快递大客户开发实务(第三章)快递大客户开发实务课课件

第三章快递大客户的分析第三章快递大客户的分析第一节了解大客户第二节分析大客户业务需求的层次第三节大客户采购分析第四节分析大客户的其他供应商第一节了解大客户第二节分析大客户业务需求的层次第三节大客户采收集资料1.资料内容(1)大客户所在行业的竞争程度及其市场地位(2)大客户的经营情况收集资料1.资料内容（3）大客户内部的组织结构按级别按职能按角色（3）大客户内部的组织结构（4）大客户的联系方式大客户的类型及联系方式表（4）大客户的联系方式大客户的类型及联系方式表（5）大客户最近的项目资料（6）采购决策者的个人资料家庭状况和家乡、

毕业的大学、喜欢的运动、喜爱的餐厅、食物、喜欢阅读的书籍、上次度假的地点和下次休假的计划、行程、在机构中的作用、同事之间的关系、今年的工作目标、个人发展计划和志向案例，山东省电信计费项目（5）大客户最近的项目资料2.资料收集的5种途径（1）大客户内部发行的刊物（2）行业研究机构发行的刊物(3)大客户的网站(4)大客户所属行业的主管网站(5)与大客户基层工作人员的交流2.资料收集的5种途径3.资料筛选的3个阶段(1)初步筛选阶段，坚决剔除毫无价值的资料。(2)入围筛选阶段，从余下的资料中找到对于深入了解大客户有帮助的重要资料。(3)信息综合阶段，将各类入围的资料进行综合整理、归类，找出它们之间的关联，描绘出大客户的真实情况。3.资料筛选的3个阶段分析资料“大客户”有两个层面的含义，一是代表个人，二是代表组织。在分析资料时，要考虑这两方面的因素，两方面的利益都要满足。最常用的分析大客户的方法：MAN分析客户购买需求鉴定表分析资料“大客户”有两个层面的含义，一是代表在实际操作中，营销员会面临以下几种组合特征的客户，应该采取的策略如下：“M+A+N”：有望客户，理想营销对象；“M+A+n”:可以接触，需要熟练的营销技术；“M+a+N”:可以接触，设法找到购买决策权的人；“m+A+N”:可以接触，需要调查其业务状况、信用条件等给予适当的融资帮助；“m+a+N”:可以接触，可以长期的观察、培养使之具备另一条件；“m+A+n”:可以接触，可以长期的观察、培养使之具备另一条件；“M+a+n”:可以接触，可以长期的观察、培养使之具备另一条件；“m+a+n”:非客户，停止接触。在实际操作中，营销员会面临以下几种组合特征的客户，应该采取的第一节了解大客户第二节分析大客户业务需求的层次第三节大客户采购分析第四节分析大客户的其他供应商第一节了解大客户第二节分析大客户业务需求的层次第三节大客户采

拥有一个大客户就意味着拥有一个商业关系，就如同私人关系一样，商业关系可能随着时间的积累不停地加深，也可能只是短期的脆弱关系。大客户的需求是分层次的。所以，提供给大客户的快递产品及服务也应满足其不同层级的需要。这样有利于建立更加持久的商业关系。拥有一个大客户就意味着拥有一个商业关系，就业务关系层次业务关系层次1.业务关系的五个层级第1层，即业务关系的最底层——提供满足特定需求的产品或服务。

