组织系统课堂笔记

企业组织系统企业组织系统=企业绩效管理企业战略定义：企业发展的数据化目标带来的明确方向意义：1、目标明确赋予企业十足的动力2、目标明确赋予企业所有平台成员对于目标的统一思想，统一行动，统一动力3、目标明确赋予员工的自主工作力——尤其是企业高管4、企业战略是其他系统的基础——战略不落地其他系统谈不上落地——企业战略直接影响其他系统的有效性问题：没有明确的目标带来的企业眩晕症——企业发展的技术性制约无法考量企业是否真的发展——伪发展是当前企业的问题无法衡量企业的目标是否完成——无法评估企业效能——进而无法对核心管理及员工进行考量——直接导致企业混子无数企业战略由谁来制定？企业战略是由企业主与核心高管共同制定核心高管：1、以企业发展为自己职业生涯荣誉——企业的核心高管是企业主的合作方，合作的目的是推动企业发展在企业发展方向上能够与企业主达成高度统一其工作着眼点并非眼前利益，而是着眼于企业发展后的长远利益具备相应的岗位胜任力企业什么时间以什么形式制定战略每个财务年和战略周期即将结束就应该对本财务年或周期进行战略总结，同时制定下财务年或周期的战略目标群以什么形式制定闭关召开战略制定战略制定需要参考哪些方面国家政策以及法律对企业的影响——行业环境——反腐——调控——金融货币——行业扶持——行业监管企业主需要关注的问题我们需要随时随地研究国家政策的变化，找到有利点我们要随时随地关注国家相关法律的变化市场需求对于行业的影响终端客户的需求变化随商业时代变化——商业时代受新商业模式、新技术创新的引领多角化运营和多元化运营“懂”是企业家投资最关键的一项上游目标客户群采购能力以及采购习惯的变化竞争性情报没有商业情报获取意识，同时我们没有商业情报保护意识我们要锁定四个对手理想竞争对手——主要跟竞争对手学习主要竞争对手——以主要竞争对手为目标全面打压市场，进而吃掉次要竞争对手次要竞争对手——主要市场份额的来源，把他们作为市场竞争的牺牲品企业最大的竞争对手是自己——我们不要以客户要求比较低而忽略了提升自己竞争性情报的来源——主要是销售人员的信息回馈竞争对手调查企业同比环比数据——我们需要保存那些数据销售数据营销数据财务数据生产数据组织管理数据企业的数据可查询需维持10年左右企业数据的保留对企业来说是很重要的工作——财务保存企业远景目标战略目标——不超过5年——可实现远景——10年以上——理想目标愿景——理想制定企业战略需要关注哪些问题？企业战略是一个数据目标群，他绝对不是只有销售额和利润这么简单别拍脑门定目标，需要结合企业以往的数据，当前的实力和员工的实际情况来制定——有一部分企业目标完不成的主要因素是目标定的太飘了。不要冒进有关差异化竞争需要关注什么差异化竞争是避免价格战的重要手段——在没有产品规划的前提下贸然展开价格战最后只能是两败俱伤差异化是需要企业内修为实现的，差异化主要体现在商业模式、技术、产品附加价值——服务、价格等上面，差异化最主要的是找到自己的核心竞争力企业战略需要制定的是必须完成的目标（高级目标、必须完成目标、最低目标、底线目标）企业战略需要制定哪些战略模块？