QCC什么时候需要品管圈

什么时候需要品管圈（QCC）？我们的企业已经十全十美，毫无问题可改善了吗？各部门的问题要由谁来改善呢？难道事事都要等老板、主管来解决？其他占80%的基层员工袖手旁观？如要员工自行改善，他们会吗？不必培训吗？如何培训？企业雇用了那么多的员工，难道只用他们的劳力吗？无限的脑力资源任其浪费？员工们上班工作，难道只是为了领薪水、工资而已吗？不必让员工们对工作感到快乐、享受成就感，甚至使员工们成长、进而提高士气、强化向心力？员工们有无如下的想法：“我只要准时上下班就可以了，品质、成本、效率是老板的事，是主管的事，与我无关！”员工们如有类似错误的观念，对企业会造成莫大的伤害，难道不想尽速设法导正吗？有方法吗？……品管圈（QCC）的过去、现在与未来品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，至今已有43年的历史。国际品管圈同盟每年轮流主办国际品管圈大会（ICQCC），促进全世界品管圈的交流，提高品管圈活动的水准及其普及化。1978年，QCC走入中国，到目前为止，我国每年有1000多万员工参与QC小组活动，每年举办一届全国优秀QC小组成果发表及表彰大会。北京于1997年8月30日至9月1日成功地主办了ICQCC-97北京，共有约20多个国家、数千人参加，大会主题是“QCC-人才、质量、效益”。品管圈活动是全世界各企业对基层员工的自主管理、全员品管及持续改善最佳的管理活动，过去适用，现在适用，将来也仍然适用。品管圈（QCC）的适用范围只要有人的地方就适合实施品管圈活动。－－石川馨制造业的管理、行政及工程、服务部门制造业的生产部门各行各业

DOYOUKNOW？品管圈（QCC）可以给企业带来什么？可以提高现场基层干部、班组长的管理能力及领导力，在培养优秀管理人才的同时提升部门绩效；可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，可使圈员们自动自发，做事更主动更积极，并能将此气氛渗透至现场每一个角落；可使现场成为品质保证的核心，可使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）达到更佳，使各部门管理稳定并持续进步；可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率；可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效；可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义；可使TQM推行更加落实。品管圈重要的活动形式----圈会一般而言，每周一次会议即可，每次开会时间不宜过长，约30～50分钟左右，可在上班的空档时间或下班后。开会地点在公司内外均可，最好是有桌椅及白板，桌子摆法宜采用对坐。如没有桌椅时，席地而坐也是很好的。开会前，需落实下面几件事情是否都做好：在开会前，圈长必须参照活动计划，了解现状及问题点，决定开会要讨论的内容，并准备开会有关事宜；日期、场所决定，决定是否请相关领导、专家列席指导；通知小组成员参加。圈会的会议议程圈员报告上次会议分配任务的执行情况圈长介绍小组活动进展情况圈长说明本次开会讨论的事项圈长带领小组成员充分发言讨论，创造全员参加、全员发言的气氛一个事项讨论后再进行下一个事项圈长将决议事项分配给有关成员指派一人做会议记录。目录一、品管圈活动的基本概念二、品管圈活动的组织三、品管圈活动的历程四、关于发表会五、成功关键改善历程（QCStory）改善历程（QCStory）１、选择课题寻找问题点何谓问题点

日常工作的处理过程中，“应有”现象与“实际”现象间，所产生的偏差或失衡。列出问题题点附页页1日常工作作经常发发生的问问题下工序或或顾客经经常抱怨怨的问题题上级经常常要求的的问题自己经常常觉得碍碍手碍脚脚的问题题正进行解解决的问问题尚未达成成目标的的问题将来可能能遇到的的问题活动才刚刚刚开始始，圈员员们有问问题意识识吗？不不容易找找出现场场问题点点了吧？？那大家家可从以以下几个个方面去去思考。。从何入手？问题评价价列出问题题点后，，即可讨讨论选出出一个最最适当的的课题。。是否属于于本身问问题？下工序是是否常抱抱怨？上级是否否要求改改善？迫切需要要解决吗吗？达成可能能性如何何？评价角度度：评价问题题点并选选定活动动主题日常工作作问题点点一览表表问题点评价顺序本身问题顾客抱怨主管要求迫切性达成性合计1、XX不良率高555332112、△△损耗成本高31311933、○○效率低51331152评价：5：非常3：普通1：少选定主题题：如何何降低××不良率选选定理理由：1.××××产品内部部失败成成本高2.