采购实际运营管理课件

采购实际运营管理1深圳市德誉兴业电子有限公司

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品质部杨飘

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2014.06.20采购实际运营管理1深圳市德誉兴业电子有限公司21、采购的含义与范围2、采购部门的建立3、采购部门的职责及人员选用4、采购制度与作业流程及表单5、采购计划与预算6、采购规格说明7、供应商管理8、采购价格与谈判技巧9、交货管理10、品质管理11、采购策略的类别与运作12、国际采购管理13、采购资讯管理14、策略性供应管理15、采购绩效评估与稽核目录21、采购的含义与范围9、交货管理目录31.采购的含义与范围采购的含义(1)狭义的采购买方将“钱”转让给“卖方”，而卖方将“货品”转移给“买方”，在买卖双方的交易过程中，一定会发生“所有权”（ownership）的转移及占有。买方一定要先具备支付能力。(2)广义的采购租赁借贷交换征收1.2采购管理的内涵就企业功能而言的内涵管理是企业为了达成生产或销售计划，从适当的供应厂商，在确保适当品质下，于适当的时期，以适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。即“5R”(簡稱:適地/適質/適時/適價/適量)就管理功能而言的内涵采购管理系研究在取得物品与劳务的过程中，统筹兼顾事前的规划、事中的执行以及事后的控制，以达到维持正常的产销活动，降低产销成本的目的。就采购的规划而言，应包括设定目标、建立制度与组织、划分职责与权限、人员的选用、设计作业流程与表单，以及拟订计划与预算。31.采购的含义与范围采购的含义(1)狭义的采购买方一4有形的物品原料:組成產品有直接物料,如塑殼/真空罩/貼紙副料:锡膏/手套/去脂油等机具及设备:高周波/测试治具日常用品:A4纸/笔等无形的物品技术：不同产品不同供应商专长的技术传达服务：厂商配合度工程发包：工厂的建設的改造等4有形的物品原料:組成產品有直接物料,如塑殼/真空罩/貼紙5实例1-2某电脑公司总务主办采购项目表一、杂项用品：茶杯、壶、台灯、配锁、衣架、茶叶、咖啡、奶精、糖、纸巾、桌巾、刻印、冲洗照片、

识别证制作二、影印及电讯有关耗材：1.影印机、传真机、电报机等所用耗材2.电话机、电话线路申请等三、文具用品（制式及非制式）四、办公设备购买及维修五、广告（议比价）发包：人事、法务广告、公司形象广告、产品广告、牌楼制作（国内）六、赠品采购：年终纪念品、展示会或业务推广赠品、公开赠品七、印刷品：依公布之印刷作业QVL规定办理八、交际礼品采购：交际送礼、员工婚丧喜幛、挽联订制九、会议筹备：会场洽租、布置、餐饮点心安排十、各种场厅租赁：办公室、仓库、厂房洽租等十一、福利活动：全公司性福利活动：旅行、健行、休闲性、体育性、文艺性活动、日用品采购、交通车安排、代订返乡团体票等十二、展览会场工程发包十三、交通设备购买及维修十四、货品托运十五、厂房设备及工程发包维修注：该公司另设有采购部，负责生产性物料之采购。5实例1-2某电脑公司总务主办采购项目表一、杂项用品6采购部门的建立2.1组织方式2.1.1分权式的采购组织-----即将采购相关的职责与工作，分别授予不同的部门来执行。★物料或商品由制造部门或销售部门来拟订★采购工作则可能由采购部门或商品部门掌管★库存之责任则可能将成（商）品归属销售部门分权式的组织方式，采购部门只承担整个物料管理中的一部分功能与责任，也就是将有关物料或商品需求计划、采购及库存的主管部门，分属不同的指挥系统，譬如采购部门隶属行政部或管理部、物料或商品需求计划部门隶属制造部或销售部，仓储部门隶属资材部或厂务部，会产生以下缺点：●权责不清●目标冲突●浪费资源6采购部门的建立2.1组织方式2.1.1分权式的采购72.1.2集权式的采购组织------即将采购相关的职责或工作，集中授予一个部门来执行。1、从整体观点处理各项作业，大幅降低物料总成本。2、统筹供需，增强采购能力，提升存量管制绩效。3、指挥系统单一化，各物料部门间的沟通与合作获得改善。4、物料作业系统制度化与合理化，减低了管理费用。可获得利益：集权式的采购组织，正受到与日俱增的欢迎，但在实施之前若能依照下列的步骤来进行，必可克服障碍，奏效立功：1、有计划地推展集权式采购组织；2、把生产计划的功能从制造部门脱离出来；3、配合各行业的特性；4、建立利润中心式的物料组织，着重以行销为出发点来加以检讨，依据销售预测来进行产品、物料、生产等计划；并将采购、外包、制造、加工、仓储、输送等，当作一个体系来运作；5、借重电脑化使效益扩增。目前XXX厂实施的是集权试的有采购组织,即生管采购仓库律隶属同一部门,从而更有效的进行管理及统筹72.1.2集权式的采购组织------即将采购相关的职82.2XXX厂隶属关系厂协理财务／关务经理技术／品管／制造厂协理资材协理采购生管倉庫隶属于资材部XXX采购部门建立采购总监包材/光源/五金专案Sourcing組五金光源Buyer組