企业战略前置——企业战略定位企业营销战略——企业如何实现销售和利润额企业组织战略——企业如何向内部要利润企业财务战略——企业成本控制企业生产战略——企业生产保障与生产成本控制企业核心竞争力——我们把什么做到极致企业外部核心竞争力包括：渠道覆盖率、终端客户数量（大数据）、品牌知名度（品牌美誉度）、售后服务满意度、客户高体验价值企业内部核心竞争力包括：人才、核心技术市场化速度、质量工艺、服务速度实用化和市场化是有距离的企业战略规划周期50人以下——1年50-100人——两年100-200人——三年200-500人——三至四年500人以上——5年周期内战略性质冲锋型战略，企业需要迅速打开某区域市场，或是投入大量资金实现跨越式发展特点：不计成本的进行市场扩张适用条件：企业经营一段时间后积累了大数量资金或是有大资金进入企业，为了缓解市场竞争压力，或是为了拿到更大的市场占有率而采取的战略策略适用情况：1、有强大的背后资源和资金支撑的企业2、在上诉前提下市场经济环境不好的条件下收缩型战略：是企业发展到一定规模之后，应为经营前期战略失误，盲目的进行集团化发展或多点经营，造成了经营过程中出现了不良渠道，不良资产，不良投资项目，效能低下的组织机构，这时企业就需要进行相应的优化，砍掉那些既浪费成本有没有收益的部分，让企业轻装上阵，收缩型战略是企业在运营过程中的全面优化过程适用环境：运营到有一定市场和组织规模的企业市场经济环境不好的时候平衡型战略：企业战略规划中既照顾到有序扩张又关注企业的不良资产，既照顾到发展也关注到优化，是冲锋型和收缩型的综合，相对比较温和适用环境：相对来说资金不是很充裕的创业型企业和稳步发展型企业组合型战略：是前三种类型的组合适用环境：适用于企业运营到相当规模，制定5年战略的时候，分阶段的进行战略组合企业盈利节点：企业做多少业绩不赔钱利润节点——对应的销售额预期底线目标参考企业盈利节点+10%抗风险金最低目标首先保证企业有利润可以生存，需要关注一般的员工能产生什么样的价值必须完成目标——企业有利润可以发展，需要关注的做的比较好的员工产生的价值高级目标——结合企业的理想达成的最高目标同时参考做的最好的员工产生的价值营销战略规划营销预算产品细分沙滩类产品：特点：价格亲民，适合目标客户群所有客户进行产品体验，沙滩类产品以走量为主导，单品利润相对低，以客户体验为主导海鲜类产品：特点：价格及质量性价比平衡，适合要求相对较高的客户购买，海鲜类产品是在利润及销量寻求平衡贝壳类产品特点：追求高利润，关注高端客户人群的体验价值，本类产品不求销量只求利润上诉产品组合我们把它称作企业产品组合的销售漏斗市场细分绝对主力市场主力市场二线市场三线市场底线市场空白市场预计新开市场我们要当好领路人，不要当拯救者市场规划市场区域新增渠道新增终端新增多少成交客户渠道细分绝对主力渠道主力渠道二级渠道三级渠道待砍渠道预计新开发渠道成长型渠道客户情况目标客户群认知率目标客户群认同率成交客户满意度二次以上成交客户占比客户细分销售管理销售岗位年流动率不低于25%不高于50%企业组织系统规划组织结构系统组织结构系统是企业的管理工具组织结构制定参照——以完成企业战略目标为标准参照——需要搭建一个什么样的职能分工结构与岗位配置结构是以控制用工成本为主导当前企业组织结构存在哪些问题为了好看制定的组织结构图只有组织结构图——其实组织结构是一套组织结构系统，分为以下模块——职能分工导图——职能分工图——岗位配置图——人员编制表——项目制组织结构图组织结构做的过大组织结构至上而下设计——管理岗位服务图——组织机构图是自下而上企业管理层级过多，用工成本居高不下，同时导致企业出现恐龙症组织结构设计需要遵循哪些基本原则先确定基层职能，在向上搭建管理结构董事会不列入企业组织结构图管理层及最多不超过5个——在同一机构内管理岗位对比员工1:17的法则——劳动密集型岗位1:30——专业或者项目类岗位1:5——两年内的创业型公司除外财务独立控制的原则——管钱管资产一条线部分岗位要严格限定编制——编制性质（临时超编、永久超编）：限定编制、有条件超编、可超编关注部分岗位最低编制和最高编制——控制用工成本和保证企业正常运营金字塔式组织结构模型：是三角