D报告填写及手法运用

8D报告

填写及手法运用

主讲：张伟1“8D”

概述8D最早是福特公司使用的很经典的分析手法

有效分析8D报告。分析的焦点是确定根本原因，成功实施纠正措施计划（CAP）完整切实地运行8D过程，会防止问题的再发生并改进整个制造系统。2“8D”

基本步骤D0：为8D过程做准备D1：成立小组D2：问题的描述D3：确定临时纠正措施（ICA）的开发D4：确定和验证根本原因和遗漏点D5：确定和验证针对根本原因和遗漏点的永久性纠正措施（PCA）D6：实施和确认PCAD7：防止再发生D8：承认小组及个人的贡献38D流程图FormaTeam

（成立小组）2.

ProblemDescription（问题描述）3.ContainmentAction（围堵措施）4.IdentifytheRootCause（指出原因根源）5.PermanentCorrectiveActions（长期改善措施）6.VerifyEffectiveness（效果确认）7.

preventiveaction（预防措施）8.CongratulatetheTeam（成果分享）No数据End审核数据以确保纠正措施的有效采取临时措施解决当前异常Yes4D1:工作小組建议釆取工作小组方法来编制8D系统。小组成员应按需要包括设计、制造、装配、质量、可靠性、维修、采购、测试、供应及其他主题的专家5了解问题的来源必须征求别人对于为什么会出现这种问题的看法，并且要进一步了解别人是如何工作的。一旦做完以上那些事情，就能够详细写出认为什么是问题之真正所在，然后整理出一张图表来。

大家常常并不是不知道如何解决问题，而是没有花时间去真正认清目前的形式。查找问题的根源时要像一名医生，只有掌握了一系列症状后，才能作出正确的诊断。

6D2:问题的描述以外部客户或内部部门反馈的述语进行描述清楚明白客戶投诉或内部异常的不合格之处只有数据才能准确说明问题，但来源必须真实使用5W2H的方法去定义及收集问题的资料定义问题时可用-图片、形象、图表