××××产品无法法如期交交货3．××产品为公公司主力力产品选课题的的注意事事项选题要有有依据选题应具具体明确确选题要小小而实先易后难难制定活动动计划月份周别项目责任人现状把握数据收集目标设定掌握重大要因因果关系检讨对策提出与实施计划改善对策检讨…………计划线实实施线线改善历程程（QCStory）２、现状调调查现状调查查的常用用工具选题确定定后，应应从调查查现状开开始活动动。通过过调查现现状，掌掌握必要要的材料料和数据据，进一一步发现现问题的的关键和和主攻方方向，同同时也为为确定目目标值打打下基础础。改善历程程（QCStory）３、设定目目标如何设定定目标目标值应应与课题题一致目标值应应明确集集中目标值应应切实可可行改善历程程（QCStory）４、分析原原因特性要因图以原因与结果果（问题点））的关系图，，来探讨影响响问题点的原原因，称为特特性要因图，，又称鱼骨图图。日本石川川馨博士（品品管圈创始人人）第一次将将此图应用在在品管圈活动动，亦称石川川馨图。特性要因图：：例为何错帐率高高人为传票设备方法传票遗失张冠李戴帐号户名分列列左右大小厚薄不同同借贷不平重复资料重复未保养资料遗失传票帐号户名名不符押章疏忽文字不清大小写不符算盘错误风吹积压规格不一老旧闪灯抽错帐卡漏记帐建档入错帐记错金额来稿错误特性要因图的的功能现场发生问题题时探讨原因因的方法现场在职教育育训练现场操作标准准订定的参考考现场全员参与与讨论与共识识表现现场技术术水准的一种种方法脑力激荡法(BRAINSTORMINGMETHOD)1．意义：全员员集思广义，，充分发挥脑脑力资源。2．方法全员发言不批评意见愈多愈好好不跑题台湾统一企业业QCC宣传画原因分析时常常会犯的错误误未针对现状调调查找出的关关键问题来分分析原因分析原因没有有分析到底，，即未分析到到末端原因改善历程（QCStory）５、确定要因确认要因的几几种常用方式式现场验证现场测试、测测量调查分析改善历程（QCStory）６、制定对策并并实施柏拉图分析(重要要因掌握握)及特性要因分分析ABA1A2B1B2ABCDE重点改善---事半功倍的效效果制定对策问题具体化之之后，就要针对不同原原因采取不同同的对策，即即接下来调查查为什么产生生问题的原因因。对了，调调查原因的时时候，分成大大家都知道的的人、机、料料、法、测，，由全体圈员员来检讨每一一个项目哪里里有问题。（为何做）回答为什么要做（做什么）回答需要做些什么（何地）回答应在何处做（何人）回答由何人来做（何时）回答何时进行和完成（如何做）回答如何进行和完成改善对策实施施计划表对策评价：A→本身能力能够够实施B→自己努力外，，尚须别单位位协助C→自己没有办法法，须别单位位协助不良项目要因（项目）对策目标措施措施评价地点责任人完成时间WhatWhyHowABCWhereWhoWhenAA-1A-1-1A-1-1-1A-1-1-2A-1-2A-1-2-1A-2A-2-1A-2-1-1A-2-1-1B……注意事项针对要因制定定对策，具体体措施解决具具体问题对策应能实施施和检查，不不应使执行者者无所适从对策应由不同同组员提出和和承担，做到到全员参与对策实施要分分步进行，以以验证各对策策的有效性改善对策思考考的原则应用愚巧法（1）愚巧法的意意义：为使再再愚蠢的人来来操作或作业业中稍有不注注意，也不会发发生错误，而而考究出来的的一种方法。。（2）愚巧法要点点A．用形状、味味道、颜色、、声音……等感官能直觉觉B．用治具、辅辅助工具、限限度样本C．作业顺序排排列例：电器的保险丝丝瓦斯的臭气高速公路、铁铁路平交道之凹凸路路面HONDA车门声响……提出改善对策策的具体方法法1．条文式（避避免用加强×××，随时×××）2．数据化（大大小、长度、、厚度、直径径、温度、压压力、速度……）3．图示、图面面表示4．符合实际工工作现场情形形改善对策之检检讨1．经济性2．安全性3．品质上4．管理上5．自主性对策实施严格按照对策策计划执行保持经常性和和全员性必要时可修改改对策注意记录和检检查改善历程（QCStory）７、效果检查改善前改善中改善后P0=P1=P2=对策1对策2对策3时间不良率效果确认工具具：推移图1．异常值处理理方式（注明明原因，不列列入计算）2．分段实施分分别确认各对对策之效果3．效果有副作作用时必须同同时比较利弊弊得失4．实施中要注注意效果，严严重不良发生生时应立即停停止对策实施施5．效果确认时时间之划分（1）改善前─对对策开始实施施前（2）改善中─改改善对策实施施至对策标准准化前（3）改改善善后后──有有效效对对策策实实施施标标准准化化以以后后如何何判判断断对对策策措措施施是是否否有有效效？？有效效：：主主要要因因的的频频数数急急剧剧减减少少排排列列顺顺序序后后移移，，总总频频数数也也相相应应减减少少效果果不不明明显显：：各各要要因因的的频频数数都都有有少少量量变变化化，，但但排排列列顺顺序序不不变变。。