形的，一般传统企业选择金字塔式的组织结构模型，创业型公司必须选择金字塔型模型，其优势是权利相对集中，最高管理层对于企业的控制力强，劣势，由于最高管理层并不具备企业管理全方面的专业知识，可能导致不专业的人领导专业的人、授权不均衡、沟通层级过多导致的沟通不变这些管理问题矩阵式组织结构模型适用于集团公司多品类事业部矩阵式组织结构是方形的，其优势专业直控，从专业业务角度上可以以专业的人来管理专业，做到管理效能最大化，其劣势在岗位职责分工不清晰的情况下，很容易产生责权不明，管理混乱这样的问题，同时对于矩阵式管理顶端各专业负责人专业素养综合管理能力要求极高半矩阵式组织结构模型适用于销售型分支机构/分子公司半矩阵式是房子型的，总公司采取金字塔式，除销售外对分子公司进行直控，其优势是可以大量节省分子公司总经理对于销售以外的管理精力，使其可以全力以赴做好分子公司的销售，其劣势如果岗位职责不清可能会出现管理混乱的现象在制定组织结构的时候，必须要关注制约因素会计——出纳——库房售后——质检人资——部门经理质检——生产销售——质检库房品检——采购本着不能自己的刀削自己的把的原则很多企业一味的节约用工成本，导致企业管理制约力不足连带因素在企业里至少建立三道质检屏障原材料入库生产成品入库销售成品出库该放一起的放一起，避免责任推脱专业管理因素编制限定因素项目管理因素——绩效考核——人力资源管理——产品研发——定制服务——装修工程绝对不能因人设岗组织结构制定后我们需要关注什么制作岗位职责描述，根据岗位职责描述进行岗位价值评估，评估后进行第一次组织结构岗位优化每年都要针对组织结构进行优化一线缩编，前提是保证一线业绩删减管理层级，前提是管理岗位管理能力提升，保证管控效能严格控制超编与新增岗位增设岗位需要设岗部门提供增设的理由以及这个岗位的岗位职责描述以及岗位价值评估，经审批通过可以设立职能重组——随着企业战略目标的变化而变化适当的进行合并、拆分、增加和削减企业什么情况下需要组织结构优化人力资源成本已经占企业毛利率的40%以上管理层级突破5级岗位价值不高的岗位占有一定的比例我们经常进行组织结构诊断，工具是岗位关键度评估和岗位工作强度评估，企业管控层级检视岗位职能分工岗位职责描述——最重要的基础管理文件意义：KPI类考核指标的来源新员工入职培训的主要内容员工自主工作的参考性文件企业招聘的必备文件之一大部分企业岗位职责存在的问题笼统概述没有量化指标不按重要度排序没有配合部分没有雷区指标不可以兼任的岗位兼任了制定岗位职责描述的原则最终动作化的原则指标量化直接销售类的岗位职责必须单一岗位价值评估对什么有影响组织结构优化的主要依据工作平衡的重要依据薪酬制作的科学参考新增岗位考量是否需要增加薪酬薪酬制定的依据遵循逻辑同行业薪酬水平高于岗位价值评估薪酬，我们要考虑同行业薪酬水平，同时修正该岗位的岗位职责给予更高要求如果我们的岗位价值评估薪酬高于同行业薪酬水平，第一个选择是以同行业薪酬水平为参考，第二个选择如果该岗位是企业核心岗位（岗位价值评估分数高的岗位）我们可以保持现有薪酬竞争力认识薪酬是员工最有效的激励手段基本原则：让员工挣明天的钱，干今天的活——老板要学会分明天的钱——我们不要在今天给，要让员工在明天挣树立收入标杆薪酬与企业的那些系统有关系绩效考核——薪酬没有绩效考核就没有了结果依据，而考核没有薪酬就是去了威慑力招聘八大高成本低激励效能的薪酬现象底薪+提成传统薪酬模式——有薪酬没有要求，企业需要承担高额的欠资格上岗员工的成本工龄工资品格就是通行证，业绩才是话语权全员奖金——发与不发没有意义全员福利恶性补贴补助——是不让员工承担相应的职务成本全员销售额或全员利润挂