7何谓“5W2H”？1W

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who谁2W

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when何时3W

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where何地4W

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what什么5W

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why为什么1H

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How怎样2H

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Howmany多少8思考问题的六个方向（一）Who(何人)：到底是谁发现？有谁可以更容易找出这问题？9思考问题的六个方向（二）When(何时)：什么时间发现的？在别的时间是否也会发现或更易发现？一定要在这个时间做吗？10思考问题的六六个方向（三）Where（何何处）：目前在何处发现问题？这个地方跟別別处有差別吗吗？环境、情境怎怎样？在别处是否会会有同类问题题？问题集中在产产品什么位置置？11思考问题的六六个方向（四）What（什什么）：有什么事件/问问题发生？在什么情况下下发生？应该还有什么么直接间接影影响？有什么不应该该发生的？12思考问题的六六个方向（五）Why（为何何）：为何问题在这时候候才发现？为何要解决此此问题？不做可不可以以吗？13思考问题的六六个方向（六）How（如何何）：问题是如何发发生？发生的过程有有次序吗？应如何做会更更好？Howmany/much?(有多少少)范围有多大、、比例？14问题描述范例例15D3：临时措施（1）围堵/隔离问问题采取即时行动动或应变对策策控制问题影影响范围跟进客户或后后序品质、生生产要求对不良良品进进行分分析并并追溯溯到相相关工工序或或个人人对异常常隐患患批次次在制制品或或库存存停止止流转转或外外发(如有有需要要)清理仓仓库、、工厂厂及现现场中中的不不良品品或可可疑产产品16D3：临时措措施（2））为防止止问题题恶化化并波波及其其他产产品必必须举举一反反三尽快恢恢复客客户信信心预先布布置应应变方方案采用产产品追追溯到到生产产批次次和受受影响响范围围17临时措措施范范例18D4：指出原原因根根源（1））首先考考虑一一下出出现当当前情情况的的可能能原因因。集集中精精力考考虑手手头现现有的的资料料，同同时注注意倾倾听别别人的的意见见。尽力做做到客客观地地去看看待问问题会会使你你将那那些表表面上上看来来错综综复杂杂的问问题简简单化化。19D4：指出原原因根根源（2））原因及及效应分分析图图(鱼鱼骨图图)锁定最最少3个主主要原原因及及估计计其发发生比比率（可通通过““5W2H”进行分分析））如有需需要，，可使使用过程失失效（PFMEA）及效应分分析图图复检检20鱼骨图/因因果果图21功能分分析系统/零部部件/生产产过程程单独列列出所所有功功能应用技技术：：功能树树过程流流程分分析应用资资料：：设计要要求书书产品规规范过程流流程图图22五个为为什么么方法法TheFiveWhyMethod235次为什么么发掘现现场原原因的的最有有效方方法之之一,就是是持续续地问问““为什什么?”直直到找找到问问题的的原因因为止止.此此过程程有也也叫““问问5次次为什什么””因为为问了了5次次为什什么,就很很有可可能发发现问问题的的根源源.24举例说说明：：HL-LED190M-A出货检检因缺缺划批批退完完检1问:为什么么缺划划不良良会从从完检检流到到出货货检？？