---最容易达到的一个层次，但如果公司与大客户的关系只到这个层次，则不利于建立长久的关系。第2层，提供高品质的产品或服务。

---案例，金牛甲碱公司

---任何差异化产品或服务都会让你的大客户另眼相看，并能帮助建立第二层业务关系。

---特点，即便是能够保持，也容易被竞争者赶超。1.业务关系的五个层级第3层，提供高品质的服务和技术支持。---例如，快递行业中的领先者联邦快递在“一日送达”业务上摇摇领先，不只是因为他们保证准时将快件送到，还因为它所提供的额外服务。如，对每一件物品的运输路线进行计算机跟踪，配有大量的网络运输节点，在运送过程的每一个站点，始终保持专业的微笑服务。---在信息经济时代，不愿意或不能提供额外服务或技术的供应商，会被激烈的市场竞争逐渐淘汰出局。第3层，提供高品质的服务和技术支持。第4层，为客户的商业问题做出贡献---业务层级由低级进入高级的转折点---在该层级，快递公司为他们提供的解决方法不再只是针对客户的日常经营，还涉及他们的利润收入以及盈利能力等核心问题。---例如，快递公司为某网站提供存储及配货。第5层，为公司问题做出贡献---如果我们可以使大客户公司的日常运营变得更加稳定，那么，大客户会把我们公司看成是“特别资产”，就像我们把他们看成是“特别资产”一样。---例如影院的电影票销售第4层，为客户的商业问题做出贡献2.高业务关系层次的优势第四、第五级业务关系层次属于高业务关系层次，高业务关系层次的优势如下:(1)当你的公司与大客户的业务关系层级上升时，竞争会相应的减少(2)这会使大客户在价格方面的敏感度降低。(3)可以降低产品功能方面的重要性。2.高业务关系层次的优势3.非业务相关问题的解决某市速递物流局大客户“工商银行信用卡中心”案例通过该案例，我们可以得出什么结论？3.非业务相关问题的解决结论：解决问题的关键并不直接与业务有关。使得业务关系层级有变化是因为解决了大客户的核心问题——家庭问题。家庭问题、市场问题、生产率问题等会对业务关系层次有重要影响。结论：解决问题的关键并不直接与业务有关。4.全业务模式案例：某知名快递企业对大客户的开发维护办法要求（1）总经理负责VIP客户的维护工作，每年与客户负责人沟通三次以上，客户经理每月对客户业务主管人员上门走访或电话回访不得少于三次；

（2）副总经理负责一类、二类客户维护工作，每年上门走访、征求意见不得少于三次，客户经理每月对客户业务主管人员上门走访或电话回访不得少于三次。

4.全业务模式（3）市公司市场部负责协助客户经理做好三类客户的维护工作，每年上门走访、征求意见不得少于三次，客户经理每月对客户业务主管人员上门或电话回访不得少于三次。（4）部门经理负责本区域内所有客户的维护工作，每年上门走访、征求意见不得少于三次。（5）客户经理“一对一”维护。每一个大客户都要指定客户经理负责“一对一”维护，提供“一站式”服务，建立公司与大客户之间沟通的桥梁，客户经理走访大客户每月不少于2次。（3）市公司市场部负责协助客户经理做好三类客户的维护工作，每5.警惕业务降级案例：某发电厂是李宾所在公司的长期客户，需购仪表时就直接发传真通知送货。该电厂原先由别的推销员负责销售业务，后来转由李宾负责。李宾接手后采用许多办法与该公司的采购人员和技术人员建立了密切关系。一次，发电厂的技术人员反映有一台新购的仪表有质量问题，要求给予调换。李宾当时正在忙于同另一个重要的客户洽谈业务，拖了几天才处理这件事情，认为凭着双方的密切关系，发电厂的技术人员不会介意。可是那家发电厂以后购买仪表时，又转向了其它供应商。5.警惕业务降级是公司的大客户，而不是自己决定公司在业务关系层级中处于何种位置，如果稍不留神，可能就会被大客户踢出供应者名单。要有危机意识，居安思危，不要相信存在牢不可破的客户关系，所以，要不停地、一直关注公司的大客户。是公司的大客户，而不是自己决定公司在业务关第一节了解大客户第二节分析大客户业务需求的层次第三节大客户采购分析第四节分析大客户的其他供应商第一节了解大客户第二节分析大客户业务需求的层次第三节大客户采采购流程分析1.传统营销方式与顾问式营销方式传统营销方式是被动式销售，既等待客户的光临。即使是主动销售也是等客户有需求或者公开招标时才介入。传统营销方式流程图采购流程分析1.传统营销方式与顾问式营销方式传统营销方式流程顾问式营销又称为关系营销，顾问式营销，指企业在赢利的基础上，建立、维持和促进与客户和其他伙伴之间的关系，以实现参与各方的目标，从而形成一种兼顾各方利益的长期关系。顾问式营销分为两类：咨询营销——就算不能马上销售，也要让客户依赖，有快递方面的疑难就会马上主动咨询；方案销售——向客户书面呈现方案并告知合作的益处，我们能真正为他们解决哪方面潜在的和实际的问题。顾问式营销又称为关系营销，顾问式营销，指快递大客户开发实务(第三章)快递大客户开发实务课课件2.快递大客户采购流程分析大客户采购流程图2.快递大客户采购流程分析大客户采购流程图快递大客户开发实务(第三章)快递大客户开发实务课课件采购参与者分析

