结束后，应根据面试评估表快速对应聘者进行评估并进行决策。如果是多人面试，需要由所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定。一次有效的面试=充分的准备+精心的提问+仔细的倾听+准确的记Ⅶ、面试过程控制的技巧Ⅶ、面试过程控制的技巧面试过程不同阶段的控制重点面试前期准备工作是否充分面试人员培训是否到位面试相应的材料表单是否齐备面试场地准备是否完好面试人员的组织协商是否安排好究竟要准备哪些面试材料呢？1、面试时间安排表。2、简历分析表。3、个人求职简历。4、公司组织架构图、部门组织架构图和岗位说明书。5、薪酬标准。6面试考评题库、结构化面试题目准备、面试来访登记表、面试评价表面试过程不同阶段的控制重点面试前期究竟要准备哪些面试材料呢？面试过程：掌握主动不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事善于用总结性的话语结束一个话题善于用手势来中止话题应聘者的提问集中在最后进行面试过程：掌握主动不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题面试人有效倾听的技巧注意听应聘者表达的细节是否清楚：可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：客户投诉？善于倾听应聘者的玄外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？”善于区分应聘者表达的概念：“你说到是‘我们团队的业绩’，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？”在倾听时要避免以下误区：选择性听觉打断应聘者急于追问主观臆断面试人有效倾听的技巧注意听应聘者表达的细节是否清楚：判断应聘者回答问题的逻辑性判断应聘者回答问题的逻辑性回答应聘者的疑问给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。切忌为了吸引人才而自主做出承诺对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。回答应聘者的疑问给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（6种应答技巧直接式回答报告式回答附和式回答描述式回答反问式回答拒绝回答6种应答技巧直接式回答案例讨论：如何应对要价过高的候选人才？明达公司制造中心张经理上周面试一个应聘者吴某，发现其各方面条件都不错，唯一感到有点为难的是，吴某提出的报酬条件在所有应聘者中是最高的——一般应聘者月薪要求税前4500-5000元之间，与公司预设月薪接近，而他希望税后月薪达到5500元。为了能够招到这个优秀人才，又想到公司老总多次说过，“只要是人才高薪也值得”，张经理就当面答应吴某，试用期月薪税前5000元，转正后可以给到税后5500元。试用期一过，公司老总给吴某转正审定的工资却是税前5400元，他认为就目前吴某的水平只能给到这个标准。这让吴某十分失望，他来问张经理缘由，张经理只好支支吾吾说:”老总的决定我也没办法”!现在的情况是，吴某既不辞职，也不好好工作，张经理有时想给他多加点担子，吴某总是不冷不热，而张经理现在自己也觉得好像有点对不起吴某……讨论：请问你要是遇到此类情况，会如何处理呢？案例讨论：如何应对要价过高的候选人才？明达公司制造中心张经理回答薪酬问题的技巧避实就虚总体定位强调结构业绩导向动态竞争回答薪酬问题的技巧避实就虚如何识破应聘者的谎言应聘者说谎时的通常表现：表达概略不详，无法深入，多是一语带过多用虚词描述：应该、可能、大概倾向于自我夸大在举止或言语上表现迟疑语言流畅，但感觉像背书具体细节多用“我们”而非”我”肢体语言透露说谎：手势如何识破应聘者的谎言应聘者说谎时的通常表现：目前很多的应聘材料都有包装的成分；对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平的确定如何通过面试识别简历中的假信息分析材料的逻辑性用试探法询问学历的真假用求证法询问专业课程目前很多的应聘材料都有包装的成分；对材料描述的重要信息应通过49第三节结构化面试在特定场所，应用事先准备的试题，按照规定的程序，通过面对面的交谈，根据应试人员对问题的回答以及行为表现，由考官按评分规则给应试人员进行评定的一种面试方法。优点：保持了面试中双向交流、综合评价、与工作实际紧密结合的优点吸收了笔试中客观化、标准化的措施显著提高了面试的信度、效度、区分度缺点：灵活性下降运作成本增加分项与综合出现矛盾49第三节结构化面试在特定场所，应用事先准备的试题，按一、结构化面试的特点操作流程、步骤结构化；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型题目与测评要素相对应；评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；选择与布置考场结构化。一、结构化面试的特点操作流程、步骤结构化；1.面试要素结构化首先，根据工作分析确定测评要素

和（知识、技能、能力、个性、动机、价值观）注意要尽可能“人-岗-组织的匹配”