钩——缺乏对应岗位的激励手段——每个岗位的激励点不同13个月薪酬加法薪酬背靠背薪酬全驱动型薪酬方案特点：变量灵活核心驱动宽带薪酬固定成本低可升可降薪酬竞争性强——2:3:5用人原则，加法薪酬变成减法薪酬杜绝干的不好不坏的功勋员工方案设计三个基本原则保护强者和核心岗位的原则——核心岗位和业务精英笑了，其他岗位笑不笑无所谓我要做好领路人，不要做拯救者关注岗位核心驱动点——想让这个岗位干什么——这个岗位的核心价值多晋升渠道、多选择薪酬薪酬结构：薪+酬+福利+补助+奖金+岗位考核+晋升全驱动型薪酬方案设计第一步：确定职级，职级间薪酬差最低1.5倍，最佳4倍，趋于合理2.3倍第二步：薪酬性质前驱动型：特点底薪高于绩效工资6:4、8:2、9:1，其设计目的，为了保护企业一些关键岗位给予他们相应的安全感后驱动型：特点底薪低于绩效工资4:6，目的是为了威慑和激励一些结果为导向的工作岗位完成企业目标，所以降低其薪酬平衡驱动型：除了前驱和后驱的岗位其他岗位一律采取平衡驱动型5:5、6:4前驱动型适用岗位：会计、技术副总、技术员、财务总监后驱动型适用岗位：总经理、营销副总、直接销售、采购员、专卖店店长平衡型适用岗位：生产副总、车间主任、一线生产员工、渠道销售、销售助理、专卖店营业员确定薪酬性质关注问题不违法掌握核心资源的一定是前驱型岗位级别:技术型、销售型岗位每岗位3级岗位级别，其他岗位2-3个级别2个岗位级别的岗位：一线生产工人、文员类岗位、文职助理类岗位、保洁岗位，其余岗位基本都是3级岗级间薪酬差——最小驱动差，销售、技术类岗位最少涨20%，其他岗位最少涨13%针对企业现有薪酬如何更改为全驱动薪酬的底薪+绩效工资平衡型2级：当前工资最为高级别薪酬进行拆分平衡型3级：当前工资在中间级别拆分前驱动型3级：当前工资在中间级别拆分20%后驱动型3级：以最低级别为当前薪酬酬提成对应企业销售额漏斗式提成分红纯利润：是指公司扣去所有成本，公司剩下的利润是纯利润销售利润：扣掉除了销售之外的利润那些岗位有分红：总经理、营销副总、财务总监等对公司利润直接促进的岗位营销总监和专卖店店长既拿销售额提成又拿分红分红怎么给：假设20%利润分红给总经理季度：20%的4%+年度：12%用分红绑架高管项目奖金哪些岗位有项目奖金以利润为主导的项目制销售——销售利润百分比维修、客服类技术人员——工单定额奖金一线生产员工、物流发送货司机——计件工资新店面支援的老员工要拿新店支援奖新品上市要给新品市场开发奖金——老渠道推广采用在原有提成基础上加新品市场开发奖金，最佳比例1倍，最低不低于0.5倍，新开发市场渠道，在保持原有的市场的新品开发奖金提成部分的前提下，再给予固定金额的渠道开发奖，最多不超过半年

技术研发、产品设计、项目承揽、大型机械加工适合给项目奖金绩效奖金绩效奖金与其他奖金激励不重复福利定向福利全员福利我们要大幅度削减全员福利额度，增加定向福利的额度绩效考核起源于1854年英国公务员考核，这一百多年绩效考核的基础理论没有任何变化。绩效考核的功能与薪酬捆绑，激发员工自主工作力，提升单位岗位绩效能力、岗位胜任力进而促进整体组织绩效提升——绩效考核的最主要功能降低欠资格岗位企业需要付出的固定支出成本提升企业组织内部精英员工保有比例，打造精英组织团队促进企业高速发展当前我国企业绩效考核存在哪些问题因为缺乏相应的绩效考核专业知识，导致绩效考核模块不全。