包材文员采购经理采购助理SourcingBuyer82.2XXX厂隶属关系厂协理财务／关务经理技术／品管／92.4采购部门组织方式之优劣比较主要分为一贯式作业及分段式作业：一贯作业的组织方式，有下列优点：1、一位采购人员可综理全部采购过程，权责相当分明。2、符合规模经济的原则。3、对供应商的关系良好。4、由于对供应商有取舍的权力，故可增强及时交货及改善品质的管理效能。一贯作业的组织方式，也有如下缺点：1、一位采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当繁复，且无法专精。2、采购案从头至尾，全由一人包办所有过程，使采购人员掌握生杀大权，难免滋生弊端。3、采购人员常因某一采购案件之羁绊，而无法进行其他的案件，致采购完成效率偏低。92.4采购部门组织方式之优劣比较主要分为一贯式作业及分10分段作业的组织方式，有下列优点：1、每位采购员只负责采购过程中的一部分，熟能生巧，减少错误的机会，并提高办事效率。2、一方面是分工合作，另方面则内部牵制，除非全体人员沆瀣一气，否则勾串不易。3、采购过程每一阶段均由专业人员负责，应可提升采购作业的品质。分段作业的组织方式，会有如下缺点：1、采购过程由不同人员分段处理，发收转接手续较多，延误时效。2、各自为政，无人负责；且购用之间，接手人员太多，徒增联系上的困难。3、采购人员的工作满足感比较低，因其对任何采购案件均无完整之决定权。目前XXX采取的是分段式作业結合一貫式作业方式组织式10分段作业的组织方式，有下列优点：分段作业的组织方式，会有113.采购部门的职责及人员选用3.1采购部的职责3.1.1以整体公司而言●请购单位（我司辅料為各单位请购）1、非存量管制物料之申请；2、拟订请购物料之规格及其他需求条件，包括数量、用途及交货日期等；3、采购物料规格之确认与验收；4、重大请购物料预算之编订或估价。●物料管制单位：(即物控,XXX厂归属于生管課)1、根据生产计划拟订物料需求计划；2、制定公司主要物料存量管制水准；3、物料交货进度之管制；4、缺料之稽核。●仓储单位：1、请购单位之处理（收件、登记、转送等）即輔料倉作用2、物料之收料、存储与发料。3、呆料、废料之处理(提報)。4、存量管制物料之申请。113.采购部门的职责及人员选用3.1采购部的职责3.12●采购单位：1、审查请购单之内容，包括是否有采购之必要以及请购单之规格与数量等是否恰当；2、与技术、品质管制等部门人员，共同参与合格供應商之甄选；3、执行采购功能，包括询价、比价、议价及订购；4、交货之稽催与协调；5、物料之退货与索赔；6、物料来源之开发与价格调查；7、采购计划与预算之编订；8、国外采购之进口许可申请、结汇、公证、保险、运输及报关等事务之处理；9、供应商之管理；10、采购制度、流程、表单等之设计与改善。●财务单位：1、物料采购预算之审核；2、各处物料与劳务付款方式的规定；3、物料付款凭证之审查与支付；4、供应商违约赔偿、扣款等之执行。12●采购单位：●财务单位：133.1.2以采购部门内部而言□作业层面

(供应商QDCS管理)1.品质：(Q)(1)能够明确说明规格；提供客观的验收标准给供应商(厂內一般检验标准,

不同客人特殊要求)；(3)参与品质问题的解决；(4)协助供应商建立品管制度；(5)尊重供应商的专业技术。2.交货(D)(1)给供应商正确而能达到的交货期；(2)提供长期的需求计划给供应商；(专案有提供forcase)(3)和供应商協商交貨方式及交貨地址；(4)协助供应商处理交货问题。3.价格(C)(1)给供应商公平的价格；(2)让供应商分享共同推行价值分析的成果；(3)快速付款。4.其他：(S)(1)对供应商的问题及报怨尽快回应；(2)提供技术或检测仪器，使供应商生产更佳产品；(3)使供应商尽早参与产品的设计。133.1.2以采购部门内部而言□作业层面(供应商Q14□管理阶层1.资材协理：督促采购部门工作之落实執行2.采购经理1）拟订采购部门工作方针与目标；2）编制年度采购计划与预算；3）签核采购單与合约；4）采购制度之建立与改善；5）审核部门周报或月报；6）主持采购人员教育训练；7）建立与供应商的良好关系；8）督导采购部门全盘业务及人员考核；9）主持或参与采购相关业务的会议，并做好部门间的协调工作。2.采购主管：