其次，明确测评要点，即观察要点最后，编制测试题目

1.面试要素结构化首先，根据工作分析确定测评要素2.面试过程的结构化面试题目对报考同一职位的所有应考者相同；面试的指导语、面试时间、面试问题的呈现顺序、面试的实施条件都应是相同的;这就使得所有的应考者在几乎完全相同的条件下接受面试，保证面试过程的公正、公平;2.面试过程的结构化面试题目对报考同一职位的所有应考者相同；3.面试评价标准结构化测试要素一般：5-9个，每个测查要素对应1-3个问题;每个问题一般对应1-2个测试要素，并给出参考答案及评分标准;同一职位使用相同的题目，一般为6-9个左右有统一的评分量表

3.面试评价标准结构化测试要素一般：5-9个，每个测查要素对4.考官规范1.考官的人数通常5～7名，其中1名主考官2.问题一般由主考官发问，但也可由各考官轮流发问;3.考官独立打分，加权求和，总分平均;4.考官要经过培训，考官要有行为的一致性5.考官衣装要得体.4.考官规范1.考官的人数通常5～7名，其中1名主考官5.考务规范化统一严格的考试组织管理;统一的面试程序;统一的评分标准和评定量表;每个应试者面试时间大体相同,最好不少于30分钟.5.考务规范化统一严格的考试组织管理;6.考场规范化特点：封闭式、审问式6.考场规范化特点：封闭式、审问式二、结构化面试的效能问题仅与工作的要求有关客观地收集并评价候选人的信息避免由于各种评价误差如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。二、结构化面试的效能问题仅与工作的要求有关如：主观印象、第一较高的有效性较好的判断效果较高的可靠性和准确性实践证明，结构化面试在判断人的态度和行为方面有比较好的效果，增加了面试的可靠性和准确性。二、结构化面试的效能较高的有效性实践证明，结构化面试在判断人的态度和行为方面有比易于为人们所接受增强公平性二、结构化面试的效能易于为人们所接受二、结构化面试的效能面试前事先进行工作分析建立题库，设计评分程序面试工作显得更有条理，更有准备二、结构化面试的效能面试前事先进行工作分析二、结构化面试的效能三、结构化面试流程与实施方案三、结构化面试流程与实施方案（一）结构化面试的准备三、结构化面试的操作流程1、确定面试要素根据结构化面试特点、胜任力要求及测评方法的多重验证性确定要素对测评要素进行一般定义（总体释义）和操作定义（分级定义）测试要素的权重分析（5-9个，520%）设计计分系统（结构化面试计分表、平衡表与汇总表）（一）结构化面试的准备三、结构化面试的操作流程1、确定面试要评价要素权重综合分析能力18表达能力15应变能力11组织协调能力13人际交往能力15自我控制力12求职动机8举止仪表8评价要素权重综合分析能力18表达能力15应变能力11组织协调序号姓名性别年龄文化程度报考部门面试要素综合分析言语表达应变能力计划、组织与协调人际交往的意识与技巧自我情绪控制求职动机与拟任职位的匹配性举止仪表权重17201410141078观察要点对事物能从宏观方面总体考虑；对事物能从微观方面考虑其各个组成部分；能注意整体和部分间的关系及各部门间的有机协调组合。理解他人意思，口齿清晰，流畅；内容有条理、富逻辑性；他人能理解并具一定说服力；用词准确、恰当、有分寸。有压力状况下，思维反应敏捷；情绪稳定；考虑问题周到。考虑部门目标，预见未来的要求、机会和不利因素，并作出计划；看清冲突各方间关系；根据现实需要和长远效果作适当选择；及时作决策；调配、安置人、财、物等有关资源。人际合作主动；理解组织中权属关系（包括权限、服从、纪律等意识）；人际间的适应；有效沟通（传递信息）；处理人际关系原则性与灵活性结合。在较强刺激情境中，表情和言语自然；受到有意挑战甚至有意羞辱的场合，能保持冷静；为长远或更高目标，抑制自己当前的欲望。兴趣与岗位情况匹配；成就动机（认知需要、自我提高、自我实现，服务他人的需要，得到锻炼等）与岗位情况匹配；认同组织文化。穿着打扮得体；言行举止符合一般的礼节；无多余动作。满分1010101010101010要素得分ABCDEFGH考官评语考官签字：年月日评分表示例1.对每一评分要素，考官按0—10给分。表现好的给8—10分；一般的给4—7分；差的给0—3分。2.总分=1.7*A+2.0*B+1.4*C+1.0*D+1.4*E+1.0*F+0.7*G+0.8*H结构化面试评分表（100%）评分说明：序号姓名性别年龄文化程度报考部门面试综合分析言语表达应变能考生编号考生姓名综合分析言语表达应变能力计划、组织与协调人际交往意识与技巧自我情绪控制动机匹配性举止仪表计分平衡表日期：拟任职位：考官姓名：考生编号考生姓名综合分析言语表达应变能力计划、组织与协调人际序号考生姓名报考职位考官姓名通用测评要素自定测评要素综合分析言语表达应变能力计划、组织与协调人际交往意识与技巧自我情绪控制动机匹配性举止仪表扣最高分扣最低分要素得分ABCDEFGH主考官评语主考官签字：面试成绩汇总表（主考官用）总分：记分员签字：年月日序号考生姓名报考职位考官姓名通用测评要素自定测评要素综合分析（一）结构化面试的准备三、结构化面试的操作流程2、命题每一测评要素对应1-3个题目，每一题目可测1-2个测评要素形成结构化面试题本：指导语与面试题卡。