绩效考核模块考核标准制定模块考核实施模块结果沟通模块考核分析模块绩效申诉模块绩效考核太复杂，可操作性不强没有量化指标总是试图对一些抽象以及无法确定标准的条款进行考核，最终导致出现他评性指标企业采用一套绩效方法，对不同性质的岗位进行考核绩效考核与薪酬不挂钩或者不完全挂钩什么类别的考核适合我国民营企业OKR考核——关键结果考核特点：考核指标直指关键结果指标，与其他指标不发生关系，考核指标少而简单适用岗位：技术、采购、销售等对直接结果负责任的岗位重要指标来源：来源于企业战略中的业绩规划表KPI考核——关键工作指标考核特点：对于非结果性导向的岗位从其岗位职责（工作指标库）中提取当前计划所需要的关键性指标进行考核，相对重点突出，虽然较OKR类考核复杂但依然简单明了可操作性强指标提取来源：岗位职责描述（工作指标库）适用岗位：大多数平衡型岗位都是KPI考核，碰上管理两个字一定是KPI考核方案考核谁干的问题绩效考核工作所有管理岗位都必须参与其中，人力资源只进行宏观的方案设计与相应的考核技能培训、考核过程监控项目负责岗位必须由相应的高管担任绩效考核的标准制定KPI指标、OKR指标以及需要参考雷区指标标准制定需要关注的原则KPI指标不超过15条（一般在8条左右），OKR指标不超过5条（一般在2、3条）必须量化如何进行量化事件出现法时间节点法数据量化法比例法3、必须有证据支持4、必须按重要度排序——跟权重设定有直接关系权重权重设定时必须要有大比例权重出现OKR类考核必须有一个指标占考核权重的70%KPI类考核必须有一个指标占考核权重的49%遵循逻辑：最想考核什么那么什么比例就大考核指标调整的周期：OKR类指标每年度重要指标制定一次，每月根据企业实际情况调整重要性排序以及除重要指标外的其他指标KPI类考核指标每月度结合企业上月实际运营情况及对于下月的岗位实际要求进行制定考核指标制定过程中需要关注那些问题考核不是杂货铺什么都能放——考核主要是针对一些硬性指标进行考核，对于其他一些非硬性的指标或岗位职责我们交给制度、流程、管理硬件进行约束，对于员工素养、工作心态、品格德行我们交给企业文化去解决——绩效考核不是万能的考核指标里关系到销售额、利润、技术、客户服务、资源关系等指标一定作为重要指标对待考核指标的设定要围绕高级目标设定考核指标的制定需要结合当前岗位的胜任力进行测算，尽量保证大多数员工按照现有考核指标接受考核后没有大额度的薪酬增减我们需要完善监督机制电子巡更设备金万码科技王领导交办的任务”不能在绩效考核和岗位职责内出现——只有一种可能，拥有一整套完善的办公OA系统有关考核周期我们需要了解什么——必须月度考核企业做不了月度考核只能代表目标分解不到位绩效晋升方案岗级内月度考核结果与本月收入挂钩岗级周期考核结果与职级晋升挂钩非双晋升通道岗位采取储备干部的形式给予该岗位储备干部津贴双晋升通道岗位在已经晋升制管理通道后，再次晋升采取储备干部津贴制技术类与销售类双晋升通道岗位跨职级晋升需要参考岗位考核平均结果储备干部津贴额度：技术销售管理类晋升储备干部津贴取当前薪酬的20%，其他岗位13%考核流程：每个月直属主管需要在考核日与被考核员工针对上个月进行考核，然后制定下个月的KPI指标/调整OKR指标并签字确认进行绩效沟通填写绩效沟通记录填写绩效分析报告并上报对绩效考核补充的几大模块制度——不量化、没有奖励或惩罚标准、宽带标准、缺乏人性化、全员都不知道、特权流程制度发布流程制作制度文本全员传阅工会签字——盖章制度公示7天，留档备存考核硬件——企业应该具备相应管理硬件来补充监督系统，例：办公OA系统、销售人员控制系统、考勤机、监控器等绩效考核及薪酬在企业内的导入流程第一步、考核启动管理岗位心态引导管理岗位的考核技能培训全员启动——心态引导第二步、模拟考核实施——与薪酬不挂钩目的：让员工逐渐习惯考核方式修正考核内容偏差第三步、修正考核内容第四步、半挂钩执行第五步、全挂钩执行重点：考核不