1答:因为缺缺划产产品经经分析析多数数为弧弧倒造造成，，而个别别弧倒倒产品品造成成的颈颈部受受伤不不稳定定，有有时亮亮有时时不亮亮。。2问:为什么么会有有弧倒倒产生生？2答:因为部部分晶晶片在在边缘缘，拿拿放时时碰倒倒弧线线。。3问:为什么么会碰碰倒弧弧线？？3答:因为按按照常常规要要求去去取放放PCB。4问:为什么么按常常规要要求去去取放放PCB？4答:因为并并未在在文件件中明明确取取放要要求。。5问:为什么么未明明确要要求在在技术术文件件中？？5答:因为文文件按按常规规要求求编制制。。由上可可见,经常常利用用问5次为为什么么,就就可以以确认认出问问题的的原因因以及及采取取对策策.25考慮零零件如如何會會失效效查閱以以前的的過程程FMEA,更改事事項(CR/CR)報告告與其他他有關關文件件,列列出所所有已已知的的曆史史原因因。考慮零零件如如何會會失效效(即零零件失失效模模式-零件件為什什么會會在該該作業業時剔剔除)在每一一作業業中那那種過過程特特性可可能引引起零零件失失效模模式,諸如設設、材材料、、方法法、操操作者者與環環境之之類的的變異異源。。26潜在失失效原原因/机制制设计薄薄弱部部分迹迹象引致失失效模模式针对每每个失失效模模式，，列出出每个个可想想到失失效原原因/机制制简明扼扼要及及完整整地列列出描述应应能便便于采采取适适当的的纠正正措施施27潜在失失效原原因/机制制设计典型失失效原原因规定的的材料料不对对设设计寿寿命估估计不不当应力过过大润润滑滑能力力不足足维修保保养指指引不不当环环境境保护护不够够计算错错误典型失失效机制变形(yield)疲劳材料不不稳定定蠕蠕变(creep)磨损腐腐蚀蚀28潜在失失效原原因/机制制过程当失效效模式式和原原因非非相互互独立立和唯唯一，，可能能需考考虑实实验验设计计(DOE)以明确确原因因禁止含含糊不不清的的词语语(操操作工工错误误，机机器失失误)典型失失效原原因扭矩不不正确确-过过大，，过小小焊接不不正确确-电电流，，时间间，压压力不不正确确热处理理不正正确-时时间间，温温度有有误测量不不精确确，浇口/通风风(gating/venting)不正确确润滑不不当/无润润滑，，漏装装/错错装零零件29创造性性思考考客观地地考虑虑问题题。作作好从从侧面面和多多方面面进行行思考考的准准备，，将会会使你你避免免受到到个人人偏好好的影影响。。你还还会发发现自自己更更加愿愿意去去考虑虑那些些并非非传统统的可可择方方案。。集思广广益。。从一一群对对此问问题感感兴趣趣的人人中获获取一一些其其他看看法，，常常常会使使你以以一种种新的的眼光光看待待问题题。30创造性性思考考这可能能会是是个令令人兴兴奋的的过程程，因因此需需要小小心地地管理理，也也就是是说：：——对对于进进行创创造性性思考考的时时间要要加以以严格格的限限制。。不能能太长长，防防止人人们不不着边边际地地胡思思乱想想。——所所有提提出的的想法法都应应一开开始就就接受受，不不对其其进行行批评评与讨讨论，，并且且记录录下来来留待待日后后评价价。即即使是是一个个愚蠢蠢的想想法也也要紧紧接着着予以以讨论论，因因为它它可能能会激激发出出其他他主意意。——31创造性性思考考应当鼓鼓励每每一个个人提提出和和发展展想法法。当当他提提出想想法后后，你你不要要持怀怀疑态态度，，这样样就不不会有有什么么想法法一下下子就就被搁搁置了了。从别人人那里里获得得建议议几乎乎肯定定会使使你拥拥有更更多的的想法法和可可择方方案，，这些些是仅仅靠你你自己己永远远也想想不出出来的的。32D4：指出原原因根根源（3））通过小小组讨讨论找找到问问题的的成因因选出三三项最最有可可能的的根深深原因因列出原原因发发生率率60%、30%、10%33指出原原因分分析范范例34D5:长期改改善对对策采取适适当行行动使使问题题停止止及不不良不不再发发生修正或或取缔缔问题题的根根源通过修修正制制程使使过程程再次次受到到控制制35过程措措施目目的在在于依依次減減少严严重程程度、、发生频频度与与检测测水平平等級級。应应考虑虑下列列类型型的措措施：：