效果果不不好好：：主主要要因因项项目目后后移移，，次次要要因因项项目目前前移移，，而而总总频频数数无无多多少少变变化化。。说说明明各各项项要要因因之之间间存存在在着着相相互互影影响响，，有有些些措措施施可可能能有有副副作作用用。。应应进进一一步步分分析析原原因因，，再再次次从从现现状状调调查查开开始始，，重重新新设设定定目目标标值值，，开开始始一一轮轮PDCA循环环。。改善善历历程程（（QCStory）８、效效益益评评估估效益益评评估估的的目目的的1．让让圈圈员员了了解解活活动动成成果果，，得得到到成成就就感感。。2．让让主主管管了了解解基基层层人人员员解解决决问问题题的的能能力力。。3．达达到到公公司司经经营营管管理理的的目目标标。。有形形效效益益与与无无形形效效益益有形形效效益益：：凡凡可可用用数数量量表表示示的的称称之之为为有有形形效效益益，，一一般般是是节节省省费费用用、、降降低低成成本本。。如如不不良良率率、、故故障障次次数数、、抱抱怨怨次次数数、、金金额额、、费费用用等等。。无形形效效益益：：无无法法用用数数量量表表示示的的称称之之为为无无形形效效益益，，一一般般是是QC小组活动动后，小小组成员员们所获获得的成成果。如如品质意意识的提提高、改改善意识识的增强强、统计计手法学学习、团团队士气气提高等等。成果检讨讨的要领领1．资料真真实性2．多方面面考虑(品质、成成本、效效率)3．主题评评价特性性基准一一致4．改善期期间划分分(改善前、、中、后后)柏拉图比比较改善成果改善前改善后有形效益益的计算算1．凡可用用数量表表示的称称之为有有形效益益，一般般是节省省费用，，降低成成本。如如不良率率、故障障次数、、抱怨次次数、金金额、费费用等。。2、本期（（每月））总成果果经济价价值计算算=（有形成成果+效率成果果）－改改善费费用有形成果果，如：：（1）每日减减少废品品数=对策后每每日产量量×(对策前废废品率－－对对策后废废品率)（2）每日节节省金额额=单价×每日减少少不良数数（3）本期(每月)节省金额额=每日节省省金额×天数效率成果果：因提高效效率而产产生的分分摊费用用减少、、产能提提高等而而折算出出的价值值。改善费用用包括：：（1）治工具具费用（2）人工费费用（3）修改、、制造费费用（4）其他无形效益益的评估估品质意识识提高统计方法法学习团队士气气提升全体圈员员参与管管理解决问题题能力增增加人际关系系提高表达能力力提升提案改善善件数增增加主管满意意日常管理理的贯彻彻改善历程程（QCStory）９、巩固措措施效果维持持的重要要性QC小组活动动验证有有效的对对策措施施，必须须持续落落实实施施，否则则必将旧旧病复发发，因此此要将其其纳入有有关技术术和管理理文件中中，其目目的是防防止质量量问题再再次出现现。改善前改善中改善后对策1(X)对策2(O)对策3(O)对策标准化标准化

对策2.3.依实际际状况况，合合理制制定作作业方方法、、流程程、规规格、、有组组织有有系统统的有有效运运用，，达到到管理理的目目的。。标准化化的目目的1．效果果维持持2．减少少个人人差异异3．技术术储蓄蓄4．教育育训练练遵守作作业标标准的的重要要1.作业简简单化化2.管理安安定化化3.异常易易追查查4.问题易易改善善标准化化的注注意事事项1．必须须是被被活动动实践践证明明是行行之有有效的的措施施2、当进进行文文件修修改时时必须须通过过文件件控制制程序序进行行，千千万不不可随随意更更改3、措施要具具体可行，，不可抽象象空洞标准化的注注意事项范例开车不可太太快以免危危险………………………………×开车速度应应控制在30～40km/h………………………√烘箱温度不不可太高…………………………………………×烘箱温度应应控制在100±5°……………………………√设备定期检检查………………………………………………×设备每运行行60小时后进行行检查………………………√√60°45°√×√√××改善历程（（QCStory）10、总结与打打算总结与打算算中存在的的问题活动一期下下来，有得得也有失，，进行到这这里就进行行了承上启启下的阶段段。本期活动的的优点有哪哪些？如何何维持甚至至发扬光大大？本期活活动缺点有有哪些？原原因何在？？如何改进进和避免？？这些都是是QC小组活动宝宝贵的收获获。在下一个PDCA的转动中，，小组是围围绕本期问问题继续改改进，更上上一层楼呢呢，还是开开辟一个新新的课题来来改善呢？？无论哪一一类课题，，改善与提提高都是QC小组活动永永恒的主题题！活动资料得得以整理成成册，继而而达到技术术积累和推推广的作用用训练圈员们们的气质与与表达能力力大家得以相相互观摩、、交流与学学习对观摩人员员（上、中中、下）的的教育联系全员情情感，鼓舞舞士气使品管圈得得以持续活活动，不断断发挥效果果发表会的目目的