1）分派采购人员及助理的日常工作；

2）协助采购人员与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等；

3）采购进度之追踪；

4）保险、公证、索赔之督导；

5）审核一般物料采购案；

6）市场调查；

7）供应商之考核。3.采购员：（1）经办一般性物料采购；（2）查访厂商；（3）与供应商谈判价格、付款方式、交货日（4）确认交货日期等；（5）一般索赔案件之处理；（6）处理退货；（7）收集价格情报及替代品资料。

(8)工程樣品的提供4.助理：（1）采购单、验收单之登记归档；（2）采购单与合约之列印；（3）交货记录及稽催；（4）访客之安排与接待；（5）采购费用之申请与报支；（6）

ERP

系统资料的维护；（7）电脑作业与档案管理；14□管理阶层1.资材协理：督促采购部门工作之落实執行2.153.2采购人员的选用3.2.1才能方面价值分析能力

(单价的审查及核准)预测能力

(物料市场的价格变动)表达能力

(对外及对內沟通的桥梁)专业知识

(对物料制程的了解)3.2.2品德方面临财不苟得敬业精神虚心与耐心采购人员的能力与训练153.2采购人员的选用3.2.1才能方面价值分析能163.3采购授权为了圆满执行工作并达成目标，一个企业或机构会授与采购部门下列四种决策权。1、供应商之选择；2、交易价格及条件之决定；3、采购规范之确认；4、与潜在供应商之接触联系。163.3采购授权为了圆满执行工作并达成目4.采购作业流程采购作业流程及內容采购作业主要包括:请购单资料分析寻找时机收集资料询/比/议价签订合约评估/跟进退货管理按期按量现场辅导4.采购作业流程采购作业流程及內容采购作业主要包括:请18采购作业內容:采购作业流程及內容1.搜集信息了解规格行情厂家资料替代品资料核定资金预算2.询价对象价格整理资料选择议价对象4.货比三家信誉度售后服务供应能力寻新厂商或外购3.比价/议价设定目标条件其他厂商比较价格涨跌因素估算其他费用付款条件交货期限18采购作业內容:采购作业流程及內容1.搜集信息了行厂替核195.索样/请购检验比较数量与交期买价条件交货时间表6.订购/协调订单函寄或传真确定品质和交期供应商回复合适的交期采购作业內容:采购作业流程及內容7.交收交期异常控制催交督促收料单品质数量验收8.整理付款核对手续发票抬头和金额预付款或暂借款扣款195.索样/请购检数买交6.订购/协调订确供合采购作业205.1采购计划5.1.1编订采购数量计划的目的1、预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。2、避免材料储存过多，积压资金，及占用堆积的空间。3、配合公司生产计划与资金调度。4、使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。5、确立材料耗用标准，以便管制材料购用数量及成本。5.1.2决定采购数量之资料基础生产计划物料清表(即BOM)存量管制卡205.1采购计划5.1.1编订采购数量计划的目的215.1.3采购数量之计算与订购方法定期订购法：进口的物料以及少数价值很高的国内采购物料，可以选择每季、每月或每周订购一次，此称为定期订购法。此法在使用上必须对物料未来的需求数量能做正确的预估，以避免存货过多，造成资金积压。定量订购法：对于价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的物料，比较适合采用定量订购法，亦即按照订购点来决定采购时点。5.1.4决定最适当的采购数量EOQ=(经济订购数量）IC2DS其中：D为某段期间需求量S为每次订购成本及费用I为单位储存成本占商品成本的百分比C为商品（原物料）之单位成本例：假设某公司之年物料需求为110单位，每次订购费用为＄45，每月每单位之储存成本为15%，物料的单位成本为＄10。由于储存成本以月计算，故每月平均需求量为9个单位（110÷12），因此：215.1.3采购数量之计算与订购方法定期订购法：5.1225.2采购预算预算系将计划或活动以金额来表示之，传统上对采购预算之编制，系将“本期应购数量”（订购数量）乘以各该物料的购入单价，或按照物料需求计划（ERP）的请购数量乘以标准成本，即可获得采购金额（预算）。5.3采购计划与预算之影响因素