要全面开花，需要自下而上逐步展开模拟考核大概要执行3个月，半挂钩3个月企业文化企业文化不是我们企业精神层面的建设，而是一门管理技术什么是文化当一个群体高度发达已经具备意识形态的时候就会在其共存的过程中繁衍出普遍认同的习惯性价值观，这种习惯性价值观就是文化群体在一定时间之内就一定有文化文化对于群体成员的约束力大于法规——文化不都是好的是一个群体外在的标志和内在的信仰群体成员对于文化本身是高度虔诚的改变文化往往需要用时代来衡量好的文化需要长时间去建设，而不好的文化却可以迅速普及——人往往有堕落取向重视企业文化但我们需要重视一下问题什么才是真实的企业文化，是企业倡导的价值观，还是员工已经形成的共有习惯——真实的企业文化是员工已经形成的共有习惯企业文化环境分为正向文化和负面文化两种，他们是共存的，评价一个企业的文化环境的好与坏主要看哪一种文化占绝对主导地位企业文化究竟是干什么用的企业文化是通过对企业价值观的建立让员工树立企业内对错判别观，进而影响其行为，然后让行为形成习惯，最后以提升员工内在素养为目标，改善企业整体绩效环境以达成企业战略目标——企业文化是绩效考核的有效补充通过企业文化的核心价值观影响，在员工群体内建立与企业主及核心高管的共同信仰，进而实现企业所有人的价值观统一，以提升组织效能降低管理难度——前提是我们企业必须具备相应的管理机制，以支持企业的基础管理——抛开基础管理的文化管理=在沙土上建大厦，所以企业文化必须建立在企业基础管理系统完善的前提下，才能发挥其最大效能通过企业文化建设赋予机械性的标准化管理系统生命，让整个管理体系不只有骨架标准化管理过度会让员工变成机器通过员工对于企业文化的信仰，增加员工对于企业的粘性、归属感在企业内树立良性潜规则3、企业文化能不能人为制定——不能企业文化三个阶段企业文化建设阶段，不能人为设定，只能进行凝炼企业文化中期被称为延展期——主要以引导巩固为主企业文化后期，也被称为提升期——可以人为设置当前很多企业的企业文化很尴尬，有如下现象你喊你的口号，我犯我的错误企业文化成为花钱弄来的装饰品——没有体现在员工的行为习惯上企业文化很难理解——文言文、大道理、难以理解的词句——还不给员工解释企业文化变成员工的笑资——鬼都不信的5、企业文化并非只有口号那么简单——我们把企业文化称之为企业文化系统分为如下内容企业愿景——愿景蓝图化——企业理想统一职业生涯规划——员工的职业生涯与企业远景、愿景进行捆绑，实现企业理想，员工理想同轨化企业核心价值观——企业文化主题——企业文化动作化——实现企业员工的对错观与企业强调的对错观最大程度的统一荣誉系统——树立榜样，给予员工实际的参照物企业文化视觉化、生动化——让企业文化无处不在——潜意识灌输的过程企业文化普及——企业文化宣灌——以教育的形式进行企业文化宣导、灌输与贯彻6、企业文化受哪些系统影响企业战略规划——企业远景规划——企业愿景——目的是给员工近期目标与远期目标、远期理想进行规划组织结构系统职能分工——主要是员工的晋升的方向与员工的理想职务薪酬与考核——对于价值观的侧面影响与约束部署培育系统——员工效能提升以及企业文化宣灌最主要的手段企业文化工作谁干——人力资源部主导，企业所有岗位参与人力资源部能主导的工作企业文化企业人事管理企业薪酬设计企业绩效考核方案的设计企业培训系统运营企业愿景我们对企业愿景进行正推式规划流程：战略规划——企业远景规划——企业愿景企业远景规划与企业愿景规划时间比大致乘以2企业愿景（15-20年后）的规划需要规划那些方面未来企业规模商业领域未来组织结构岗位图——必须有今天的岗位——把今天的岗位用不同的颜色标示出来未来预期销售额及利润未来