D报告制作手法

8D：8DISCIPLINES8D:8DiscplinesofProblemSolving

解决问题的8个步骤8D是解决问题一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法比改善行动报告(CorrectiveActionReport)更加地严谨

8D的本质:问题解决程序对策衡量、追踪及控制改善成效例如：人员出勤率93%现象问题原因当我们观察到或发现………时确认并定义问题WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH这现象是否正常?跟标准或目标比较的差异（偏离程度）?其差异是否不该在?人员出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往数据判断差异过大为异常状况。请假人数太多为什么会发生异常?设定改善目标并形成解决方案如何改善异常?如何控制发生异常的原因?处置：问题发生立即采公布人员出勤状况取的措施分析原因WHY治标：解决问题的手段强化请假管制治本：避免问题再发生加强员工向心力的方法G8D步骤成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3原因分析及证实D4D5永久改善行动效果确认D6永久改善行动的对策实施及确认D7避免再发生/系统性预防建议D8完成征兆/紧急反应措施D0G8DAdditionalPortions成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3原因分析及证实D4D5永久改善行动效果确认D6永久改善行动的对策实施及确认D7避免再发生/系统性预防建议D8完成征兆/紧急反应措施D0%Effective%Contribution%EffectiveValidation%Effective掌握“问题”之要领1)什么是“问题”?问题是实际与理想之间的差距(Gap).2)什么是问题的型态?1.异常性问题(s太大)2.结构性问题(Xbar太低)3)如何发掘问题?把问题视作一座冰山(使用工具:5Why,亲和图法,关连图法..)先提升制程水平(Xbar)

还是降低异常(s)变异很小,但却不准确准确,但变异却很大0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=1.694-55152535455565把问题题想象象成一一座冰冰山现在看得到到的,可感觉觉,可测量量问题紧急处处理一次因因(近因因)治标对对策(暂时时)n次次因(远因因)治本对对策(永久久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去現象5Why1H工具丰田生生产方方式:““反复复提出出五次次为什什么””垂直式式思考考,针针对对问题题一层层又一一层地地深入入通常第第一个个答案案不会会是真真正的的答案案5Why可可以找找出真真正的的原因因找原因因用5Why+想方方法用用1How简单的的案子子可能能4W,3W或或2W即找找出rootcause,但复复杂的的或许许要5Why,6Why,7Why…?最后后要加加1H,Howtofixit.5Why范范例:为为何停停机问1:为什么么机器器停了了?答1:因为机机器超超载,保险丝丝烧断断了5Why范范例:为为何停停机问1:为什么么机器器停了了?问2:为什么么机器器会超超载?答1:因为机机器超超载,保险丝丝烧断断了答2:因为轴轴承的的润滑滑不足足5Why范范例:为为何停停机问1:为什么么机器器停了了?问2:为什么么机器器会超超载?问3:为什么么轴承承会润润滑不不足?答1:因为机机器超超载,保险丝丝烧断断了答2:因为轴轴承的的润滑滑不足足答3:因为润润滑帮帮浦失失灵了了5Why范范例:为为何停停机问1:为什么么机器器停了了?问2:为什么么机器器会超超载?问3:为什么么轴承承会润润滑不不足?问4:为什么么润滑滑帮浦浦会失失灵?答1:因为机机器超超载,保险丝丝烧断断了答2:因为轴轴承的的润滑滑不足足答3:因为润润滑帮帮浦失失灵了了答4:因为帮帮浦的的轮轴轴耗损损了5Why范范例:为为何停停机问1:为什么么机器器停了了?问2:为什么么机器器会超超载?问3:为什么么轴承承会润润滑不不足?问4:为什么么润滑滑帮浦浦会失失灵?问5:为什么么润滑滑帮浦浦的轮轮轴会会耗损损?