年度行销计划年度生产计划物料清单表存量管制卡物料标准成本之设定生产效率价格预期225.2采购预算预算系将计划或活动以金235.3采购计划与预算之影响因素

年度行销计划年度生产计划物料清单表存量管制卡物料标准成本之设定生产效率价格预期235.3采购计划与预算之影响因素246.采购规格说明规格的种类商业标准设计规格工程设计图原料及制造方法的规格6.1采购规格6.2其他采购说明功能及适当规格品牌或商标样品市场等级经认证的产品246.采购规格说明规格的种类6.1采购规格6.257.供应商管理7.1供应商之主要资讯来源如下:1、采购指南2、产品展售会3、产业公会——会员名录、产业公报4、统计调查报告或刊物5、网络7.2供应商的调查目前采购会先期到供应商处进行确认。257.供应商管理7.1供应商之主要资讯来源如下:267.2供应商的评选成立评选小组

决定评审的项目※一般经营状况1.公司成立的历史2.负责人的资历3.登记资本额4.员工人数5.完工纪录及实绩6.主要客户7.财务状况※制造能力1.生产设备是否新颖2.生产能量是否已充分利用3.厂房空间是否够4.厂房距离的远近5.作业员的人力是否充足※技术能力1.技术是自行开发或抑赖外界2.有无与国际知名机构技术合作3.现有产品或试制样品之技术评估4.技术人员人数及受教育程度※管理制度之绩效1.生产管制流程是否顺畅合理，产出效率如何？2.物料管制流程是否已电脑化，生产计划是否经常改变。3.采购作业流程是否能确实掌握材料来源及进度。4.会计制度是否对成本计算提供良好的基础。※品质能力1.品质管制制度之推行是否落实，是否可靠？2.有无品质管制手册3.是否订有品质保证的作业方案

4.有无政府机构的评鉴等级267.2供应商的评选成立评选小组277.4成本分析成本分析是采购人员追求合理的价格的手段之一，通常是由采购部门或其支援单位负责办理。比价方法/原则/方式

比价方法货比三家:不能所有用此法:在量大情況下用化整为零化零为整品质标准设定

比价原则按相(等)同基准比价务实核对:规格、生材等询征同业情报市价、参考价、标准价

预算差异比价方法/原则/方式

比价方式最低总价比价法成本表內单项比价法最低零件汇总比价法重点比价法

原材料、特点、精密度、利润、耗材费用最低订量、最小L.T277.4成本分析成本分析是采购人员追求合理的价格的手段287.5价格分析

底价与成本分析表只是提供了将来议价的参考价值，也就是获得一个合理的价格之依据，解决“量”的问题。“质”的问题，也就是各供应商报价单，采购人员必须先加以审查、比较，才能达到公平竞争的基础。议价原则最低价非唯一決标条件只重视议价內容、结论及其优、缺点要有“根据”的议价考虑決标时价格占其他因素比重议价时须留詳细痕跡(合约及決标的基准清楚)议价犹如人之用人面试、资料、态度很重要287.5价格分析议价原则最低价非唯一決标条件只重视议价297.5.1价格分析效益1、事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争。确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。2、将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作，也不会发生“拿苹果和橘子比”的谬误。3、培养采购人员成本分析能力，也避免按照“总价”来谈判价格的缺失。所以單價的審查是很重要的工作項目7.6供应商的评价供应商评审项目分级表297.5.1价格分析效益7.6供应商的评价供应商评308.采购价格与谈判技巧※价格的基本原则是：公平、合理※价格决定的基础：☆成本加成法☆市价法※价格的种类(XXX厂有涉及的类別）☆月结价

☆现金价与期价

☆现货价☆货交HK/TP价(DDU/CIF/FOB)采购谈判技巧采购谈判技巧的“规划”由四个部分构成：预测学习分析谈判Preditct(预测）1、对价格的变化要未雨绸缪：充分的准备时间让你在谈判时有较佳的选择，容易采取相对应策略。2、“四个伙伴”理论：谈判桌上有四个伙伴与你同在——过去、现在、最近、未来。必须权衡得失使损失降至最低。3、尽早由供应商得到协助4、使用量预测5、掌握特殊重大事件：（如罢工、天灾等）6、注意价格趋势。308.采购价格与谈判技巧※价格的基本原则是：公平、31Learn(学习）1、容易得到的资讯（1）谈判模式及价格的历史资料。（2）产品与服务的历史资料（3）稽核效果（4）公司政策、政府法令（5）供应商的营运状况（6）谁有权决定价格（7）掌握关键原料（8）利用供应商的情报网路Analyze(分析）1、如何还价2、如何比价3、找出决定价格的重要因素4、价格上涨如何影响供应商的边际利润5、实际与合理的价格是多少6、对付价格上涨的最好对策Negotiate(谈判）采购优劣势分析买方的力量1、采购数量很大2、主要原料3、标准化或没有差异性的产品4、转换成本很低5、利润很低6、向上整合的潜力7、充分掌握商情卖方的力量1、独家供应或寡占市场2、对顾客很重要的产品3、转换成本很高4、向下整合的潜力5、复杂或差异性很大的产品替代品1、转换成本2、转换意愿3、产品差异性竞争者1、产业成长情形