案例：某快递公司的营销员张明开发大客户时，工作非常努力，不辞辛苦，但是收效甚微。张明得悉在自己公司区域范围内的寄递业务量很大的人寿保险公司不满意原来一直合作的快递公司，想更换合作伙伴，了解到这个信息后，张明非常高兴，找到该公司的综合办公室的员工，经常请他们共同进餐和娱乐，双方关系相当融洽，综合办公室的员工也答应更换快递服务公司时考虑张明所在的公司，但是实际情况是，一拖再拖，不见付诸行动。张明很灰心，却不知问题出在哪里。究其原因，张明的失败在于没有分清采购团队的各种角色并与之交往。采购参与者分析案例：某快递公司的营销员张明开发大大客户采购的参与者分为6种不同的角色，每个角色有不同的作用、职责。（1）使用者（2）技术人员（3）财务人员（4）采购人员（5）决策者（6）影响者大客户采购的参与者分为6种不同的角色，每营销人员针对决策参与者的不同角色，可以采取如下应对策略：（1）“补偿”反对者所遭受的损失，使他们保持中立。（2）将支持者组成一个联盟，把分散的个别力量变为集合在一起的力量；（3）对中立者施加影响或通过以“利”相诱等方式把他们变为同盟者。营销人员针对决策参与者的不同角色，可以采取如下应对策略：

影响采购决策的主要因素

市场化因素：市场规律形成，营销人员不能人为控制，对采购决策产生直接影响。主要包括快递公司的品牌因素、产品因素、服务因素、示范效应、市场壁垒等。非市场化因素：不是由市场规律决定的，是营销人员通过努力可以改变的，例如人际关系、利益关系、领导者个人倾向等

影响采购决策的主要因素

市场化因素：市场规律形成，第一节了解大客户第二节分析大客户业务需求的层次第三节大客户采购分析第四节分析大客户的其他供应商第一节了解大客户第二节分析大客户业务需求的层次第三节大客户采分析竞争对手

分析竞争对手的3个步骤首先，应占有关于竞争对手的资料其次，营销人员可以通过几种渠道收集到竞争对手的资料最后，深度剖析收集到的资料，掌握竞争对手可能采取的策略、动向分析竞争对手

分析竞争对手的3个步骤找出企业的比较优势

快递企业应找到与竞争对手相比的优势和劣势，对大客户进行宣传，向客户呈现企业价值。步骤如下：（1）通过差异化分析，找到优势与劣势（2）与客户需求结合，制定并实施巩固优势和消除威胁的行动计划（3）使用销售演讲技巧，呈现方案案例：人寿公司案例找出企业的比较优势

快递企业应找到与竞争对手相比的优势和劣势快递公司可以通过竞争分析图表这种工具来分析自身的优劣势与大客户需求的关系企业竞争分析表快递公司可以通过竞争分析图表这种工具来分析自身的优劣势与大客关注企业的潜在竞争对手

辨识潜在竞争对手（1）不在快递行业，但能够轻易克服快递行业壁垒的企业（2）进入快递行业可获得明显协同效应的企业（3）行业战略的延伸必将导致加入快递行业竞争的企业（4）可能前向整合或后向整合的客户或经销商关注企业的潜在竞争对手

辨识潜在竞争对手第三章快递大客户的分析第三章快递大客户的分析第一节了解大客户第二节分析大客户业务需求的层次第三节大客户采购分析第四节分析大客户的其他供应商第一节了解大客户第二节分析大客户业务需求的层次第三节大客户采收集资料1.资料内容(1)大客户所在行业的竞争程度及其市场地位(2)大客户的经营情况收集资料1.资料内容（3）大客户内部的组织结构按级别按职能按角色（3）大客户内部的组织结构（4）大客户的联系方式大客户的类型及联系方式表（4）大客户的联系方式大客户的类型及联系方式表（5）大客户最近的项目资料（6）采购决策者的个人资料家庭状况和家乡、

