D解决问题的方法

8D—解决问题的方法

8DisciplinesinProblemSolving

培训目标培训结束后，您能够:了解8D的概念、定义和结构；了解8D的使用原则和思维理念；学会有效编写和查看8D报告；将8D思维与方法运用到工作和生活中；掌握有效、系统的解决问题的方法和思路，提高解决问题的效率。目录第一章：8D的概念（定义＼背景＼时机＼特点）第二章：8D的实施方法（步骤＼原则＼理念）第三章：8D报告的格式第四章：实例分享第五章：总结团队合作3第一章：8D的概念何谓8D?

8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8DProblemSolving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（TeamOrientedProblemSolving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。产生背景福特汽车公司使用8D作为问题解决的方法（见QS-9000要求之4.14.1.1）。当福特的供方具有零件或过程的问题时，福特要求供方完成8D过程以确定根本原因并实施纠正措施。TS16949:2009——8.5.2.1对解决问题的方法要求：1.组织应有一个确定的过程用于解决问题，使根本原因得到识别并消除。2.若有顾客规定的解决问题的方式，则组织应采用此方式。何时采用8D?◆重复发生———没完没了

◆一直没解决——老大难

◆比较重大———领导很生气，

后果很严重！

◆重点关注———现在要严打了

◆特殊要求———有求必应

◆客户投诉———我要发火了8D方法核心對策衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現象問題原因當我們觀察到或發現………時確認並定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH這現象是否正常跟標準或目標比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數太多為什麼會發生異常?設定改善目標並形成解決方案如何改善異常?如何控制發生異常的原因?分析原因WHY主要特点

由一组人来共同对一个问题进行研究，对问题分析更全面、更透彻，有利于找出根本原因，以彻底纠正永不再犯。主要特点强调精确地陈述问题，并使用合理的思考与统计工具来详细的描述问题。分析测验一切可能原因，找出并验证真因。主要要特特点点8D程序序的的第第八八步步就就是是管管理理者者要要衷心心肯肯定定团团队队及及个个人人的的贡贡献献，，予予以以祝祝贺贺,这是是使使8D能持持续续开开展展的的保保证证。。8D实施施的的八八大大步步骤骤（（TheEightDisciplines）D1D2D3D4D5D6D7D8成立团队（小组）问题描述临时措施寻找根本原因制定纠正措施执行/验证纠正措施横向展开（防止复发）分享&表彰问题提出D0准备备阶阶段段解决决问问题题流流程程成立团队(小组)描述问题制订、执行围堵措施执行/验证永久性纠正措施预防再发生肯定团队与个人贡献制定永久性纠正措施识别可能原因选择最有可能原因最有可能原因是根本原因吗？