（一）结构化面试的准备三、结构化面试的操作流程2、命题结构化面试题本包括的主要内容“指导语”为主考官在面试开始时向考生说的一段话，一方面说明本次面试的目的，有关注意事项；另一方面起到稳定考生情绪，导入面试的作用。“面试题卡”包括“试题类别”、“测评要素”、“题目”、“评分要点”等，它是结构化面试的核心部分。结构化面试题本包括的主要内容“指导语”为主考官在面试开始时结构化面试通常的6种试题类别1.背景性题目2.智能性题目3.情境性题目4.行为性题目5.意愿性题目6.作业性题目结构化面试通常的6种试题类别1.背景性题目导语你好，首先祝贺你顺利通过笔试，欢迎参加今天的面谈。我们希望通过与你的交谈，进一步对你进行了解。我们会问你一些问题，有些和你过去的经历有关，有些要求你发表自己的见解，希望你能认真和实事求是地回答，尽量反映自己的实际情况、真实想法。在后面的考核阶段，我们会核实你所谈的情况。对你所谈的个人信息，我们会为你保密。面谈时间一共30分钟左右，回答每个问题前，你可以先考虑一下，不必紧张。回答时注意语言要简洁明了，控制好时间。好，现在就让我们开始。寒暄意图程序时间示例导语你好，首先祝贺你顺利通过笔试，欢迎参加今天的面1、背景性问题虽然我们每个人都积极努力做好各项管理工作，但都会或多或少出现一些失误，请谈谈你过去工作经历中是否出现这些问题？你是如何解决的？针对应试者过去经历、行为的背景要求有真实性，效度较高偏重应试者的经验、工作经历主要测查应试者过去已有的某些方面的能力工作中我们一般都希望某些事情能取得好的结果。请你谈谈你过去工作或学习中最得意的成功事例。你是如何取得成功的？背景题是通过询问面试对象的教育、工作、家庭及成长背景等问题来了解面试对象的求职动机、成熟度、专业技术等要素的面试题型。1、背景性问题虽然我们每个人都积极努力做好各项管理2、智能性问题多为社会热点问题有一定政策性和理论深度较为抽象、思辨性强主要测查综合分析、逻辑思维等能力智能题就是通过询问面试对象对一些复杂问题或社会现象等的分析，来考察其综合分析能力、逻辑思维能力、反应能力和解决问题能力的一种题型。2、智能性问题多为社会热点问题智能题就是通过询题例：1、某女士在某商店购买一条项链，定价为78元，她付给商店100元支票一张，当时商店没有零钱找回，只好向另一家商店把该支票换成现金100元，并把22元找给该女士，但后来另一商店发现该支票有问题，被银行退回，因而把支票退还原来的那家商店，要他们退回100元现金，同时还要多付出15元手续费。卖项链这家商店在进货时实际价格为39元。问该店实际损失了多少钱。2、随着经济的发展，环境污染也日益成为百姓关注的问题。有人认为目前还是要把精力主要放在迅速发展经济上，走“先发展后治理”的道路。你如何评价这种观念？题例：3、情景性问题针对测查要素设定相应情景有一定情景模拟，效度较高偏重应试者的行动能力主要测查应试者的决策思路、活动组织、人际沟通等要素即通过向面试对象展示一个假设的情景，来让其解决情景中出现的问题，从而考察其综合分析能力、解决问题能力、应变能力、情绪稳定性、人际交往意识与技巧等素质的一种题型。题例：你被邀请参加一个报告会，你的秘书已经为你准备好了发言稿，但当离发言时间只有五分钟时，你发现你所带来的并不是秘书准备的发言稿，而是别人寄给你的一封信。这时，你打算怎么办？3、情景性问题针对测查要素设定相应情景即通过向面试即通过要求面试对象描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况来了解其各方面素质特征的一种题型。题例：请举例说明，当你被上司误解或被同事误解时，你是怎么克制并调节好自己的情绪的？（如举不出例子，继续问）那么说一说你在什么情况下情绪曾有过大的波动，或说一说你曾经苦恼过并且影响较深的一件事？追问：你后来怎么从坏情绪中恢复过来的？4、行为性问题即通过要求面试对象描述其过去的某个工作或生活经5、意愿性问题假如让你重新选择你的职业，你会怎么做？为什么？多用投射和迫选方式多采用“如果……你会……？”的句式主要测查价值取向、应聘动机、生活态度等要素如果机会相当，你更倾向于做办公室主任还是技术处处长？为什么？即通过直接征询面试对象对某一问题的意向来考察其求职动机、敬业精神、价值观、情绪稳定性等要素的一种题型。