答1:因为机机器超超载,保险丝丝烧断断了答2:因为轴轴承的的润滑滑不足足答3:因为润润滑帮帮浦失失灵了了答4:因为帮帮浦的的轮轴轴耗损损了答5:因为杂杂质跑跑到里里面去去了5Why的的分布布层次次现在看得到到的,可感觉觉,可测量量问题紧急处处理一次因因(近因因)治标对对策(暂时时)n次次因(远因因)治本对对策(永久久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去現象改善行行动防呆设设计为什么么机器器停了了?为什么么机器器会超超载?为什么么轴承承会润润滑不不足?为什么么润滑滑帮浦浦会失失灵?为什么么润滑滑帮浦浦的轮轴会会耗损损?5Why&关关连连图ONHOLDLOT太太多工程师师未作处置置HoldYield太高不不合理理客户ReleasegoodHoldreject待客户户新程序序客户一一直未回复复客户要要求作作工程分分析工程师师太忙忙没时间间处理理PC/MFG满满载排不上上线测测试工程师师待客户指指示产品待待重测测L/B,P/C,TesterHander问问题题工程师师出差差受训或或请假假工程师师不知知有HoldLot工程师师忘记记有HoldLot工程师师未被通知知系统通通知到到别的工工程师师平面度度不佳佳关联联图解解析平面度度良率不不佳人员疏疏失设备问问题方法缺缺失BUYOFF检查动作作不确确实职前训训练不足疏忽规格认认识不够Loading过多加班精神不不佳模具异异常产品定定位不良机台操操作不熟悉悉材料问问题TRAY设计不不良QA未未执行行分散抽抽样打带动动作不确实实工作不专心心熬夜磨损Rework产产品未确实实checkPDCA的的介介绍QUALITYCONSCIOUSNESS.ThePDCAcycleisaseriesofactivitiespursuedforimprovementACTIONPLANCHECKDO何谓管管理?P-D-C-A企划Plan-实行行Do-检检核Check-行行动Action是课题题达成成型QC改改善历历程是一种种对新新的作作业标标准不不断挑挑战,修正正,并并以以更新新的标标准替替代的的过程程运用PDCA改改善前前,应应以以SDCA来做做标准准化四个步步骤是是一体体的,连续续的.由相相同人人或单单位所所负责责,否否则常常会导导致无无法衔衔接改善行行动要要有““有效效性””验证证7.效果维维持8.反省及及今后后计划划6.效果确确认3.方策拟拟定2.课题明明确化化与目目标设设定1.主题选选定4.最最适策策追究究5.最适策策实施施P管理人人员D作业人人员A管理人人员C检验人人员PDCA循循环环轮C-A-P-D-C-A检视现现状-再对策策-企划-实行-检核-行动是问题题解决决型QC改善历历程注重在在已发发生问问题的的处理理在PDCA循环注注重在在Do,故Do的内部部尚有有小型型的PDCA循环,直到问问题改改善为为止小规模模的改改进,非大刀刀阔斧斧的改改革3.要因因解析2.现况的把把握1.主题选定定6.效果确认认5.对策实施施4.对策拟定定8.反省及今今后计划划7.效果维持持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA循环环轮ACPDS-D-C-A标准化Standardization-实行-检核-行动所有制程程在开始始运作时时都会不不稳定,在这这个阶段段,稳稳定制程程使产量量固定是是很重要要的待标准建建立了并并且稳定定了,PDCA则则是用来来改变制制程提升升水平.但是是一旦制制程一改改变,又又会马马上变得得不稳定定,需需要以SDCA加以稳稳定化ACPDACPDACSDACSD属于兵力力的维持持(将制程稳稳定化)属于兵力力的提升升(提升制制程的能能力)PDCA与SDCAACPDACSDPDCA,CA-PDCA与与SDCA列出问题题点GAPAnalysisACPD(-)(+)1.主题选定定PDCA活动计划划的制作作CA-PDCA活动计划划的制作作2.现况把握握2.课题明确确化3.方策拟定定3.要要因分析析6.效果确认认5.最适策实实施4.最最适策追追究7.效果维持持5.对策实施施4.对策拟定定8.反省及今今后计划划适用何种QCSTORY的判定PDCA与CA-PDCA实施步步骤1.主题选定定PDCA活动计划划的制作作CA-PDCA活动计划划的制作作2.现况把握握2.课题明确确化3.方策拟定定3.要要因分析析6.效果确认认5.最适策实实施4.最最适策追追究7.效果维持持5.对策实施施4.对策拟定定8.反省及今今后计划划适用何种QCSTORY的判定PDCA与CA-PDCA实施步步骤最适策.由Plan开始即多多角度去去寻求解解决问题题的对策策,与CA-PDCA的边寻找找对策处处理问题题有所不不同解决问题题的QCStory种类1.课题题达成型型QCStory:着重重PDCA2.