识别可能的解决方案YN问题提出1.2.3.5.6.7.8.4.寻找根本原因8D之之问问题题处处理理图图第二二章章：：8D的实实施施方方法法现场场提提问问问题题是啥？现象象又是是啥？问题题提提出出牛顿顿（（1642——1727）英国国伟伟大大的的数数学学家家、、物物理理学学家家、、天文文学学家家和和自自然然哲哲学学家家。。苹果果掉掉到到了了地地上上成成就就了了牛牛顿顿？？什么么是是“问题题”?钱不不是是问问题题，，问问题题是是没没得得钱钱！！现象象和和问问题题的的定定义义现象象：：是事事物物表表现现出出来来的的，，能能被被人人感感觉觉到到的的一一切切情情况况。。现现象象是是人人能能够够看看到到、、听听到到、、闻闻到到、、触触摸摸到到的的。。问题题：：是实实际际与与标标准准的的差差距距，，是是现现实实与与理理想想的的差差距距，，是是结结果果与与要要求求的的差差距距。。举例例说说明明事件件：：2006年年4月月21日日，，广广州州青青年年许许霆霆与与朋朋友友郭郭安安山山利利用用ATM机机故故障障漏漏洞洞取取款款，，许许取取出出17.5万万元元，，郭郭取取出出1.8万万元元。。事事发发后后，，郭郭主主动动自自首首被被判判处处有有期期徒徒刑刑一一年年，，而而许许霆霆潜潜逃逃一一年年落落网网。。2007年年12月月一一审审，，许许霆霆被被广广州州中中院院判判处处无无期期徒徒刑刑。。2008年年2月月22日日，，案案件件发发回回广广州州中中院院重重审审改改判判5年年有有期期徒徒刑刑。。现象象：：许许霆霆利利用用ATM机机故故障障漏漏洞洞取取款款17.5万万元元问题题：：许许霆霆触触犯犯中中国国相相关关法法律律，，属属于于犯犯罪罪。。但但如如果果，，许许霆霆在在欧欧美美国国家家，，属属于于无无罪罪，，是是银银行行漏漏洞洞问问题题。。由此此可可见见，，现现象象是是表表现现形形式式，，问问题题的的相相对对形形式式。。现象象和和问问题题的的核核心心现象象的的核核心心词词是是：：“真真实实””““准准确确””““客客观观””问题题的的核核心心词词是是：：“标标准准””““差差异异””““程程度度””现象象OR问题题？？我们们的的反反馈馈，，其其实实仅仅仅仅是是个个现现象象，，不不是是问问题题。。没有有看看到到问问题题◆当问问题题出出现现时时，，由由于于它它们们极极少少会会像像有有标标签签、、包包装装精精致致的的盒盒子子那那样样，，写写上上“问题题”字样样。。◆问题题常常常常完完全全出出乎乎你你的的意意外外悄悄悄悄地地来来到到，，或或者者晴晴空空霹霹雳雳突突然然降降临临。。◆它们以各各种形式式和规模模出现，，从来没没有明确确的界限限。◆问题出现现时是一一种样子子，结果果却是完完全不同同的另一一种样子子◆或者虽然然是你以以前碰到到过的形形式，但但这一会会儿它已已披上了了新的伪伪装。未能勇敢敢地面对对问题由于以下下几个原原因：◆问题涉及及丧失自自尊或感感到羞耻耻或内疚疚，是否否认问题题的存在在，使人人想都不不愿意去去细想；；◆找替罪羊羊比解决决问题更更重要，，很容易易把事情情掩盖起起来，结结果使该该要解决决的问题题退居次次要地位位；◆解决问题题意味着着要对付付某人的的坏习惯惯或行为为，那么么你很容容易避免免把问题题讲清楚楚，而不不愿冒风风险作出出消极或或大胆的的反应。。与问题共共处◆如果问问题非常常小，解解决问题题所需要要花费的的资源和和时间通通常与获获得的益益处不相相称，所所以人们们极易听听任这种种问题的的存在或或忽视它它。◆只有当当问题闹闹大了，，才会突突然想要要解决它它。◆不去理理会发生生的情况况，希望望问题自自行解决决，显然然轻松很很多，可可是问题题是永远远不可能能自行解解决的。。解决问题因此：我们要主动地地承认问题的的存在，对问问题寻根究底底，找出解决决方案并积极极采取行动。。8D方法的核核心步骤对策策预防防例如：人员出勤率为为93%现象问题题原因因当我们观察到到或发现……时确认并定义问问题7W5H这现象是否正正常？跟标准或目标标对比的差异异及偏离程度度？该差异是是否应该存在在？人员出勤的标标准的95%，实际比标准准低了2%，而其差异幅幅度与以往资资料判断，差差异过大为异异常状况。请假人数太多多为什么存在？？为什么这时时候发生？有有哪些因素等等等？设定改善目标标并形成解决决方案如何改善异常常？如何控制制或降低异常常的影响程度度？分析原因Why验证改善方案案并横向推广广、标准化是否同类产品品有此问题？？是否能作为标标准化从系统统的角度解决决问题？把问题想像成成一座冰山现在看得到的、可感觉、可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象成立团队D0准备阶段PreparatoryPhase准备阶段的要要点和原则要点：1、要判断信信息渠道是否否畅通、真实实、无衰减；；2、收集信息息，信息量是是否足够；3、是否明确确客户的要求求；4、是否有应应急预案；5、决策判断断（定性、定定量），是否否启动8D（（立案）；准备阶段的要要点和原则原则：1、运用“SWOT”；；2、收集信息息：“7W5H标准”；；3、信息真实实、准确、客客观，禁忌““臆必固我””；成立团队D1成立团队(小组)UseTeamApproach成立团队什么是团队（（Team）?团队是由员工工和管理层组组成的一个共共同体，该共同体合理理利用每一个个成员的知识识和技能协同同工作，解决问题题，达到共同同的目标。团队的基本概概念成立团队“团队”（team)和“团伙”（group)团队：方向目标一致致，密切配合合，观念一致致。团伙：在共同的组织织里一起工作作，方向目标标不完全一致致，配合欠密密切。成立团队请看：不断激发个人人能量而整体体搭配不良的的团体成立团队请看：未能整体搭配配的团体成立团队请看：有共同愿景，，整体搭配的的团体成立团队团队的构成因因素与类型构成因素目标人员岗位权限（资源）计划