5、意愿性问题假如让你重新选择你的职业，你会怎么做？为什么即通过让面试对象现场完成（一般是口头完成）一项任务来考察其综合素质特征的一种题型。题例：一般来说，干部外出参加活动，回去后都要做一个报告，现在请你思考1分钟后，讲讲今天会谈情况的报告怎么写。6、作业题性问题即通过让面试对象现场完成（一般是口头完成）一项任（一）结构化面试的准备三、结构化面试的操作流程4、面试场地的准备:（一）结构化面试的准备三、结构化面试的操作流程4、面试场地的（一）结构化面试的准备三、结构化面试的操作流程5、面试时间的合理确定：候选人心理警觉期在２０～３０分钟面试时间可安排在连续４０分钟以上可安排几轮面试6、面试相关材料的准备：应聘者个人材料、面试问题表、评分表、记录表、流程表（一）结构化面试的准备三、结构化面试的操作流程5、面试时间的（二）结构化面试的实施对应试者集中，并进行身份确认；应试者抽签排出面试顺序；考务人员向应试者宣布规则；应试者按顺序入场；主考官宣读指导语；主考官（或其他考官轮流）提问，应试者回答问题，考官独立评分（方法；多问过去，少问将来；双向对等原则）考务人员统计评分表并存档。（二）结构化面试的实施对应试者集中，并进行身份确认；结果处理分析人事决策或建议效果评估、跟踪反馈（三）结构化面试的决策与反馈我们所定的评价指标是不是合适现存的评价方法是不是可靠和准确改进评价标准，完善评价方法结果处理分析（三）结构化面试的决策与反馈我们所定的评价指标是行为事件访谈法技术工具四、结构化面试的关键技术与工具行为事件访谈法技术工具四、结构化面试的关键技术与工具1、行为事件访谈法的技术三行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的几件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。1、行为事件访谈法的技术三行为事件访谈法采用开放式的行为回顾2.工具简介三-1STAR工具1.“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？”2.“周围的情形怎样？”3.“有什么人涉及其中？”S:Situation1.“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”2.“您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？”3.“出于什么样的背景考虑？”T:Task1.“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”2.“结果如何？产生了什么样的影响？”3.“您得到了什么样的反馈？”R:Result1.“您对当时的情况有何反应？”2.“您实际上做了或说了什么？”3.“您都采取了什么具体的行动步骤？”4.“请描述您在整个事件中担任的角色？”A:Action2.工具简介三-1STAR工具S:3、工具的关键点从正向的事件开始1遵循事件本身的时间顺序2探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆当时情节3强化被访谈者多说有用的素材。通过不断强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件。4了解访谈过程，考虑到被访谈人可能会引发情绪的反应。5一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中问题的解决模式和策略规划的思考程序。6访谈者在访谈过程中应该适当提出一些问题，以不断确证对被访者素质的判断。如果被访者在几个事件中都涉及了相同或相似的经历与问题，访谈者应该特别关注此种经历中被访者的感受或观点极其待人接物的方式。73、工具的关键点从正向的事件开始1遵循事件本身的时间顺序2探行为事件访谈法及工具——4、行为事件访谈法的注意事项和技巧四前提1、访谈者需要接受专门的技巧训练2、在访谈中，访谈者和被访谈者都事先不知道被访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的偏差。假设1、一个人过去的行为能预示其未来的行为2、说和做是截然不同的两码事行为事件访谈法及工具——4、行为事件访谈法的注意事行为事件访谈法及工具——四BEI的提问方式3.BEI的访谈技巧2.BEI的关键——聚焦行为事件1.访谈者避免充当的五种角色5.提问的注意事项4.4、行为事件访谈法的注意事项和技巧行为事件访谈法及工具——四BEI的提问方式3.B行为事件访谈法及工具——1、的关键——聚焦行为事件四-1聚焦行为事件2、其次，是编码—BEI的关键环节。