要减少考虑的措施完成严重程度改变设计(例：几何材料)消除失效模式发生频度改变设计或过程防止原因，或减少其发生率检测水平增加或改进控制措施/方法(例如：增加上游控制措施以免除下游检测，进行更好的测试，对计划的测试增加设备)改善在失效模式发生前检测失效模式或检测原因的能力36评估可可择方方案要找出出解决决问题题的最最好方方法，，就要要对所所有的的可择择方案案进行行评估估。只有一一个可可行的的解决决问题题的方方法几几乎是是凤毛毛麟角角。如果看看上去去只有有一个个解决决方法法，那那么怀怀疑没没有充充分探探索所所有的的方法法才是是明智智的行行为。。37制约条条件可以把把一些些或所所有的的主要要制约约条件件加到到可择择方案案上，，以便便对各各种可可择方方案进进行筛筛选，，这些些制约约条件件往往往会左左右对对解决决方案案的评评估.它们是是：成本（实际际上得得付多多少钱钱？收收回到到利益益）可获性性（可以以达到到目标标？成成效））时间（花多多长时时间？？）38利弊法法在对可可择方方案加加上制制约条条件后后，你你的选选择就就剩下下很少少了。。这时时你需需要采采用利利弊法法进行行筛选选。比較各各方案案之好好處及及坏處處，並並考慮慮副作作用及及客觀觀因素素39可能性性程度度解决问问题的的可能能性程程度依依次为为很可可能、、可能能、不不太可可能。。这样样你就就会更更好地地了解解哪些些可择择方案案更能能解决决问题题。·可择择方案案1：：如果果业务务扩大大的话话，该该系统统不太太可能能继续续满足足要求求。·可择方案案2：该系系统可能会会满足你的的要求，但但需要花额额外的培训训费用。可择方案3：它很有有可能满足足你的要求求，虽然价价格比你的的预算高。。40决定做什么么方案常识在决定定做什么时时起着关键键性作用。。基本上，，根据逻辑辑作出的决决策看起来来仿佛已经经应用了推推理方法。。通常这就使使别人比较较容易接受受你的决策策，你也比比较容易解解释是如何何作出决策策的。41作出一个符符合逻辑的的决策·权衡抉择择，以数值值形式打分分这样可以澄澄清的思路路。·从列举和和评估的方方案中选出出一些较优优方案，排排除其他选选择。·从剩下的的较优方案案中，选出出最有可能能达到预期期结果的方方案。42直觉决策法法当缺乏足够够的信息时时，依靠的的是你的本本能——一种“强烈烈的反应””即“直觉觉”。直觉与严密密的逻辑同同样非常有有效。实际上在有有些特殊情情况下，采采用直觉决决策比采用用逻辑决策策可能更恰恰当；·当存在很很大的不确确定性而又又无先例可可循时；·当“实情情”有限，，又没有明明确方向时时；·当有很多多似乎合理理的可择方方案，并且且每个方案案又各有所所长时。直覺是依靠靠累積的經經驗43咨询如果这个决决策可能会会直接影响响到别人。。比如工作作调动，向向他们进行行咨询可以以使你评估估正在考虑虑的有关意意见的好处处，甚至找找到新的解解决方法。。44逻辑的决策策-改善之之道作出合乎逻逻辑的决策策，不要带带有偏见。。当无法用逻逻辑决策时时，使用你你的直觉。。对决策产生生的效果要要进行仔细细的斟酌。。多向受到决决策影响的的人进行咨咨询。决策没有完完美的，接接受了再去去持续改进进。考虑过问题题需要的是是暂时性解解决，还是是一劳永逸逸的解决。。检查一下决决策是否永永久性地解解决了问题题。45执行计划将解决方案案付诸实施施，需要计划好好该做的事事情。必须执行计计划，务必必使问题得得到解决。。必要的话话，采取补补救措施。。它就像一张张地图，可可以指引你你在实施决决策的曲折折里程中勇勇往直前。。46执行计划把需要做的的任务列个个表。·确定任何何可能会出出现的障碍碍，例如缺乏技技术或资源源，并且尽尽力完善。。·将具体任任务分配给给个人，并并进行协调调。确定希望取取得什么结结果，由谁谁去做，以以及什么时时候去做。。47执行计划让员工知道道解决这个个问题将会如何对对事情有所所帮助，说服他们接接受，应把把存在的问问题讲透详细说明变变革将会得得到的好处处，使他们更加加愿意接受受你的解决决方案。48长期改善对对策范例49D6:效果确认审核数据以以确保纠正正措施的效效用检查数据资资料的趋势势确保问题已已经有效解解决对于未能奏奏效的措施施须返回根根源分析50效果确认范范例51D7：以防止问题再发生生（1）采取预防措措施以防止止问题再发发生将有关措施施应用于其其他类似的的制程或产产品上，以以消除潜在在的问题采取防错法法工具、标标准化、长长远方案制制定后的培培训52D7：防止问题再再发生（2）（防错法工工具）目的是使工工作地点和日常工工作程序(甚至产品品本身)从从设计上就就能防止差差错,从从而避免在在生产过程程中发生令令人失望的的,由于于疏忽造成成的人为差差错.例例如:图案对称的的REF（反射盖），，设计时通通过调整REF的定位销和和增加“耳耳朵”来防止组反反及印章盖盖反。对于外观相相似的机种种在投料尽尽量避免同同一批投放放，加工时时采取分拉拉生产。。包装时为防防止产品混混装，通常常采取单个个机种包装装完成后进进行其他机机种的包装装。压PIN机设计成两两只手同时时按开关才才可启动，，其实也是是一种预防防人身伤害害的手法。。53SDCA标准化（standardization）、、执行（Do）、查核（Check）、行动（Act）管理阶层将将问题解决决后,新的的作业程序序就必须予予以标准化化,接着就就要开始““SDCA”循环环.否则,员工就会会一直忙于于救火.“标准”的其中一种定义是指指做事的最最佳方法.如果现场员工都都能遵照这这样的标准准工作的话话,就能确确保顾客满满意.54D8:成果分享成果分享小小组对于问问题解決所所采取的行行动及心得得体会进行行讨论。鼓励其持之之以恒地做做好每一件件事。每当当出色完成成一件事后后，立即赞赞扬，使其其有兴趣面面对下一件件事。55现阶段纠正正/预防措措施主要问问题56纠正预防措措施单57纠正预防措措施单范例例58大部分管理理工作是致致力于克服服那些妨碍碍人们实现现目标的问问题。制定8個守守則去解決決客戶投訴訴及長期品質質問題不去理会发发生的情况况，希望问问题自行解解决，显然然轻松很多多，可是问问题是永远远不可能自自行解决的的。59解决问题主动地承认认问题的存存在，对问题寻根根究底。找出解决方方案和采取取行动，都需要作出出大量努力力问题通常包包含着不确确定性、怀怀疑或困难难。它之所所以成为问问题，就因因为涉及了了这些内容容。但是缺乏有有所作为的的动力———更不用说对对问题作出出正确解决决的动力———本身常常就就是一个问问题。60没有看到问问题当问题出现现时，由于于它们极少少会像点有有标签、包包装精致的的盒子那样样，写上““问题”字字样。问题常常完完全出乎你你的意外悄悄悄地来到到，或者晴晴空霹雳突突然降临。。它们以各种种形式和规规模出现，，从来没有有明确的界界限。问题出现时时是一种样样子，结果果却是完全全不同的另另一种样子子，或者虽然然是你以以前碰到到过的形形式，但但这一会会儿它已已披上了了新的伪伪装。61未能勇敢敢地面对对问题即使认识识到问题题的存在在，勇