毕业的大学、喜欢的运动、喜爱的餐厅、食物、喜欢阅读的书籍、上次度假的地点和下次休假的计划、行程、在机构中的作用、同事之间的关系、今年的工作目标、个人发展计划和志向案例，山东省电信计费项目（5）大客户最近的项目资料2.资料收集的5种途径（1）大客户内部发行的刊物（2）行业研究机构发行的刊物(3)大客户的网站(4)大客户所属行业的主管网站(5)与大客户基层工作人员的交流2.资料收集的5种途径3.资料筛选的3个阶段(1)初步筛选阶段，坚决剔除毫无价值的资料。(2)入围筛选阶段，从余下的资料中找到对于深入了解大客户有帮助的重要资料。(3)信息综合阶段，将各类入围的资料进行综合整理、归类，找出它们之间的关联，描绘出大客户的真实情况。3.资料筛选的3个阶段分析资料“大客户”有两个层面的含义，一是代表个人，二是代表组织。在分析资料时，要考虑这两方面的因素，两方面的利益都要满足。最常用的分析大客户的方法：MAN分析客户购买需求鉴定表分析资料“大客户”有两个层面的含义，一是代表在实际操作中，营销员会面临以下几种组合特征的客户，应该采取的策略如下：“M+A+N”：有望客户，理想营销对象；“M+A+n”:可以接触，需要熟练的营销技术；“M+a+N”:可以接触，设法找到购买决策权的人；“m+A+N”:可以接触，需要调查其业务状况、信用条件等给予适当的融资帮助；“m+a+N”:可以接触，可以长期的观察、培养使之具备另一条件；“m+A+n”:可以接触，可以长期的观察、培养使之具备另一条件；“M+a+n”:可以接触，可以长期的观察、培养使之具备另一条件；“m+a+n”:非客户，停止接触。在实际操作中，营销员会面临以下几种组合特征的客户，应该采取的第一节了解大客户第二节分析大客户业务需求的层次第三节大客户采购分析第四节分析大客户的其他供应商第一节了解大客户第二节分析大客户业务需求的层次第三节大客户采

拥有一个大客户就意味着拥有一个商业关系，就如同私人关系一样，商业关系可能随着时间的积累不停地加深，也可能只是短期的脆弱关系。大客户的需求是分层次的。所以，提供给大客户的快递产品及服务也应满足其不同层级的需要。这样有利于建立更加持久的商业关系。拥有一个大客户就意味着拥有一个商业关系，就业务关系层次业务关系层次1.业务关系的五个层级第1层，即业务关系的最底层——提供满足特定需求的产品或服务。

---最容易达到的一个层次，但如果公司与大客户的关系只到这个层次，则不利于建立长久的关系。第2层，提供高品质的产品或服务。

---案例，金牛甲碱公司

---任何差异化产品或服务都会让你的大客户另眼相看，并能帮助建立第二层业务关系。

---特点，即便是能够保持，也容易被竞争者赶超。1.业务关系的五个层级第3层，提供高品质的服务和技术支持。---例如，快递行业中的领先者联邦快递在“一日送达”业务上摇摇领先，不只是因为他们保证准时将快件送到，还因为它所提供的额外服务。如，对每一件物品的运输路线进行计算机跟踪，配有大量的网络运输节点，在运送过程的每一个站点，始终保持专业的微笑服务。---在信息经济时代，不愿意或不能提供额外服务或技术的供应商，会被激烈的市场竞争逐渐淘汰出局。第3层，提供高品质的服务和技术支持。第4层，为客户的商业问题做出贡献---业务层级由低级进入高级的转折点---在该层级，快递公司为他们提供的解决方法不再只是针对客户的日常经营，还涉及他们的利润收入以及盈利能力等核心问题。---例如，快递公司为某网站提供存储及配货。第5层，为公司问题做出贡献---如果我们可以使大客户公司的日常运营变得更加稳定，那么，大客户会把我们公司看成是“特别资产”，就像我们把他们看成是“特别资产”一样。---例如影院的电影票销售第4层，为客户的商业问题做出贡献2.高业务关系层次的优势第四、第五级业务关系层次属于高业务关系层次，高业务关系层次的优势如下:(1)当你的公司与大客户的业务关系层级上升时，竞争会相应的减少(2)这会使大客户在价格方面的敏感度降低。(3)可以降低产品功能方面的重要性。2.高业务关系层次的优势3.非业务相关问题的解决某市速递物流局大客户“工商银行信用卡中心”案例通过该案例，我们可以得出什么结论？3.非业务相关问题的解决结论：解决问题的关键并不直接与业务有关。使得业务关系层级有变化是因为解决了大客户的核心问题——家庭问题。家庭问题、市场问题、生产率问题等会对业务关系层次有重要影响。结论：解决问题的关键并不直接与业务有关。4.全业务模式案例：某知名快递企业对大客户的开发维护办法要求（1）总经理负责VIP客户的维护工作，每年与客户负责人沟通三次以上，客户经理每月对客户业务主管人员上门走访或电话回访不得少于三次；