问题题解决型型QCStory:着重重CA-PDCA3.8D及异异常一览览表:着着重在在于预防防再发改善范例例目标=100元元-20元-10元元两种不同同类型的的良率损损失异常良率率损失Excursions:良良率损损失的独独立跳升升，由突突然且严严重的良良率损失失所引起起，影响响范围导导致特别别低良率率的有限限批数水平不足足良率损损失Chronics:良良率水平平不足。。发生众众多批数数，其良良率相对对低于水水平内的的良率。。不良率的的p-Chart趋趋势图图SigmaRule异常的定定义99.73%0.27%/2=0.135%0.27%/2=0.135%Excursions对整整体良率率的影响响未去除Excursions的良率%移除Excursions的良率%相差多少ppmLQFP14x2099.8903QFP28x2899.836399.89716899.839330Excursions的侦侦测公司并非以SPC侦测出出Excursions,请问公公司以何机制制得知Excursions.如何管理异常常良率有效管理异常常可以将干扰降低提升Xbar水平(帮助不大,因为属于少数数)暂时管制措施施是重要的第一件事就是是将产品““Hold””再来才是解决决问题,预防问题的再再发异常管理三现:现时,现地,现物以Problem7Steps来解决及及预防问题SDCAD0:Symptom(s)Symptom(s)征征兆将客户端所发发生抱怨的征征兆加以定性性及定量化针对此征兆决决定是否使用用G8D及G8D应该处理及预预防的范畴用以确认Symptom(s)的的工具图表表TrendCharts/ParetoD0:EmergencyResponseActionEmergencyResponseAction(ERA)紧急反应应措施为何要有D0Symptoms?指客户端的产产品的紧急处处理方式,除了重大异常常以外,通常都是N/A产品紧急处理理方式通常是是Hold或退回制造厂厂处理D0与D3的比较成品半成品CompaqVIAASEK問題描述: D0:徵兆(產品不良現象) D2:問題描述緊急對策: D0:緊急反應措施 D3:暫時管制措施D1:ESTABLISHTHETEAM(成立立小组)1.让客户认为我我们非常地重重视他们所反反应的问题2.3.G8D要求要有成员员的职称及联联络分机4.所有成员共同同承担责任及及后果,但不要单兵作作业,也不要写Paperwork成员包括:●最高指导员员(CHAMPION)一般为主管阶阶层,对小组的进度度有监督,支持及决策决决定权力.●指导员(LEADER)-负责协调,活动进行的引引导,汇整小组的意意见及决策并并呈报,尽量不要深入入某部份细节节,以免迷失方向向.●一般成员(MEMBERS)-各部门相关人人员,对被指定的工工作有义务提提出相关的结结果及提供意意见,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG…等相关人员)小组人数以4-10人为佳.DefineaProblem处理问题最重重要的?不是马上处理理问题而是认清楚问问题本身是不不是问题?看清楚问题的的本质是什么么?(异常与结构)分清楚什么是是现象?什么是真因?(冰山)这两者之间有有何差别?认清是结构问问题或者是异异常结构抱怨正方形的的房屋为何不不是圆的三班作业都会会发生的问题题异常在不良水平突突然跳跃起来来的那一点只有某一班会会发生,某一人有问题题因为两者解决决问题的手法法不一样?D2:DESCRIBETHEPROBLEMG8D要求求要有ProblemStatement.以真实,可计算的数据据详细描述问问题.WHAT(事事,物):发发生问题的事事及物.WHERE(地):事物发生的地地点(第一次发生,其它发生地点点,持续发生的地地点).事物本身发生生问题的区域域(里面,外面,上面或下面…)WHEN(时):第一次发生及及随后再出现现的时间.WHO(谁):发现部门或人人员HowBig/HowMuch:问问题发生的影影响程度.例:尺寸,数数目,MAGNITUDE比例例,趋势,YIELDLOSS…D3,D5,D7对应到真因层层次現在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象D3D5D7改善行動防呆設計D6?D3:DevelopContainmentAction(暂时改善善措施)以P-D-C-A循环的方法暂暂时,避免问题再发发生,直到永久改善善行动完成为为止就可以功功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE

,WHEN,HOW,HOWMANY)的方法法才能落实执执行G8D:执行过程中要要确认ICA的效果(例如PPM显著降低,CPK,YIELD显著提升)为何要有D3?客户的产品在在公司是24小时不分例例假日连续生生产的不能提供暂时时管制措施,就得将产品品Hold住或停止生生产D3必需在在连续24小小时内提供给给客户(含含例假日)常使用加大样样本抽样,增增加自主检查查条数,当站站或检验站100%全检检D4:DefineandVerifytheRootCause

(原因因分析及证实实)G8D要求要去除干干扰因素后,验证原因是否否会造成相同同结果以鱼骨图为架架构,用脑力力激荡的方式式找出可能的的原因(POTENTIALROOTCAUSES)以5WHY深深入追踪直直到分析出真真正原因(ROOTCAUSE)尽可能以实际际仿真的方式式+数据图表表验证真正的的原因.鱼骨图问题的果MATERIAL(因1)因2ENVIRON-MENT(因1)因2MAN(因1)MACHINE(因1)METHOD(因1)因2因2因2因2因3因3因3因45Why+关连连图ONHOLDLOT太太多工程师未作处置HoldYield太高不合理理客户ReleasegoodHoldreject待客户新程序客户一直未回复客户要求作作工程分析工程师太忙忙没时间处理理PC/MFG满载排不上线测测试工程师待客户指示产品待重测测L/B,P/C,TesterHander问题题工程师出差差受训或请假假工程师不知知有HoldLot工程师忘记记有HoldLot工程师未被通知系统通知到到别的工程师师层别法,例:降低异常工工时要看变异,好好从层别别开始(问题解决效效率化)品质待料整修DocumentDocument早班中班CategoryEffectCategory品质待料以统计手法法解析之质量问题侦侦测流程现象期望v.s结果差距作业指示书书问题成立指示书合宜宜?指示书清晰晰?OP训练合格环境干扰?OP提出改善措措施主管关怀[主管巡视视]建立标准作作业程序(SOP)及作业指示示书(OI)修订修订施行训练及及合格认证证排除NONONONONOYESYESYESYESYESYESYES属性分析比较应有状状态与现有有状应有状态:规格现有状态:问题点比较结果有有显著差距距检讨有无规规范作业文文件检讨作业指指示内容规规范是否合合宜?应否UPDATE?作业指示内内各布骤参参数的规规范是否详细清清楚?依作业指示示对OP施予训练并并通过合格认认证进一步评估估其它环境境因素[温湿度,清洁度,噪音,ESD………等]周遭杂乱作业人员提提出改善行行动问题发现与确认问题发现与确认经验的参考检讨层别的思想[人,工,料,机,T等]数据汇总数据收集Checklist设计质量问题分析思考流程推移管理图分析直方图分析柏拉图分析问题点的掌握澄清问题特性要因分析散布图分析真因确认[证明因果]95%Onlyonerootcause确认问题点物理现象成立条件[中间果]要因实际状况应有状态水平差异分析研拟对策短期验证检讨与修订长期追踪[效果确认]标准化清晰使用SPC者是否全然然了解?辅以图片为为佳.合宜REQUIREMENT与客客户要求或或INTERNTIONALSTANDARD比应做做的重要动动作/检查查是否规定定在SPEC做完重重要动作之之记录.记记录之保存存与应用上上级VERIFICATION.D5:ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction永久改善行行动的对策策拟定及确确认对策拟定的的步骤有:1.说明思考解解决的问题题.2.决定思考完完成的时间间:决定一期间间完成.3.提出出改善的构构想:应用用5W2H的方法(WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,HOW,HOWMUCH)4.整理改善对对策方案,详细考虑各各方案优缺缺点,再予过虑,评价,建立共识以以决定最佳佳方案.5.以上对策方方案,直呈请主管管核定后据据以实施.D6:ImplementandValidatePermanentCorrectiveAction永久改善行行动的对策策实施与效效果确认**请勿以以此步确认认D3的的有效性性具体实施方方案完成后后,即须须按决定的的方案去实实施每项改改善案,并并尽量以分分工合作的的方式在限限制的期限限内完成.在每一项的的对策展开开中,还还是要依P-D-C-A的旋旋转,须须收集数据据随时掌握握实施动态态,确认认每一对策策的效果,假如效效果不佳时时,亦可修修定对策,再重新新执行.将之标准化化,并纳纳入FMEA.效果确认需需比较改善善前后方法有:1.推移移图2.柏拉拉图3.管制制图4.雷达达图以统计方法法验证效果果的显著与与不显著以统计手法法验证之过程较简易易.EG.1.SHOTDOWN.2.