(如Vista)2、竞争者多寡3、资本密集31Learn(学习）Analyze(分析）Negotiat329.交货管理9.1交货期管理的重要性供应商为何不能如期交货:—超过产能或制造能力不足—转包不善—缺乏责任感—制造过程或品质不良—材料欠缺—报价错误买方造成供应商延迟交货之原因—购运时间不足—规格临时变更—生产计划不正确—紧急订购—选错订购对象—催货不积极—未能及时供应材料或模具—技术指导不周—低价订购其他因素—供需单位缺乏协调配合—采购方法运用欠妥—偶发因素1、战争2、罢工或停工3、自然灾害4、经济因素5、政治或法律因素329.交货管理9.1交货期管理的重要性供应商为何不339.2交期管理的执行与考核订购资讯之处理订购资讯的范围应包含订单内容、替代品、供应商评鉴等级及制程能力等相关资料；基本上，资料的分类可以依交易对象、能力、产品等加以区分，其目的皆是为了要正确的资讯。因此，订购资讯处理恰当与否，将影响整个交期管理之绩效。收货提早交货之抑制(月底結帳日需特別注意)验收之速度交货件数之平衡

(短少或超交)现品之验收管理

(驗收標準)339.2交期管理的执行与考核订购资讯之处理349.3JIT交货管理

(Justintime)组织的变革

首先，高阶主管要表示支持与决心，并实际领导、训练员工为建立JIT制度努力。再者，企业必须依生产作业的规划决定采购时机、数量与人员、作业方式等，决定长期合作供应商的数目。同时，将组织改变成较有弹性的结构，建立最有效率的验收流程与缩短在制品流程；同时要重新审视品质标准与可容忍的品质误差、重新建立运输系统，才能将所有的流程（包括供应之排程）精确实施，毫无误差。供应商关系强化供应商关系，由过去“而虞我诈，赶尽杀绝”的对立关系，改变为“同舟共济，唇亡齿寒”的合作关系。JIT强调原料或货物到厂的时机与数量；原料只需在生产前送达，而且只需依当日之生产量运交适量的原料，过多或太少都不符合JIT的要求。因此，买方除了要精确计算生产排程、采购作业时间、运输时程外，就是要能确实掌握供应商的生产计划；为了要达到此一目标，惟赖买方与供应商建立密切的长期合作关系、彼此信任，介入买方排程。349.3JIT交货管理(Justintime)组35运输系统之评估—符合JIT需求的运输系统组织结构：首先改变本身企业之组织结构以符合运输系统之作业流程，达到JIT之需求决定运输业者数目：将运输业者的数目减至四个或更少，使其各负责单一区域签订合同：所有的运输服务，都必须签订合约，以此为长期合作的基础建立电脑系统：与已签订合约的运输业者建立电脑沟通的介面与系统运输流程基于需求排程：运输流程从取货到交货都必须依据排程来进行有效率的包装作业：大量使用自动化封装系统，并达到标准化包装，以利搬运35运输系统之评估—符合JIT需求的运输系统组织结构：决36JIT管理的前提:管理到位(各部門数据要精准)信息化的管理(信息传递要快速及到位)品质意识的深入到员工及供应商客戶订單的相对稳定小常识:丰田汽车这最先提出JIT管理模式的公司36JIT管理的前提:管理到位(各部門数据要精准)3710.品质管理10.1品质管理的重要性优良的品质应该包括下列十个特征1、符合设计品的特性2、品质安定性3、性能可靠性4、修护性5、服务性影响公司采购原料的长期品质水准四个因素：1、建立完整和适当的品质要求的制度2、选择拥有制造适当品质与成本之技术和产能的供应商3、发展一套对供应商品质要求的规定，并创造鼓励供应商追求高品质的动机4、衡量供应商的品质/成本绩效，并实行适当的控制6、安全性7、制品责任性8、节省性9、环境非破坏性(环保)10、经济性10.2品质管理的规划3710.品质管理10.1品质管理的重要性影响公司采3810.3品质管理的执行与考核在进货检验中，有以下几项重点：1、制定抽样检验的标准与程序，作为双方配合的依据2、根据检验标准、规格、图面，针对供应商交货的物品进行检验、比对，以决定合格、退回修改或退回。3、在检验时，发现有不合格的地方，应要求供应商迅速调查原因，并报告处理对策。十项品质管理原则是买卖双方在制定品质保证协定应该遵守的重要准绳：1、品质管理体制2、双方对等、相互尊重3、买方有责任提供给卖方有关产品的充分资讯4、对于有关质、量、价格、交货期、付款条件等事项，须订定合理的契约。5、责任保证产品是买方使用上可满足的品质6、双方可接受的评价方法7、争议解决方法及程序8、双方实施品质管理所必要的资讯9、对于订购作业、生产管制、存货计划等，应经常作妥善之管理10、充分考虑最终消费者的利益。每次进货的检验结果应该于月底编制“品质月报表”并提供品质异常报告，作为供应商奖惩的依据。品质考核的目的在透过对供应商的奖惩，期望品质能日益精良，对于绩优的厂商给予荣誉奖牌，提前付款、订购量提高以及当有新产品开发时，列入优先考虑的合作对象。3810.3品质管理的执行与考核十项品质管理原则是买卖双3910.4国际标准组织的采购品质方案在国际标准组织ISO9001的规范中，认为采购品质方案至少应包含下列七项要素。——规格、图样与采购订单的要求——合格供应商的选择——品质保证的协定——验证方法的协定——解决品质纠纷的条款——接收检验计划与管制——接收品质纪录○供应商评选之长期要项1、观察供应商之财务状况2、观察供应商内部组织与管理是否良好3、观察其目前劳工的状况是否稳定3910.4国际标准组织的采购品质方案在国總結:40一、采购管理师应具备的工作能力1、分析能力2、预测能力3、表达能力二、采购管理师应具备的知识与经验1、产品知识2、客观理智3、专注投入三、采购管理师应具备良好的品德1、廉洁 采购人员所处理的“订单”与“钞票”并无太大差异，因此难免被“唯利是图”的供应商所包围。无论是威迫还是利诱，采购人员都必须廉洁。2、敬业精神 “缺货或断货“实为采购人员最大的失职。固然造成缺的原因很多，但若采购人员能有”舍我其谁“的态度，高度负责采购所需的物料，则企业的损失将会大大减少。3、虚心与耐心4、遵守纪律采购人员是外出执行采购任务的人员，他们的一言一行都代表着企业。作为一名合格的采购人员，必须是“才能”与“品德”兼备，“知识”与“经验”共存，才能更好地履行采购作业。采购人员必须是一名谈判者。他/她拥有最佳供应商的选择能力；与工程人员共事的能力：绝侍人际关系处理能力；同时还是个法律专家。采购人员必须是一名生意人。他/她具有远见；清楚地了解公司的需求；清楚地了解顾客的需求；清楚整体成材一的考虑；同进还是个后勤运送专家。總結:40一、采购管理师应具备的工作能力作为一名合格的采购人41Thankyou!41Thankyou!采购实际运营管理42深圳市德誉兴业电子有限公司