(编码—指在关键事件基础上归纳典型行为)1、首先，寻找有代表性的行为事件。

4、最后，需要注意的事项3、再次，追问——BEI的操作核心。

行为事件访谈法及工具——1、的关键——聚焦行为事件行为事件访谈法及工具——过程需要注意的事项四-1-续3123456以正面的访谈事例开始把整个故事的时间排序搞清楚访谈须紧扣主题，偏离主题要及时引导、纠正模糊的地方要及时澄清保持思路清晰，抓住访谈目标，不明之处须追问避免提问过于抽象的问题行为事件访谈法及工具——过程需要注意的事项四-1行为事件访谈法及工具——2、的访谈技巧四-2技巧1按照时间顺序，注意时间上的“空白点”。5不要过多重复被访者的话。4被访者出现情绪化时，暂停发问。2简单的问话，现在的看法或行为。3问清楚“我们”是指谁，了解当事人的行为想法。back行为事件访谈法及工具——2、的访谈技巧四-2技巧1行为事件访谈法及工具———3、的提问方式四-3“剥洋葱法”“5W1H”WhyWhoWhereWhatHowwhenback行为事件访谈法及工具———3、的提问方式四-3“剥洋葱法”——4、提问的注意事项四-41避免访谈进入理论化或泛泛的陈述中3避免问题转向绝对化和抽象化2当询问意图问题后，跟进一个问题4避免使用现在式和未来式的问法5避免问假设性问题7避免使用引导型问题或直接跳向事件结论8不揣测和诱导被访谈者说的内容6避免问一般性的问题12345678——4、提问的注意事项四-41避免访谈进入理论化行为事件访谈法及工具——四-4-11、避免访谈进入理论化或泛泛的陈述中发现这样的情况时礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件访谈中。行为事件访谈法及工具——四-4-11、避免访谈进入行为事件访谈法及工具——四-4-2如—2、当询问意图问题后，跟进一个问题您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？行为事件访谈法及工具——四-4-2如—2、当询问意行为事件访谈法及工具——四-4-33、避免问题转向绝对化和抽象化不使用：为什么而使用：是什么“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。一般用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做？行为事件访谈法及工具——四-4-33、避免问题转向行为事件访谈法及工具——四-4-44、避免使用现在式和未来式的问法。不使用：“在这样的情况下，您会做什么？”“下一次，您将会怎么做？”这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案行为事件访谈法及工具——四-4-44、避免使用现在行为事件访谈法及工具——四-4-55、避免问假设性问题若不然，则对方会回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施不使用：该怎么做而使用：做了什么行为事件访谈法及工具——四-4-55、避免问假设性行为事件访谈法及工具——四-4-66、避免问一般性的问题“通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法，采用以下的提问：“当时情况下您做了什么？不使用：“您通常会如何做”而使用：“当时您做了什么”行为事件访谈法及工具——四-4-66、避免问一般性行为事件访谈法及工具——四-4-77、避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。

引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中。不使用：·这种情况您尝试去说服他吗？”·“关于用人方面您能谈谈吗？”·“您经常培训下属吗？”行为事件访谈法及工具——四-4-77、避免使用引导行为事件访谈法及工具——四-4-88、不揣测和诱导被访谈者说的内容避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。

行为事件访谈法及工具——四-4-88、不揣测和诱导行为事件访谈法及工具——5、访谈者避免充当的五种角色：四-5行为表现角色常见的问题医生

访谈的都是有关被访者情绪、态度的信息，但是常常反映的不是被访者真实的动机与态度

“你当时的反应是…？”“你怎么看这个问题？”“你的感觉怎样？”

学者

通过访谈推理被访者的态度、看法甚至对被访者的行为进行判断，但这与被访者实际的行为关系不大

“为何这样做？”“…怎么样？”“通常的做法是…”

行为事件访谈法及工具——5、访谈者避免充当的五种角行为事件访谈法及工具——5、访谈中应当避免充当的五种角色：四-5-续行为表现角色常见的问题算命先生

被访者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断以及访谈者的价值期望的影响，而无法提供真实的信息

“如果…，你会怎么样？”“要不是…，你应该…”

推销员

由于访谈者带有某种倾向性和引导性，因此难以获得与被访者的动机、能力相关的信息

“你难道不认为这是个好办法吗？“…应该…”