类型

问题解决型团

职能管理型团

多功能型团队

问题解决型团团队的核心点点是提高生产产质量、提高高生产效率、、改善企业工工作环境等。。成立团队1、改善沟通—连紧会带来尊尊敬。2、不同部门人人员聚集在同同一目标下工工作，共同决决定共同负责责，一个适当当的技术团队队，可解决能能力高强个人人无法解决的的问题。3.同一时间在不不同部门可同同时展开工作作，争取解决决问题的时效效，全部总合合就发挥综合合效果。4、让客户认为为我们非常地地重视他们所所反映的问题题。利用团队方式式来解决问题题之益处成立团队要点：1、小组组长长：即主导人人，负责“确确立目标、分分配任务、协协调资源、过过程跟踪、结结果验收”，，对该案件负负主要责任；；2、组员：：各负其责责，各展所所长；原则：1、BrainStorming头头脑风暴、、全员参与与、群策群群力；2、权责匹匹配。描述问题D2描述问题DescribetheProblem描述问题到底是……春风又回江江南岸春风又绿江江南岸春风又到江江南岸春风又来江江南岸亲爱的朋友友,您有何感想想?描述问题问题的描述述没有很好地地描述问题题，就无法很好好地解决问问题。描述问题What:发生/发现什么事事了？When:发生/发现时间？？Who:主角是谁？？Whom:配角是谁？？相关方有有哪些？Where:发生/发现地点？？Why:原因(人机料法测测环资能信信9要素)Which:具体的标的的物是哪个个？Howto:方法，可选选方案或具具体途径有有那几条，，那条相对对更好些？？Howmuch:质量要求、、程度？Howmuch:价格、成本本要求？Howmany:数量要求？？Howtimes:频率及次数数要求？描述问题问题的描述述哪个更好地地描述了问问题?水无法通过过#123水嘴。在12/6/2001批次的#123水嘴中，有有10%其混水器没没有孔。混混水器的钻钻孔工序被被遗漏或未未完成，导导致水完全全或部分受受阻,其它批次没没有发现问问题。或描述问题要点：1、差异描描述：现实实与标准的的对比差异异，标准与与标准的对对比差异；；2、程度描描述：通过过量化、细细化、比例例反应差异异的程度；；原则：1、运用7W5H标标准描述问问题；2、不能有有主观臆断断、判断性性词语描述述，还原事事件的本质质；3、以事实实为依据；；4、数据化化、量化。。制订和执行行围堵措施施D3制订和执行行围堵措施施ImplementandVerifyInterim(Containment)Actions制订和执行行围堵措施施1、为使外部部或内部的的客户都不不再（或降降低）受到到影响，制制定并执行行临时性的的围堵措施施，直到已已采取了永永久性的改改进。2、暂时对策策决定后，，即立刻交交由团队成成员带回执执行。3、验证所采取围堵措施施的效果目的:围堵/隔离问题，，是为了保保护你的顾顾客制订和执行行围堵措施施运用目前已知知的信息以及问题的描述来采取临时围堵措措施在每一个过程点停停止缺失并将其退回原处确认临时措施采取后是否完全有效←选择←事先验证←执行←确认产品以以及让客户户不满意已已不存在←执行后的确确认制订和执行行围堵措施施临时性的围围堵措施筛选不良品品库存\生产线清查查停止付运或或回收客户户的不良品品（如有需需要）给客户发备备件增加检验（（抽样改全全检,免检改抽检检）工装、设备备的修理或或维护制订和执行行围堵措施施纠正……纠正措施……预防措施……请分析析:制订和执行行围堵措施施纠正正：为消除已经经发现的不不合格所采采取的的措措施（如：返工工或降级））纠正措施:为消除已经发现的的不合格或其其他不期望望况情的原原因所采取取的的措施施，防止不不合格再发生。两者区别预防措施：：为消除潜在的、预预测的不合格或其其他潜在不不期望情况况的原因所所采取的的的措施，防防止不合格格发生。两者区别制订和执行行围堵措施施制订和执行行围堵措施施要点：1、明确范范围：用户处（三三包索赔））、客户库库房和生产产线、三方方物流、公公司库房和和生产线、、供应商库库房和生产产线、在途途，种类：：成品、半半成品、分分零件等；；2、提供方方法：包括括流程、标准准、工具、、使用方法法、频次、、容量、标标识、记录录（作业指指导书）；；3、横向开开展：排查和确认认存在同类类缺陷风险险的产品；；4、临时方方案：对在制过程程提供决策策与方法，，如暂停生生产、维持持现状增加加检验、改改善检验方方法、临时时增加特殊殊工艺、更更换设备代代替、外包包/外协、、替代等方方式。