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2014.06.20采购实际运营管理1深圳市德誉兴业电子有限公司431、采购的含义与范围2、采购部门的建立3、采购部门的职责及人员选用4、采购制度与作业流程及表单5、采购计划与预算6、采购规格说明7、供应商管理8、采购价格与谈判技巧9、交货管理10、品质管理11、采购策略的类别与运作12、国际采购管理13、采购资讯管理14、策略性供应管理15、采购绩效评估与稽核目录21、采购的含义与范围9、交货管理目录441.采购的含义与范围采购的含义(1)狭义的采购买方将“钱”转让给“卖方”，而卖方将“货品”转移给“买方”，在买卖双方的交易过程中，一定会发生“所有权”（ownership）的转移及占有。买方一定要先具备支付能力。(2)广义的采购租赁借贷交换征收1.2采购管理的内涵就企业功能而言的内涵管理是企业为了达成生产或销售计划，从适当的供应厂商，在确保适当品质下，于适当的时期，以适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。即“5R”(簡稱:適地/適質/適時/適價/適量)就管理功能而言的内涵采购管理系研究在取得物品与劳务的过程中，统筹兼顾事前的规划、事中的执行以及事后的控制，以达到维持正常的产销活动，降低产销成本的目的。就采购的规划而言，应包括设定目标、建立制度与组织、划分职责与权限、人员的选用、设计作业流程与表单，以及拟订计划与预算。31.采购的含义与范围采购的含义(1)狭义的采购买方一45有形的物品原料:組成產品有直接物料,如塑殼/真空罩/貼紙副料:锡膏/手套/去脂油等机具及设备:高周波/测试治具日常用品:A4纸/笔等无形的物品技术：不同产品不同供应商专长的技术传达服务：厂商配合度工程发包：工厂的建設的改造等4有形的物品原料:組成產品有直接物料,如塑殼/真空罩/貼紙46实例1-2某电脑公司总务主办采购项目表一、杂项用品：茶杯、壶、台灯、配锁、衣架、茶叶、咖啡、奶精、糖、纸巾、桌巾、刻印、冲洗照片、