行为事件访谈法及工具——5、访谈中应当避免充当的五6、在面试中的应用6、在面试中的应用提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行为式问题的步骤按照的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行以开放式问题为主封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题以开放式问题为主封闭式问题与开放式问题原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟行为面试问题之两大忌理论/假设问题“你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来？”“请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的。”诱导性问题“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”“说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？”行为面试问题之两大忌理论/假设问题可以问你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？可以问不要问提问方式起点1，针对行为的情境和任务部分提问。如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。起点4，针对行为的结果提问。如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。起点2，针对最成功之处提问。如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。起点3，针对对最失败之处提问。常用的提问包括：“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么”，“你又是如何克服的”等。提问方式起点1，针对行为的情境和任务部分提问。含糊——跟进我大部分时间都能够应付所需处理的工作你怎样做才可以应付所有的工作一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人请举一个例子，说明你要学习的工作，然后逐步描绘你学习的过程一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人你可以讲一个例子有关你很忙但仍帮助同时解决难题吗？这个办法效果很好你怎么知道这办法效果很好，你有什么事例来证明这点吗？含糊——跟进我大部分时间都能够应付所需处理的工作你怎样做才可主观——跟进我相信为客户额外尽力是值得的请举一个例子说明你为客户额外尽力的经验我肯定我所做的工作比我的本份多请讲述你在哪个项目中做了什么工作我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响请告诉我你的想法有什么具体的影响吗？即使有时一些想法有争议性，我认为每个人都有责任建议新的方法请告诉我你提出这种建议的例子吗？主观——跟进我相信为客户额外尽力是值得的请举一个例子说明你为不切实际——跟进那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么可以告诉我你应用这个原则的情况吗？如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工你曾经处理过表现欠佳的员工吗？但是怎样做的？当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要再那次会议中采取另一种方法你在那次会一种采取了什么方法？不切实际——跟进那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说克服假行为事例练习我时常化时间了解客户的需求，这使他们感到称心如意我负责将建议书编印妥当，然后发给客户很少机会我不能明白系统的毛病在公司内，我是校对文件最快、最准确的员工之一我相信同事会评价我是一个称职的领导者我想由于我的工作热情，带动了团队积极的工作克服假行为事例练习我时常化时间了解客户的需求，这使他们感到称克服假行为事例练习我计划在下个季度进修硕士课程如果由我决定，我会在设计方案获得批准后才开始编程下次我面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理在接到定单时，主管要求我们加班，我没有答应，因为我约了朋友打球上次与客户洽谈和约，我是代表之一，双方各不相让，但最后我们还是争取了大部分要求的条件克服假行为事例练习我计划在下个季度进修硕士课程克服假行为事例练习在会议上遇到客户提出反对意见时，我会先了解对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需要，企图说服对方，这个方法很奏效公司现有的软件在半年内会过时，所以我开始来寻找合适的软件来代替，我阅读了有关的资料并且进行了实验我们更改了工作期限，对整个部门有很大的压力，但我们群策群力，分工合作，终于把工作完成克服假行为事例练习在会议上遇到客户提出反对意见时，我会先了解 我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有增加什么开支。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有 上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来 每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得不错。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总是与同行业的人 如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事学习，学习他们如何把工作做好。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，6、在面试中的应用6、在面试中的应用人员测评与选拔的主要方法概述课件结构化面试实验要求本实验为分组设计性实验，要求以组为单位，模拟某一公司对某一职位的应聘者进行结构化面试，每组即要设计出实验方案，也要求进行组间的模拟操作，最后完成实验报告。结构化面试实验要求本实验为分组设计性实验，要求以组为结构化面试实验过程进行分组：7人一组，选一名组长进行分工：编制实验方案，形成结构化面试题本与实施方案（１）设计实验方案，进行信息发布（２）实施分组对抗，进行模拟操作（３）小组总结，个人撰写实验报告本组成员分成应聘组、考官组和评审组选择另一组进行相互的模拟结构化面试实验分析要根据在实验中的不同分工，进行个性化分析与总结结构化面试实验过程进行分组：7人一组，选一名组长（１）设计实结构化面试实验方案要求（１）结构化面试题本要求：导入语和题卡，题卡总数不少于12个，每种题型不少于2个，每一测评要素对应的题卡不少于2个。（２）结构化面试实施方案要求：完整包括结构化面试操作流程三个阶段。结构化面试实验方案要求（１）结构化面试题本（２）结构化面试实你可以！Youcanmakeit！你可以！？？第六章人员测评与选拔的主要方法心理测验面试（结构化面试、、）评价中心-情境模拟（无领导小组讨论、角色扮演、公文筐等）360度反馈评估履历档案分析？？第六章人员测评与选拔的主要方法心理测验第一节心理测验一、心理测验五要素1、行为样本，即测题典型有代表性2、标准化，测验的编制、实施、计分、解释的程序与标准3、难度客观测量4、信度5、效度第一节心理测验一、心理测验五要素第一节心理测验二、第一节心理测验二、第一节心理测验二、心理测验的特点迅速性科学性公平性可比性第一节心理测验二、心理测验的特点第二节面试法概述一、面试的概念：面试是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。面试特点：对象的单一性、内容的灵活性、信息的复合性、交流的直接互动性、判断的直接性第二节面试法概述一、面试的概念：二、面试的理论基础二、面试的理论基础二、面试的理论基础二、面试的理论基础三、面试的类型1，按用途分：招工面试、招干面试、招兵面试、招生面试等2，按面试人数分：个别面试与集体面试3，按主试状态分：小组面试、依序面试与逐级面试4，按操作规范分：结构化面试、半结构化面试与非结构化面试5，按面试气氛分：压力面试与非压力面试6，按面试内容分：情景化面试、职位追溯面试、行为描述面试三、面试的类型1，按用途分：招工面试、招干面试、招兵面试、招压力面试（）指有意制造紧张，以了解应聘者将如何面对工作压力。目的:确定应聘者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。1、优势:更好测量本能性的深层特质(包括分析能力、情绪控制能力)2、劣势:可能由于临时没有反应过来而使企业错失适合的人才。