制订和执行行围堵措施施原则：1、范围要要全，一个个都不能少少（含横向向排查）；；2、速度要要快，要及及时给客户户“安全感感、信任感感、责任感感”；3、方法要要具体，要要素明确，，可执行、、易执行、、执行有效效；4、同步协协调，运作作要同步，，效率的保保障。寻找根本原原因D4寻找根本原因DefineandVerifyRootCauses寻找根本原原因对问题的发发生,指出出其一切可可能形成的的原因.再再分别针对对每一可能能原因予以以测试、评评审和确认认以验证真真正之根因因.然后找找出消除该该项根本原原因的各项项纠正措施施。寻找根本原原因评审所有的过程，考虑所有的变异来源应用特性要因图来了解所有的可能原因分析最有可能的根本原因决定需要什么样的资料以识别可能的原因为一根本原因根据资料显示确定根本原因收集适当的资料信息列出所有可能的原因采用适当的统计方法对资料进行分析寻找根本原因因因果图/鱼鱼刺图：特特性及要因因分析柏拉图：最最少3个主主要原因及及估计发生生比率5Why：：5个为什什么FMEA：：失效模式式及效果分分析FTA（故故障树）、、思维导图图等……鱼骨图/因因果图柏拉图标准准图F2餐厅就餐品品质差原因因调查表故障树分析析(FTA)房间变暗符号:或门ORGATE与门ANDGATE失效模式及及效果分析析（FMEA）一、设计典型失效原原因规定的材料料不对，设设计寿命估估计不当；；应力过大，，润滑能力力不足；维修保养指指引不当，，环境保护护不够；计算错误。。典型失效机机制变形(yield)、疲劳材料不稳定定、蠕变(creep)磨损、腐蚀蚀失效模式及及效果分析析（FMEA）二、过程当失效模式式和原因非非相互独立立和唯一，，可能需考考虑实验设设计(DOE)以明明确原因；；禁止含糊不不清的词语语(操作工工错误，机机器失误)典型失效原原因扭矩不正确确-过过大，过小小焊接不正确确-电电流，时间间，压力不不正确热处理不正正确-时时间，温温度有误测量不精确确，浇口/通风风(gating/venting)不正确润滑不当/无润滑，，漏装/错错装零件寻找根根本原原因要点：：1、设设计原原因：：产品设设计、、过程程设计计、配配合设设计、、包装装设计计、运运输设设计等等，一一般问问题都都是可可以通通过顶顶层设设计来来规避避；2、制制造原原因：：九要素素（人人、机机、料料、法法、环环、测测、资资、能能、信信）；；3、流流出原原因：：探测能能力、、频次次、范范围和和精度度，可可通过过工序序间防防错、、过程程检验验、成成品检检验防防止流流出；；4、管管理原原因：：理念、、体系系、流流程、、制度度、过过程标标准等等寻找根根本原原因原则：：1、逻逻辑性性最重重要，，要像像剥洋洋葱一一样，，一层层一层层的剥剥开，，清晰晰、可可靠、、全面面；2、梳梳理清清楚问问题与与要素素之间间的关关系、、要素素与要要素之之间的的关系系；3、必必须运运用““5个个Why””工具具，反反复5次为为什么么：寻寻找现现象背背后的的问题题，问问题背背后的的原因因，原原因背背后的的真实实原因因（对对每个个要素素要追追本溯溯源，，反复复推敲敲）；；4、运运用““二八八原则则”，，识别别原因因中最最主要要的原原因；；制订永永久性性纠正正措施施D5制订永久性纠正措施VerifyCorrectiveActions制订永永久性性纠正正措施施针对已已确认认的根根本原原因制制订永永久性性的纠纠正措措施，，要确确认该该措施施的执执行不不会造造成其其它任任何不不良影影响。。