识别证制作二、影印及电讯有关耗材：1.影印机、传真机、电报机等所用耗材2.电话机、电话线路申请等三、文具用品（制式及非制式）四、办公设备购买及维修五、广告（议比价）发包：人事、法务广告、公司形象广告、产品广告、牌楼制作（国内）六、赠品采购：年终纪念品、展示会或业务推广赠品、公开赠品七、印刷品：依公布之印刷作业QVL规定办理八、交际礼品采购：交际送礼、员工婚丧喜幛、挽联订制九、会议筹备：会场洽租、布置、餐饮点心安排十、各种场厅租赁：办公室、仓库、厂房洽租等十一、福利活动：全公司性福利活动：旅行、健行、休闲性、体育性、文艺性活动、日用品采购、交通车安排、代订返乡团体票等十二、展览会场工程发包十三、交通设备购买及维修十四、货品托运十五、厂房设备及工程发包维修注：该公司另设有采购部，负责生产性物料之采购。5实例1-2某电脑公司总务主办采购项目表一、杂项用品47采购部门的建立2.1组织方式2.1.1分权式的采购组织-----即将采购相关的职责与工作，分别授予不同的部门来执行。★物料或商品由制造部门或销售部门来拟订★采购工作则可能由采购部门或商品部门掌管★库存之责任则可能将成（商）品归属销售部门分权式的组织方式，采购部门只承担整个物料管理中的一部分功能与责任，也就是将有关物料或商品需求计划、采购及库存的主管部门，分属不同的指挥系统，譬如采购部门隶属行政部或管理部、物料或商品需求计划部门隶属制造部或销售部，仓储部门隶属资材部或厂务部，会产生以下缺点：●权责不清●目标冲突●浪费资源6采购部门的建立2.1组织方式2.1.1分权式的采购482.1.2集权式的采购组织------即将采购相关的职责或工作，集中授予一个部门来执行。1、从整体观点处理各项作业，大幅降低物料总成本。2、统筹供需，增强采购能力，提升存量管制绩效。3、指挥系统单一化，各物料部门间的沟通与合作获得改善。4、物料作业系统制度化与合理化，减低了管理费用。可获得利益：集权式的采购组织，正受到与日俱增的欢迎，但在实施之前若能依照下列的步骤来进行，必可克服障碍，奏效立功：1、有计划地推展集权式采购组织；2、把生产计划的功能从制造部门脱离出来；3、配合各行业的特性；4、建立利润中心式的物料组织，着重以行销为出发点来加以检讨，依据销售预测来进行产品、物料、生产等计划；并将采购、外包、制造、加工、仓储、输送等，当作一个体系来运作；5、借重电脑化使效益扩增。目前XXX厂实施的是集权试的有采购组织,即生管采购仓库律隶属同一部门,从而更有效的进行管理及统筹72.1.2集权式的采购组织------即将采购相关的职492.2XXX厂隶属关系厂协理财务／关务经理技术／品管／制造厂协理资材协理采购生管倉庫隶属于资材部XXX采购部门建立采购总监包材/光源/五金专案Sourcing組五金光源Buyer組

包材文员采购经理采购助理SourcingBuyer82.2XXX厂隶属关系厂协理财务／关务经理技术／品管／502.4采购部门组织方式之优劣比较主要分为一贯式作业及分段式作业：一贯作业的组织方式，有下列优点：1、一位采购人员可综理全部采购过程，权责相当分明。2、符合规模经济的原则。3、对供应商的关系良好。4、由于对供应商有取舍的权力，故可增强及时交货及改善品质的管理效能。一贯作业的组织方式，也有如下缺点：1、一位采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当繁复，且无法专精。2、采购案从头至尾，全由一人包办所有过程，使采购人员掌握生杀大权，难免滋生弊端。3、采购人员常因某一采购案件之羁绊，而无法进行其他的案件，致采购完成效率偏低。92.4采购部门组织方式之优劣比较主要分为一贯式作业及分51分段作业的组织方式，有下列优点：1、每位采购员只负责采购过程中的一部分，熟能生巧，减少错误的机会，并提高办事效率。2、一方面是分工合作，另方面则内部牵制，除非全体人员沆瀣一气，否则勾串不易。3、采购过程每一阶段均由专业人员负责，应可提升采购作业的品质。分段作业的组织方式，会有如下缺点：1、采购过程由不同人员分段处理，发收转接手续较多，延误时效。2、各自为政，无人负责；且购用之间，接手人员太多，徒增联系上的困难。3、采购人员的工作满足感比较低，因其对任何采购案件均无完整之决定权。目前XXX采取的是分段式作业結合一貫式作业方式组织式10分段作业的组织方式，有下列优点：分段作业的组织方式，会有523.采购部门的职责及人员选用3.1采购部的职责3.1.1以整体公司而言●请购单位（我司辅料為各单位请购）1、非存量管制物料之申请；2、拟订请购物料之规格及其他需求条件，包括数量、用途及交货日期等；3、采购物料规格之确认与验收；4、重大请购物料预算之编订或估价。●物料管制单位：(即物控,XXX厂归属于生管課)1、根据生产计划拟订物料需求计划；2、制定公司主要物料存量管制水准；3、物料交货进度之管制；4、缺料之稽核。●仓储单位：1、请购单位之处理（收件、登记、转送等）即輔料倉作用2、物料之收料、存储与发料。3、呆料、废料之处理(提報)。4、存量管制物料之申请。113.采购部门的职责及人员选用3.1采购部的职责3.53●采购单位：1、审查请购单之内容，包括是否有采购之必要以及请购单之规格与数量等是否恰当；2、与技术、品质管制等部门人员，共同参与合格供應商之甄选；3、执行采购功能，包括询价、比价、议价及订购；4、交货之稽催与协调；5、物料之退货与索赔；6、物料来源之开发与价格调查；7、采购计划与预算之编订；8、国外采购之进口许可申请、结汇、公证、保险、运输及报关等事务之处理；9、供应商之管理；10、采购制度、流程、表单等之设计与改善。●财务单位：1、物料采购预算之审核；2、各处物料与劳务付款方式的规定；3、物料付款凭证之审查与支付；4、供应商违约赔偿、扣款等之执行。12●采购单位：●财务单位：543.1.2以采购部门内部而言□作业层面

