D质量改进技法培训

8D：Eight-DisciplinesTOPS（TeamOrientedproblemsolving）8DProblemSolving8D质量改进技法培训什么是8D

8D：（Eight-Disciplines）即8个”人人皆知”解决问题的固定步骤。又称为：TOPS（TeamOrientedproblemsolving）即团队导向问题解决方法。或称为：8D问题求解法（8DProblemSolving）8D工作方法是发现真正原因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。8D工作方法创造了能够帮助探索“允许问题逃逸的控制系统”，对逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力，而预防机制的研究则有助于系统将问题控制在初级阶段。

什么是8D二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（TeamOrientedProblemSolving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。8D工作方法的起源G8D(Global8Disciplines

)是福特公司解决问题的标准方法（见QS-9000要求之4.14.1.1或者ISO/TS169498.5.2.1解决问题）。背景：

QS9000解决问题的方法—4.14.1.1当外部或内部出现与规范或要求不符合时，供方必须采取有效的解决问题的方法。当出现外部不符合时，供方必须按顾客规定的方法做出反应，参见顾客的有关文件。ISO/TS16949解决问题—8.5.2.1组织必须具有一已定义的解决问题过程，以识别和消除根本原因。若存在有顾客所规定的解决问题格式，则组织必须采用这规定的格式。

供方规定方法8D的目标提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；提供找出现存的与质量相关的框架；杜绝或尽量减少重复问题出现；8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。8D适用范围该方法适用于解决各类可能遇到原因不明或复杂的问题；8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。