制订永永久性性纠正正措施施针对根根本原原因群策群群力、、脑力力激荡荡提出所所有可可能的的纠正正措施施生产前前小批批试验验纠正措措施选择最佳方方案必要时时，考考虑选选择方案所所涉及及的风险确定可可行有有效的的纠正措施施制订永永久性性纠正正措施施要点：：1、与与根本本原因因一一一对应应：针针对每每条根根本原原因制制定相相应的的措施施计划划，确确定责责任人人、完完成时时间；2、责责任人人应该该有具具体的的方案案；制订永永久性性纠正正措施施原则：：1、制制定计计划或或目标标要遵遵循““SMART原原则””（s：specific具具体体的m：：measurable可可测量量的a：：attainable可可达到到的r：：relevant相相关的的t：timebased时时间间的））；2、讨讨论方方案采采用头头脑风风暴、、全员员参与与、群群策群群力；；3、必必须对对方案案的评评可靠靠性进进行评评审，，要利利用一一切可可以利利用的的资源源，如如历史史经验验、网网络、、同行行业经经验、、集团团内部部经验验等。。执行/验证证永久久性纠纠正措措施D6执行/验证永久性纠正措施ImplementPermanentCorrectiveActions执行/验证证永久久性纠纠正措措施要点：：1、验验收进进度：：措施施的完完成进进度情情况；；2、验验收效效果：：通过过统计计数据据反映映，对对比目目标的的差距距，方方法：：过程程能力力分析析（通通过SPC过程程统计计的CPK或产产品合合格率率）或或过程程审核核符合合率；；执行/验证证永久久性纠纠正措措施原则：：1、运运用““wbs原原则””对具具体的的工作作任务务进行行分解解，只只有将将任务务分解解得足足够细细，您您才能能心里里有数数，您您才能能有条条不紊紊地工工作，，您才才能统统筹安安排排您的的时间间表；2、运运用““二八八原则则”抓抓住事事情的的主要要矛盾盾，从从纷繁繁复杂杂的工工作中中理出出头绪绪，把把资源源用在在最重重要、、最紧紧迫的的事情情上；3、、运运用用““时时间间管管理理法法””对对时时间间进进行行合合理理排排序序（（优优先先顺顺序序=重重要要性性××紧紧迫迫性性）），，应应权权衡衡各各种种事事情情的的优优先先顺顺序序，，对对工工作作要要有有前前瞻瞻能能力力，，防防患患于于未未然然，，如如果果总总是是在在忙忙于于救救火火，，那那将将使使我我们们的的工工作作永永远远处处理理被被动动之之中中。。预防防再再发发生生D7预防再发生(预防措施)PreventRecurrence预防防再再发发生生1、主主要要进进行行标标准准化化：：应应着着手手进进行行管管理理制制度度、、程程序序文文件件及及作作业业规规范范等等项项的的修修改改,以避避免免此此问问题题及及类类似似问问题题的的再再次次发发生生。。2、对对类类似似的的其其它它生生产产，，虽虽然然尚尚未未发发生生问问题题，，亦亦需需作作同同步步改改善善，，防防止止再再发发，，即即我我们们说说的的”横向向开开展展”。同同时时这这样样的的失失效效，，也也应应列列入入下下一一产产品品研研发发段段的的FMEA中予予以以验验证证。。3、另另外外针针对对性性的的培培训训也也是是必必须须的的。。预防防再再发发生生对所所有有受受改进进行行动动影响响的的内内部部和外外部部人人员员进进行行培培训训和和/或沟沟通通针对对避免免再再发生生进进行行各项必必须须的的变更标准准化新的的执行方方式式修订订FMEA&控制制计计划划预防防问问题题重重现现预防防再再发发生生要点点：：1、、改改善善存存在在同同类类风风险险的的产产品品；；2、、标标准准化化：：是是将将标标准准统统一一，，将将管管理理标标准准、、过过程程标标准准与与产产品品标标准准文文件件化化后后，，培培训训和和实实施施；；3、、文文件件化化：：将将信信息息通通过过文文件件传传达达、、表表达达。。（（文文件件是是信信息息的的载载体体））4、、乘乘法法效效应应，，即即本本节节工工作作会会让让8D的的价价值值最最大大化化，，而而且且是是价价值值倍倍增增；；预防防再再发发生生原则则：：1、、最最重重要要的的是是系系统统性性，，建建立立标标准准化化是是对对整整个个系系统统进进行行预预防防，，横横向向排排查查是是对对整整个个系系统统进进行行纠纠正正；；2、、同同步步变变更更管管理理：：有有变变化化点点的的地地方方，，就就存存在在风风险险，，所所以以针针对对改改善善过过程程的的变变化化点点，，必必须须执执行行《《变变更更控控制制程程序序》》。。3、、更更新新经经验验数数据据库库&FMEA，，FMEA是是企企业业核核心心的的技技术术开开发发和和质质量量控控制制能能力力的的体体现现，，也也是是企企业业的的核核心心竞竞争争力力。。