（2）副总经理负责一类、二类客户维护工作，每年上门走访、征求意见不得少于三次，客户经理每月对客户业务主管人员上门走访或电话回访不得少于三次。

4.全业务模式（3）市公司市场部负责协助客户经理做好三类客户的维护工作，每年上门走访、征求意见不得少于三次，客户经理每月对客户业务主管人员上门或电话回访不得少于三次。（4）部门经理负责本区域内所有客户的维护工作，每年上门走访、征求意见不得少于三次。（5）客户经理“一对一”维护。每一个大客户都要指定客户经理负责“一对一”维护，提供“一站式”服务，建立公司与大客户之间沟通的桥梁，客户经理走访大客户每月不少于2次。（3）市公司市场部负责协助客户经理做好三类客户的维护工作，每5.警惕业务降级案例：某发电厂是李宾所在公司的长期客户，需购仪表时就直接发传真通知送货。该电厂原先由别的推销员负责销售业务，后来转由李宾负责。李宾接手后采用许多办法与该公司的采购人员和技术人员建立了密切关系。一次，发电厂的技术人员反映有一台新购的仪表有质量问题，要求给予调换。李宾当时正在忙于同另一个重要的客户洽谈业务，拖了几天才处理这件事情，认为凭着双方的密切关系，发电厂的技术人员不会介意。可是那家发电厂以后购买仪表时，又转向了其它供应商。5.警惕业务降级是公司的大客户，而不是自己决定公司在业务关系层级中处于何种位置，如果稍不留神，可能就会被大客户踢出供应者名单。要有危机意识，居安思危，不要相信存在牢不可破的客户关系，所以，要不停地、一直关注公司的大客户。是公司的大客户，而不是自己决定公司在业务关第一节了解大客户第二节分析大客户业务需求的层次第三节大客户采购分析第四节分析大客户的其他供应商第一节了解大客户第二节分析大客户业务需求的层次第三节大客户采采购流程分析1.传统营销方式与顾问式营销方式传统营销方式是被动式销售，既等待客户的光临。即使是主动销售也是等客户有需求或者公开招标时才介入。传统营销方式流程图采购流程分析1.传统营销方式与顾问式营销方式传统营销方式流程顾问式营销又称为关系营销，顾问式营销，指企业在赢利的基础上，建立、维持和促进与客户和其他伙伴之间的关系，以实现参与各方的目标，从而形成一种兼顾各方利益的长期关系。顾问式营销分为两类：咨询营销——就算不能马上销售，也要让客户依赖，有快递方面的疑难就会马上主动咨询；方案销售——向客户书面呈现方案并告知合作的益处，我们能真正为他们解决哪方面潜在的和实际的问题。顾问式营销又称为关系营销，顾问式营销，指快递大客户开发实务(第三章)快递大客户开发实务课课件2.快递大客户采购流程分析大客户采购流程图2.快递大客户采购流程分析大客户采购流程图快递大客户开发实务(第三章)快递大客户开发实务课课件采购参与者分析

案例：某快递公司的营销员张明开发大客户时，工作非常努力，不辞辛苦，但是收效甚微。张明得悉在自己公司区域范围内的寄递业务量很大的人寿保险公司不满意原来一直合作的快递公司，想更换合作伙伴，了解到这个信息后，张明非常高兴，找到该公司的综合办公室的员工，经常请他们共同进餐和娱乐，双方关系相当融洽，综合办公室的员工也答应更换快递服务公司时考虑张明所在的公司，但是实际情况是，一拖再拖，不见付诸行动。张明很灰心，却不知问题出在哪里。究其原因，张明的失败在于没有分清采购团队的各种角色并与之交往。采购参与者分析案例：某快递公司的营销员张明开发大大客户采购的参与者分为6种不同的角色，每个角色