注：8D不是一朝一夕就可以解决问题的。一般一个8D的关闭需要三个月以上的时间。8Ｄ步驟成立改进小組暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3根本原因分析及証实D4D5选择和验证永久改进行动措施D6永久改进行动措施实施及确认D7避免再发生/系統性預防建议D8完成征兆/紧急反应措施D08D－PDCAPLAN0.8D实施准备1.建立问题解决小组2.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3设定目标和测量方法3.实施遏制程序4.分析产生质量问题的各种原因或影响因素，找出影响质量的主要因素，制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源8个步骤DO5.实施行动计划CHECK6.评估结果、实施永久性纠正措施ACT7.标准化和防止再发生8.向小组祝贺8D的本质:问题解決程序对策衡量、追踪及控制改进成效例如：人員出勤率93%現象问题原因当我们观察到或发现………时确认并定义问题WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH這現象是否正常跟标准或目标比較的差异（偏离程度）其差异是否不該在人員出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往資料判断差异过大为异常狀況。请假人数太多为什么会发生异常?设定改进目标并形成解決方案如何改进异常?如何控制发生异常的原因?处置：问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施分析原因WHY治标：解決问题的手段：强化请假控制治本：避免问题再发生：加強员工向心力的方法D0概述执行紧急反反应计划来来保护顾客客。评审使用标标准以确保保执行8D是合适的。。目标选取、验证证、执行和和证实紧急急反应行动动。确定是否需需要8D来解解决决问问题题。。描述述评评估估问问题题/检检测测表表的的功功能能。。D0:8D工作作方方法法的的准准备备关键键点点D0的目目的的是是评评估估是是否否需需要要8D过程程。。如如果果需需要要的的话话采采取取ERA来保保护护顾顾客客。。D0的工工作作流流程程:对故故障障定定义义及及量量化化,确确定定受受影影响响的的顾顾客客及及团团体体是否否需需要要采采取取紧紧急急响响应应措措施施收集集及及审审阅阅可可用用的的数数据据是否否符符合合8D的应应用用条条件件是否否与与已已存存在在的的8D小组组重重复复准备备进进行行8D改进进,项项目目初初始始化化。。评估估用用问问题题/检检查查表表用于于评评估估的的问问题题可可以以帮帮助助8D小组组决决定定8D的每每一一步步是是否否完完成成。。评评估估用用的的问问题题用用来来：：让小小组组和和领领导导以以任任务务为为中中心心提供供质质量量担担保保检检查查作为为高高级级的的组组织织者者在过过程程中中进进行行临临时时检检查查确定定需需要要什什么么资资源源和和何何时时需需要要完成成8D的检检查查表表手手册册小组组的的合合作作--问问题题的的解解决决需需要要质质量量、、市市场场、、产产品品设设计计、、工工艺艺和和生生产产等等各各方方面面人人员员的的合合作作小组组成成员员--问问题题分分析析、、措措施施制制定定、、措措施施落落实实与与验验证证的的责责任任人人员员，，应应具具备备质质量量、、工工艺艺有有关关知知识识D1:建立立解解决决问问题题小小组组1.1原原则则1.2建建立立小小组组的的流流程程设立目标、可测量的趋势图、基准点确认一般原因与特殊原因的关系及不同部门、工序中测量的不同目标选定增强防止再发生的8D小组成员选定组长检查跨部门小组的代表性和专业能力分工和职责否是开始防止再发生的8D质量问题解决行动8D小组开始工作1.3建建立立小小组组的的工工作作检检查查1.有有代代表表性性的的、、可可测测量量的的目目标标是是否否可可接接受受。。2.可可测测量目目标是是否扩扩展到到可能能的范范围3.部部署署的策策略原原则是是具有有一致致性和和可实实施性性4.是是否否确定定了组组长5.组组长长是否否代表表了必必要的的横向向协调调功能能6.解解决决问题题小组组的信信息是是否及及时进进行内内部和和外部部沟通通7.小小组是是否同同意本本问题题解决决的目目标、、项目目和程程序8.是是否否需要要借助助工具具获得得满意意的结结果和和趋势势9.小小组组是否否有定定期会会议10.组员员是否否交流流情况况，计计划中中是否否进行行了分分工11.