整体办公环境——效果图（办公楼、院落、办公室、生产车间以及其他员工工作、生活的保障设施目的：是要实现企业愿景蓝图化员工职业生涯规划，立足于企业未来组织结构图、企业现有组织结构图、企业岗位职责描述，最终体现到员工晋升导图，员工导图中不只规划岗位晋升方向同时要规划晋升过程中能力提升方向，利益规划职业生涯规划书是招聘的必备文件企业核心价值观关注：1、企业文化主题的凝炼需要针对当前员工的习惯进行调研——找到当前员工的共有好习惯作为企业文化的起点案例：诗萌集团运营3个月经过企业文化调研发现员工彼此之间非常关爱（这是一个共性的习惯）——企业文化主题定为“爱让我们相聚在一起”放大现有员工的好习惯，立足主题进行动作化分解，分解过程中需要关注岗位特性案例：立足“爱让我们相聚在一起”的文化主题，我们将“爱”进行充分分解，分解为：管理岗位对部属的爱管理岗位需要对部属进行不间断的心态修正与工作技能培训管理岗位需要不间断的与部属保持沟通随时为部属提供工作支持当部属主动需求管理岗位工作支持时，管理岗位不推脱，第一时间给予帮助部属对管理岗位的爱当向上反映问题时请附带针对这个问题的解决方案全力履行自身岗位职责，不给管理岗位制造管理困扰遵守企业各项规章制度，不给管理岗位造成管理责任横向配合部门或岗位彼此间的爱全力做好自身岗位职责不给下游制造工作障碍对客户的爱销售过程中不给客户误导（恶意承诺、夸大事实）销售过程中提供一站式全程服务，把麻烦留给自己，把方便留给客户遇到客户投诉以换位思考为核心，采取包容、理解客户的方式，积极主动的为客户解决问题，做到打不还手，骂不还口对上游供应商的爱在原则范围以外不可以提过分的苛刻要求不可以在工作过程中吃、拿、卡、要对于企业公共资产的爱起草企业文化手册企业文化凝炼的禁忌——离“家”字远点荣誉系统目的：是以企业核心价值观为导向将符合企业核心价值观的优秀员工树立为其他员工榜样的系统荣誉称谓：例如，销售冠军、节约模范、绩效标兵，高绩效班组等荣誉称谓，荣誉称谓立足PK系统，一定与奖金结合才能产生最大效能荣誉墙荣誉员工照片，荣誉员工个人信息，获得称谓和得到的奖励原则：坚持做到底离职员工必须撤换表彰大会——对于荣誉表彰大会结合企业承受能力，能做多大做多大，能做多High做多High——原则上最少一年一次，销售部一个月一次企业文化生动化——视觉化、听觉化、潜意识化分为：企业文化宣传品、荣誉墙宣传品分为：愿景蓝图——会议室、食堂的正门口未来组织结构——办公室、车间等工作场所企业核心价值观——走廊、办公室、会议室、甚至员工的兜里——目的是无处不在，形成潜意识灌输荣誉墙——员工经常集中经过的地方企业文化不能出现的地方——员工制服企业文化不能鲜明的体现员工等级员工培育对于企业的意义：企业员工绩效提升企业文化宣灌人才复制培训不等于培育，培育包含培训，员工培育包含：绩效沟通人才复制员工培训员工教育员工教戒员工培育存在哪些问题没有培育，所有员工跟着感觉走，能干啥样算啥样头疼医头，脚疼医脚的治疗式培训为了培训而培训全员培训只关注技巧类培训培育=培训=讲课培训之后没有考核——不了解具体的培训结果人才复制关键性人才存在的价值：给企业创造价值给企业留下创造价值的方法文件关键性人才复制关键是预留文字关键技术资料，大致有如下：销售类技能资料采购类技能资料生产工艺类资料设备维护类资料资源维护类资料突发事件处理资料相关关键性流程资料相关营销策划类资料当我们有了资料才能进行关键人才的复制，那么关键人才的流程：资料留存寻找可复制人员——态度好的要高于技能好的着重培育——不断培训，不断训练不断给予更难的任务——培育过程中要把对方的失误给企业造成的损失作为培育成本来看待继续总结凝炼资料要求被复制人复制自己员工培训分两部分：授课——知道训练——做到员工培训的内容：工作技能——培训形式：授课式传授+工作台实操训练企业文化——培训形式：不断的潜意识灌输职业技能——沟通技能等职场上用到的基本技能——授课结合训练企业规范——授课企业员工培训如何规划？