若设计不合理过度使用，导致无法应聘到合适的人才。

如面试官场面处理不当，易造成场面无法掌控的情形。压力面试（）压力面试的适用范围与流程设计适用范围：1、特殊行业

2、重要岗位或有特殊要求的岗位流程设计：1、面试前

①进行岗位分析。②列出压力能力素质清单。③设计压力面试题目。2、面试中：①营造压力氛围。②观察、聆听和提问。③做好记录。注意事项：

1、压力面试不能单独使用2、采用压力面试要尊重应聘者压力面试的适用范围与流程设计适用范围：压力面试的技巧1.激将法2.诱导法3.测试法“你今天的面试我很不满意，你知道你有哪些回答是不符合我们用人需求的吗？”这就是你的简历吗？怎么这么差？我对你的着装打扮很不满意，你为什么要这样着装打扮？压力面试的技巧1.激将法“你今天的面试我很不满意，你知道你1疏于准备，仓促上阵既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少15分钟）看阅应聘者简历或准备面试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他/她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。2跟着感觉走，不够专业不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的印象很快就忘记了。四、面试的误区1疏于准备，仓促上阵既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，3角色模糊说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸引应聘者。4不能够以平等的态度对待求职者面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人敢来公司吗？四、面试的误区3角色模糊说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以5“像我”的偏见倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。）6反弹效应如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。四、面试的误区5“像我”的偏见倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我7晕轮效应又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。8以貌取人《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见统貌陋，心中不悦”。四、面试的误区7晕轮效应又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先主要是根据9草草决策、轻易承诺面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会,我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给/迎娶对方的决定。10过分依赖他方推荐这种推荐其实很多时候是不可靠的。11寻找超人要求太高，不切实际。四、面试的误区9草草决策、轻易承诺面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点：基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出专业化的面试测评，需要根据胜任素质模型来考察应聘者。综合问题态度/价值观（V）求职动机（M）个性特征（P）综合能力/通用能力（A）专业技能（S）专业知识（k）五、面试的问题专业化的面试测评，需要根据胜任素质模型来考察应聘者。综合问题二级类别面试问题测试点人力资源请问该如何评估培训的效果？对培训知识的掌握程度胜任素质模型的六个通用维度是什么？专业术语专业知识（k）五、面试的问题二级类别面试问题测试点人力资源请问该如何评估培训的效果？对培专业技能（S）二级类别面试问题测试点各岗通用请谈谈你从事该工作的优势是什么？挖掘应聘者的专业技能你曾受过与本工作有关的哪些训练吗？销售类请向我推销一下这支铅笔。销售技能直观展现你在拜访客户之前，需要做哪些准备？客户拜访技能一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？如何才能缩短？销售全过程你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？业绩达成能力在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持业已存在的客户的？客户维护请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品的？销售说服力五、面试的问题专业技能（S）二级类别面试问题测试点各岗通用请谈谈你从事该工综合能力/通用能力（A）二级类别面试问题测试点表达能力请用两分钟的时间介绍一下你自己语言概括能力抗压力等遇到的工作挑战及应对策略、结果抗压与解决问题能力潜力你有继续进修的计划吗？通常下班后的时间，你都做些什么？通过对对成长的态度来判断未来的潜力讲述很糟糕的事情，但从这个糟糕的事件中学到了很多。通过对学习能力来判断潜力领导/管理能力请你举例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。说服力、影响力你采取什么办法来鼓励你的下属培养他们的能力？培养下属的能力你用什么方法来监督你负责项目的工作进程的？监督能力情绪管理下属与你意见相左，并当众同发生争执，你如何对待？情绪控制及管理能力五、面试的问题综合能力/通用能力（A）二级类别面试问题测试点表达能力请用两个性特征（P）二级类别面试问题测试点性格等在你的同事（朋友）眼中，你是一个什么样的人？你是怎样评价自己的？语言概括及表达能力，并可以通过对个性的概述来与胜任素质相比较最近一年，你做了哪些事情来提高自己是否爱学习？