其他他活动动中小小组工工作协协调的的是否否好关键要要点:成员资资格，，具备备工艺艺、产产品的的知识识目标分工程序小组建建设2.1问问题的的描述述4W2HWHAT，，WHEN，WHERE，WHO，HOW，HOWBIGWhat：：什么事事、物物When：：何时发发生Where：发生地地点、、部门门Who：责任人人和相相关人人员How：如何发发生Howbig：涉及的的范围围、数数量，，发生生的次次数、、频率率、严严重程程度D2:描述问问题2.14W2H:工具问题陈陈述5W+1H流程图图2.1确认问问题输入:最初初提出出的问问题目的对问题题进行行切实实可行行的定定义过程1.评评审审现有有的描描述问问题的的数据据2.收收集集团队队的反反馈––其其它它实际际数据据3.如如果果可能能，去去调查查一下下问题题4.完完整整的描描述-何何事/何地地/何何人/何时时/如如何5.确确认认如果果问题题得到到解决决，情情况会会有什什么变化输出何事:问问题描描述––有有什什么现现象？？何地发现了了问题题?何人同这个个问题题有关关?何时从何时时开始始?重重复复发出出?为何问题是是重要要的?如何–用用%,个个数,PPM,时间等等术语语量化化清晰的的问题题定义义(记录录在项项目记记录上上)流程图图提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?过程用头脑脑风暴暴法收收集所所需要要的数数据画流程程图准备数数据收收集计计划(何何人/何何事/何何时/如如何)执行计计划用直观观的形形式组组织数数据(图图表,曲曲线,排排列图图…)分析组组织好好的数数据输出(步骤骤2.5的的输入入)所有描描述问问题的的图表表对问题题完整整的描描述提示要明白白你为为什么么要作作这些些图形形“要避免免没有有目的的地滥滥用图图表””––戴戴明工具数据收收集计计划检查表表排列图图控制图图直方图图流程图图其他图图形2.2收集和和组织织数据据目标收集数数据以以便更更好地地理解解问题题过程根据数数据分分析，，确认认问题题陈述述和相相关联联的目目标（（时间间/成成本/质量量）和和测量量方法法同管理理层确确认目目标输出管理层层认可可的、、可测测量的的目标标举例说说明何事:对对产品品038-001-750Rev.5，有2个个客户户报告告发现现锡珠珠。何地:锡锡珠是是在客客户的的最终终检查查时发发现的的，未未包装装。在在其他他厂的的检查查中未未发现现锡珠珠。何人:客客户X和Y,货仓?运运输?包包装?何时:对对客户户X是老问问题了了,对对客客户Y，自9月月份以以来是是第一一次发发现多少:客客户X是500ppm,9月份跳跳到3800ppm,以前客客户Y没有报报告该该缺陷陷,9月月份跳跳到2900ppm目标:在在3个个月内内将此此缺陷陷降为为0提示在这个阶段不要匆忙下结论2.3-设定目目标和和测量量方法法目标清晰地地界定定和确确认目目标关键要要点:收集和和组织织所有有有关关数据据以说说明问问题问题说说明是是所描描述问问题的的特别别有用用的数数据的的总结结审核现现有数数据，，识别别问题题、确确定范范围细分问问题，，将复复杂问问题细细分为为单个个问题题问题定定义，，找到到和顾顾客所所确认认问题题一致致的说说明，，“什什么东东西出出了什什么问问题””，而而原因因又未未知风险等等级关键要要点:1确确定可可疑产产品范范围，，将可可疑产产品、、问题题包裹裹住2弥弥补因因我方方质量量问题题给客客户造造成的的损失失3指指定跟跟踪人人员，，检查查并确确认质质量问问题发发生地地点4标标识并并隔离离可疑疑产品品，安安排全全部检检验5授授权人人员提提出可可疑产产品的的处理理意见见6不不合格格品现现场展展示7对对操作作人员员进行行现场场培训训8停停止可可疑操操作D3:实施并并验证证临时时措施施3.1问题发发现的的24小时内内完成成遏制制程序序基本信信息根据已已掌握握的信信息和和问题题描述述采取取立即即遏制制行动动，完完成前前加以以验证证在生产产的每每一点点上停停止可可疑产产品的的生产产，确确保客客户不不满意意产品品不再再出现现确认采采取的的遏制制行动动是完完全有有效的的遏制行行动采采取完完毕3.4遏制程程序流流程关键要要点:评价紧紧急响响应措措施找出和和选择择最佳佳“临临时抑抑制措措施””决策实施，，并作作好记记录验证（（FMEA、DOE、PPM分析、、控制制图等等）关键要点:问题发生48小时内内确定正确确的问题产产生原因，，通过试验验验证或重重现问题1.罗列列所有可能能引起问题题的因素2.找出出影响最大大的几个因因素3.确定定哪个因素素是最严重重、最直接接的4.用试试验来验证证是否正确确5.