结合企业战略需求进行年度培训计划起草，内容包括：培训内容、培训时间、受众人群、对应师资、效果预期、资源支持（预算和其他资源）——规划性培训结合绩效分析进行绩效提升计划——临时性培训员工培训需要关注如下问题：有关培训规划我们不要做培训需求调研团队打造类培训例如：拓展训练——前提1企业必须拥有相应的基础管理系统，前提2必须坚持的做；潜能开发类培训——企业培训的禁忌培训目标人群，我们要针对不同目标人群严格限定培训内容我们需要解决的是培训师资的问题主要培训师资团队是我们企业的各部门管理人员企业外请老师是有流程的一定要老师提供授课视频，视频时间不能低于30分钟一定让老师提供授课时的PPT——了解授课内容，看看授课内容内有没有跟本企业文化冲突、管理理念冲突的内容培训前让老师充分的了解企业的实际情况以及本次培训的重点——对老师的要求培训资源分为预算、设备、场地、时间——现在企业存在培训资源严重投入不足培训时间占用工作时间与个人时间的比例是5:5培训的参与不是商量的，是硬性规定员工与企业的培训费用投入比4:6——当员工培训结束后，考核达到一定分数给员工报销40%的50%，员工为企业服务超过1年（以培训时间算）报销另外20%培训纪律培训考核——培训老师必须制定针对本次培训的考核试卷，针对培训考核的结果惩戒当月体现部属教育群体教育——例会系统——工作分析会和管理会，原则上讲工作分析会最少每周一次，管理会最少半月一次——所有事物要给例会让路个体教育——点对点谈话——管理人员养成良好的工作习惯——每天与直属关键岗位需要有20分钟的直接交流——每天要有最少1小时时间工作现场巡视工作位指导——管理不可以直接到底，但是指导可以部属教戒——及时惩罚——坚持原则在严格管理上执行人性化管理——法不严则民怠，严则顺人才吸纳与留用——企业招聘系统企业招聘系统的功能企业绩效保障的源头在企业招聘过程中人才识别问题企业招聘系统的依据任职资格描述：其与岗位职责描述、企业文化手册并称为企业三大基础文件，是任何企业必不可少任职资格描述制定的参考是岗位职责描述招聘销售的目的让其完成公司的销售工作让其累积市场客户资源（包括原工作经历客户）招聘工具简历表设计：当前企业在运作过程中需要针对员工现住址普查简历样表设计必须根据岗位特性单岗设计岗位职责描述文件、岗位薪酬文件、职业生涯规划书、岗位考核文件、面试评估表、销售岗位测评表、岗位面试考核卷纸、销售岗位收入计划书、面试通知函、录用通知函/到岗通知书针对每个岗位都需要面试考核问卷，分两种笔答题，适合无法进行工具考核或机台操作考核的岗位2、工具/机台操作（工作场景模拟）实操考核题招聘渠道普通岗位对应的招聘渠道——招聘网站、招聘会专业类岗位、资源性岗位——行业内QQ群、微信群、网络信息炒作、招聘会现场挖掘、同行业会议挖掘、竞争对手信息管理类岗位——猎头公司招聘渠道要与岗位性质匹配招聘信息发布，关注：多数岗位要明确发布薪酬标准——那些岗位不适合发布：在任职资格描述里期望薪酬带宽比较宽的岗位、行业人力资源稀缺的岗位、高管岗位——发布薪酬标准要发布最高级别薪酬信息发布要结合任职资格描述进行发布，关注其中的易一些基本逻辑问题简历收取——简历置换——要求应聘人按照我们的标准简历进行填写通过简历第一次应聘人筛选，需要关注简历中的工作经历部分、期望薪酬、期望福利以及我们需要关注的该