保持持续进步修养你对原来的单位和上司的看法如何？大骂原来单位及同事的应聘者绝非一名有修养的员工。五、面试的问题个性特征（P）二级类别面试问题测试点性格等在你的同事（朋友）求职动机（M）二级类别面试问题测试点离职原因为什么想离开原来的工作，为什么想换个工作？通过离职原因判断求职动机求职目标什么样的单位是你求职的第一选择？定位及动机发展目标你最近五年的规划是什么？你准备怎样实现它？通过人生规划判断求职动机五、面试的问题求职动机（M）二级类别面试问题测试点离职原因为什么想离开原来态度/价值观（V）二级类别面试问题测试点人生观有没有座右铭或者比较喜欢的格言？您最喜欢那一本书？您最喜欢的历史人物是？应聘者的人生观、世界观、价值观职业观工作中，什么会令你感到沮丧？具体事例？通过正反两个方面来判断应聘者的职业观你最满意的工作经验，为什么满意？五、面试的问题态度/价值观（V）二级类别面试问题测试点人生观有没有座右铭或综合问题二级类别面试问题测试点岗位理解你是怎样理解你所应聘的岗位？其主要职责是？通过其对岗位的理解来判断是否的确有相关经验综合胜任力你认为自己在这个岗位上的竞争优势是什么？将应聘者所述与其面试中反应出来的情况进行对比聘用价值为什么要聘用你？如果你被录用，你能给我们带来什么？自信、自我认知、岗位能力匹配度五、面试的问题综合问题二级类别面试问题测试点岗位理解你是怎样理解你所应聘的第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关信息，发现关键问题并决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。宝洁公司对应聘毕业生的面试八问第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到六、面试过程及技巧面试前面试中面试后六、面试过程及技巧面试前面试中面试后有一个必做的流程叫面试准备：如果你准备工作做失败了，那么你的工作就是为失败而准备的。熟悉要求设计题目阅读简历了解信息进一步熟悉岗位职责和任职资格，并根据任职资格（胜任素质模型）或对岗位的实际情况的分析来设计面试题目。发现简历上不太明确的地方，记录下来，在简历中进行相应的标识，并针对这些疑点设计面试问题。有一个必做的流程叫面试准备：熟悉要求设计题目阅读简历了解面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪，让应聘者尽快进入状态。可以通过“您怎么过来的，交通还方便吧？”等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪，然后再简单介绍一下本次面试的流程及时间安排等等。面试开始的技巧面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪1）面试提问的技巧①问题要少而精把握住胜任素质中最关键的几个要求，就可以从众多的人才中做出选择，好像选篮球运动员，先把个高的挑出来，选飞行员，先把视力好的选出来一样，因此，面试前，要认真分析，一个岗位对于一个人的最主要的需求是什么？然后设计相应的面试题目就可以了。1）面试提问的技巧①问题要少而精把握住胜任素质中最关键的几1）面试提问的技巧②关键问题要深挖必须要沿着自己预先设计的提问思路或从应聘者的回答中引发新的话题打破沙锅问底，直到你可以对想要了解的内容做出清晰的判断。特别是当候选人出现不自然表情或神态时，更要深挖细节，比如：当你面对此类情形时，具体是怎么做的？做了之后的效果怎样？对于你后续的工作有哪些影响？；又如：你当时是怎么想的？你这么想的依据是什么？你觉得这些依据对于当时的判断有多少参考价值？……等等。1）面试提问的技巧②关键问题要深挖必须要沿着自己预先设计的1）面试提问的技巧③不要对面试者有任何假设、唯一的假设就是对方不合格。1）面试提问的技巧③不要对面试者有任何假设、唯一的假设就是2）面试倾听的技巧要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原则。先不要有什么成见或决定，应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方说下去。不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。善于倾听应聘者的弦外之音，比如，可在应聘者说完后继续追问：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？”注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。2）面试倾听的技巧要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原3）如何识别虚假信息表达概略不详，无法深入，多是一语带过；多用虚词描述：应该、可能、大概；不敢直视面试官，紧张，缺乏安全感；在举止或言语上表现迟疑；语言流畅，但感觉像背书；具体细节多用“我们”而非“我”面部表情、姿势、手势和语言行为不一致等。3）如何识别虚假信息表达概略不详，无法深入，多是一语带过；4）面试控制的技巧不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题；要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事；善于用总结性的话语结束一个话题；善于用手势来中止话题；应聘者的提问集中在最后进行。面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里：4）面试控制的技巧不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题4.2.3面试结束的技巧留出应聘者提问的时间，“您还有什么问题要问吗？”。给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业。回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。切忌为了吸引人才而自主做出承诺。说明下一步的程序和大概时间。体现对应聘者的尊重。真诚地感