确定定产生问题题的根本原原因D4:确定并验证证根本原因因输出经过确认和和测量的问问题的原因因过程用头脑风暴暴法找出所所有可能的的原因组织数据(因果图图)根据因果图图选择(通过小组组讨论)2至3个主要要原因对主要原因因进行进一一步的分析析,5why’s通过试验和和测量确认认，所选择择的原因是是问题真正正的原因(根本原原因)提示不要匆匆忙忙忙就排除除原因TOOLS头脑风暴排列图因果图散布图5why’s4.1分析原因目标寻找可能的的原因和确确认根本原原因PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图Variable1Variable2散布图确认问题的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s头脑风暴这个阶段可可以使用的的工具基本信息确定是与否否间的不同同确定不同的的变化回顾并改进进问题描述述结合问题描描述和变化化追问问题题为什么发发生可疑产品为为什么发给给客户验证造成失失效的途径径消除问题验证根本原原因否是确定正确失失效原因4.2分析流程通过试验验验证已不再再产生可疑疑产品1.针对对问题发生生的根本原原因，制定定防止其再再发生的纠纠正措施2.优先先考虑防错错的方法和和措施3.纠正正措施内容容包括：干干什么、谁谁来干，何何时完成4.培训训有关操作作人员5.通知知相关部门门和人员6.纠正正措施的验验证D5:选择和验证证永久改进进行动措施施5.1问题发生5--10天内选择最最佳纠正措措施否验证根本原因形成纠正措施的需求集体讨论可选择的纠正措施评估所选择的每项纠正措施选择最佳方案考虑所选方案的风险验证纠正措施采用前后的区别消除根本原因实施纠正措施是5.2纠正流程过程实施培训和和信息计划划在实验的基基础上实施施措施评估结果措施的全方方位应用检查所有措措施的完成成情况输出所有完成了了的措施相关的测量量方法和收收集的数据据提示在现场推动动和跟进将措施和结结果可视化化工具行动计划甘特图目标将根本原因因纠正措施施付诸实施施概述为什么执行行和验证PCA执行PCA来消除根本本原因证实确保PCA在执行后能能够达到想想要的效果果。计划是执行行和验证的的重要部分分。当计划有效效时，执行行才能顺利利进行。没有人会因因为任何细细节和预想想不到的时时间而奇怪怪问题在发生生前被防止止D6:永久改进行行动措施实实施及确认认确定纠正措施建立行动计划回顾过程失效模式和工序修订质量计划和工艺验证设计和制造过程中重要特性更新工序控制计划和流程单使用各种统计图表在30天内进行验证取消遏制行动通过统计图表等证明纠正措施已完成6.2实施流程过程定义所需的的规则和指指标设立相关联联的测量手手段更新操作指指示、设置置要点和程程序确保针对新新的操作活活动的沟通通或培训列出其他也也可以应用用所实施的的方法的地地方向管理层展展示小组过过程/措施施和标准化化情况建议类似的的措施在哪哪些地方也也可以应用用输出建立的新标标准有准备地进进行新的PDCA循环小组解散或或转向新的的改进机会会工具程序...ActPDC目标保持改进，，在类似区区域内传播播、分享知知识和方法法1.完成成的纠正措措施是否影影响到产品品开发及工工艺流程2.纠正正措施是否否对产品各各工序关系系有意义3.设计计及工序失失效模式是是否重新修修订4.依依据各种种数据分分析得出出的重要要特性是是否验证证5.控控制计划划是否包包括反应应计划6.是是否更改改流程单单并完成成生产变变化7.需需验证数数据的地地方是否否使用了了统计技技术和图图表6.3效果确认认修改现有有文件、、工艺规规程、检检验文件件和作业业指导书书建立可读读的程序序，避免免以后的的变化在所有有有关工序序里实施施预防措措施同时完成成工艺修修订验证系统统纠正措措施必要的员员工培训训纠正和预预防措施施的验证证D7:防止再发发生提出尚未未解决的的问题，，把它们们转到下下一个PDCA循环总结未能能解决的的问题确定本次次问题的的解决方方法已经经通过文文件形式式固定，，总结尚尚未解决决问题;过程改进进应在科科学性和和哲学性性之间取取得平衡衡;在下一个个PDCA循环中考考虑未解解决的问问题7.2确认是否否编制了了文件1.是是否识别别了导致致问题发发生和漏漏过的工工作、程程序、标标准2.系系统预防防措施的的目标是是否确定定3.横横向协调调小组是是否具备备采取系系统预防防措施的的专业技技能4.是是否确定定了完成成系统预预防措施施的责任任人5.业业务、生生产或工工艺中重重要工序序系统预预防措施施是否确确定6.系系统预防防措施是是否针对对了系统统失效的的根本原原因7.小小组是否否采用防防错和成成功检查查不合格格的发生生和漏过过措施8.是是否有完完成时间间表表明明系统预预防措施施进度9.系系统预防防措施是是否应用用于产品品研发过过程7.3防止在发发生工作作检查承认小组组的集体体努力确认公认认的收益益回顾图表表来确定定接下