肯定定团团队队与与个个人人贡贡献献D8肯定团队与个人贡献Congratulateyourteam肯定定团团队队与与个个人人贡贡献献◎完完成成团团队队任任务务，，衷衷心心地地肯肯定定团团队队及及个个人人的的贡贡献献，，并并加加以以祝祝贺贺。。◎鼓鼓励励其其持持之之以以恒恒地地做做好好每每一一件件事事。。每每当当出出色色完完成成一一件件事事后后，，立立即即赞赞扬扬，，使使其其有有兴兴趣趣面面对对下下一一件件事事。。◎健全的的奖惩制制度是基基础，高高明的指指示、命命令是调调动积极极性的关关键。积积极性一一旦调动动起来，，在棘手手的难题题都能得得到圆满满的解决决肯定团队队与个人人贡献祝贺你的的小组决定合适适的方法法奖励所所有积极参参与的小小组成员员记录和交交流小组的努努力肯定团队队与个人人贡献要点：1、分享享：总结结过程中中的经验验和教训训，分享享成功的的喜悦；；2、激励励每个人人、激励励团队、、表扬与与成就感感。原则：1、运用用“P-D-C-A””或“5I管理理”原则则，全过过程进行行闭环管管理；2、奖罚罚分明，，是亚大大公司的的核心价价值观之之一。小结上述各项项步骤不不一定必必须完全全依顺序序进行,它们是可可以随着着问题的的困难度度及复杂杂程度而而作调整整的，且且问题解解决应有有书面记记录。例如:某一问题题发生及及团队组组成时,负责之领领班或作作业员可可能已经经先行采采取临时时措施,但对于永永久性解解决方案案,则可能尚尚需小组组人员的的共同参参与,经多方研研讨后才才能产生生。第三章：：8D报告的格格式责任单位位:(5)确定纠正措施完成日期：(6)预防措施及效果确认完成日期：8D报告模板板案例说明明8D—解决问题题的方法法标准案例例说明0.问问题提出出99年11月4日客户户—浙江某机机械制造造公司投投诉，在在其包装装车间对对“ALT-5检测器”进行包装装时,使使用公司司的MHT机用膜时时一拉就就断裂,并发发现使用用的机用用膜端口口破裂。。造成ALT-5检测器包包装工作作进度延延误，要要求派人人处理。。1.成立立团队（（小组））按问题涉涉及范围围确定小小组成员员：1、责属属单位：：生管课、、销售课课、库管管课、品品保课2、责属属人员：：贾正羽、、庄卫年年、赵晓晓明、许许丽丽2.描描述问题题何事(what):包包装ALT-5检测器器时，使使用20μMHT机用膜一一拉就断断；何时（when):1999年11月4日日；何人(who):浙江江精密机机械厂；；何地(where):浙江精精密机械械厂—包装车间间；为什么(why):机机用膜卷卷端口破破损；如何(how):在IPEX预拉型型缠绕机机上使用用，转速速为30M/MIN，预拉拉后倍数数为3。。多少(howmuch):20卷卷中目前前发现6卷有问问题。3.制订订、执行行围堵措措施（1）品品保课立立即派员员到浙江江精密机机械厂检检查全部部20μμMHT机用膜膜，并挑挑出有问问题的膜膜。(许丽完完成日日期99/11/05)（2）对对挑选出出的破损损20μμMHT机用膜膜运回公公司，按按数补给给浙江精精密机械械厂，并并确认补补货后的的情况。。(许丽完完成日日期99/11/05)（3）对对现有生生产、贮贮存、出出货的20μMHT机机用膜进进行全数数检验。。(许丽完完成日日期99/11/05)4.寻找找根本原原因（1）识识别可能能原因（（因果图图）（2）选选择最有有可能的的原因（（矩阵图图）（3）确确定根本本原因（1）因因果分分析速度设定太快端面受伤人机料环法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不合理操作粗心对操作工艺不熟贮存架间隙小拉伸强度不稳定4.寻找根本本原因不良情况统计计表（2）确定选选择最有有可能的的原因4.寻找找根本原原因051015200100502575ABCDEFGH%端口破损数卷52.1769.5686.93（2）确定选选择最有有可能的的原因4.寻找找根本原原因4.寻找找根本原原因通过小组组因果分分析，试试验统计计确定产产品堆放放高度过过高、包包装方式式不合理理是导