暂时加强检检验水平..P(D6)AC(D6)D(D6)过程较复杂杂.(模拟+中长期追踪踪确认)例::规范范SOP.P(D3)AC(D3)D(D3)D3和D6的PDCA的差差异D7:PreventActions(避免再发发生)指文件更新新,要有以下两两种文件1.实际作业规规范.程序及制程程来避免此此问题及其其它相关问问再发生,2.并将之之纳入质量量作业操作作系统及推推广,如如:FMEA或或GeneralRule文文件D7:SystematicPreventRecommendations修正管理系系统针对现有的的作业或系系统做修正正另寻解决对对策所替换换的系统8D如何纳入知知识管理体体系8DFMEAPositrolPlanOCAPTCMFormProcessControlTECN:ContainmentActionECN:PermanentActionD3D7D6PartFunctionProcessFunctionPotentialFailureModeSeverityPotentialEffect(s)ofFailureClassif.OccurrencePotentialCause(s)/Mechanism(s)ofFailureCurrentprocessControlsDetection123456789ThesectionoftheFMEAformduplicatedabovehasseverallogictrapsthatcauseteamstogetconfusedandgoofftrack.Followthisguideifyourteamisconfused.1.DesignFMEA----Besuretolistallpartfunctionsandengineeringspecifications.ProcessFMEA----Besuretolistallprocessfunctionsandrequirements.2.Failuremodesoccurintwomajorways:?Completefailure(failstofunction).?Partialfailure(Intermittent;Overperformance;Degradesovertimefasterthanspecified.)3.Effectsareallthedownstreamconsequencesofthefailuremode.4.Severitymeasurestheseriousnessoftheeffects.5..NotecriticalorsignificantcharacteristicsintheClassificationcolumn.6.Inthisprocess,Causescreatefailuremodes,noteffects.7.Occurrenceisthemeasureofthecause.8.CurrentDesign/ProcessControlsaredirectedatcausesandfailuremodes.9.Detectionisdirectedatcausesandfailuremodes.FMEALogicalTrapsQ.C.Cv.s8DD2:问问题题描描述述(PROBLEMDESCRIPTION)D4:要因因分分析析及及确确认认(DEFINEANDVERIFYROOTCAUSE)D5:永永久久改改善善行行动动的的拟拟定定(CHOOSEANDVERIFYPERMANENTCORRECTIVEACTION)D1:成成立立小小组组(USETEAMAPPROACH)D3:暂暂时时性性防防堵堵对对策策(DEVELOPINTERIMCONTAINMENTACTIONS)6.目标标设设定定9.对策策实实施施10.效果果确确认认11.标标准准化化12.工作作检检讨讨D7:避免免再再发发生生(PREVENTRECURRENCE)D8:完完成成(RECOGNIZETEAM&INDIVUALCONTRIBUTION)1.圈的的组组成成2.主题题选选定定3.活动动计计划划5.现状状把把握握4.工作作分分配配8.对策策拟拟定定7.要因因分分析析D6:永久久改改善善行行动动的的实实施施及及确确认认(IMPLEMENT&VALIDATEPERMANENTCORRECTIVEACTION)公司解决问题题工具的共同同语言ProblemSolvingProblemPreventionIEE统计工具箱,QC7,新QC7手法法KeyNotesStudyandControlSPCToolsC