(供应商QDCS管理)1.品质：(Q)(1)能够明确说明规格；提供客观的验收标准给供应商(厂內一般检验标准,

不同客人特殊要求)；(3)参与品质问题的解决；(4)协助供应商建立品管制度；(5)尊重供应商的专业技术。2.交货(D)(1)给供应商正确而能达到的交货期；(2)提供长期的需求计划给供应商；(专案有提供forcase)(3)和供应商協商交貨方式及交貨地址；(4)协助供应商处理交货问题。3.价格(C)(1)给供应商公平的价格；(2)让供应商分享共同推行价值分析的成果；(3)快速付款。4.其他：(S)(1)对供应商的问题及报怨尽快回应；(2)提供技术或检测仪器，使供应商生产更佳产品；(3)使供应商尽早参与产品的设计。133.1.2以采购部门内部而言□作业层面(供应商Q55□管理阶层1.资材协理：督促采购部门工作之落实執行2.采购经理1）拟订采购部门工作方针与目标；2）编制年度采购计划与预算；3）签核采购單与合约；4）采购制度之建立与改善；5）审核部门周报或月报；6）主持采购人员教育训练；7）建立与供应商的良好关系；8）督导采购部门全盘业务及人员考核；9）主持或参与采购相关业务的会议，并做好部门间的协调工作。2.采购主管：

1）分派采购人员及助理的日常工作；

2）协助采购人员与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等；

3）采购进度之追踪；

4）保险、公证、索赔之督导；

5）审核一般物料采购案；

6）市场调查；

7）供应商之考核。3.采购员：（1）经办一般性物料采购；（2）查访厂商；（3）与供应商谈判价格、付款方式、交货日（4）确认交货日期等；（5）一般索赔案件之处理；（6）处理退货；（7）收集价格情报及替代品资料。

(8)工程樣品的提供4.助理：（1）采购单、验收单之登记归档；（2）采购单与合约之列印；（3）交货记录及稽催；（4）访客之安排与接待；（5）采购费用之申请与报支；（6）

ERP

系统资料的维护；（7）电脑作业与档案管理；14□管理阶层1.资材协理：督促采购部门工作之落实執行2.563.2采购人员的选用3.2.1才能方面价值分析能力

(单价的审查及核准)预测能力

(物料市场的价格变动)表达能力

(对外及对內沟通的桥梁)专业知识

(对物料制程的了解)3.2.2品德方面临财不苟得敬业精神虚心与耐心采购人员的能力与训练153.2采购人员的选用3.2.1才能方面价值分析能573.3采购授权为了圆满执行工作并达成目标，一个企业或机构会授与采购部门下列四种决策权。1、供应商之选择；2、交易价格及条件之决定；3、采购规范之确认；4、与潜在供应商之接触联系。163.3采购授权为了圆满执行工作并达成目4.采购作业流程采购作业流程及內容采购作业主要包括:请购单资料分析寻找时机收集资料询/比/议价签订合约评估/跟进退货管理按期按量现场辅导4.采购作业流程采购作业流程及內容采购作业主要包括:请59采购作业內容:采购作业流程及內容1.搜集信息了解规格行情厂家资料替代品资料核定资金预算2.询价对象价格整理资料选择议价对象4.货比三家信誉度售后服务供应能力寻新厂商或外购3.比价/议价设定目标条件其他厂商比较价格涨跌因素估算其他费用付款条件交货期限18采购作业內容:采购作业流程及內容1.搜集信息了行厂替核605.索样/请购检验比较数量与交期买价条件交货时间表6.订购/协调订单函寄或传真确定品质和交期供应商回复合适的交期采购作业內容:采购作业流程及內容7.交收交期异常控制催交督促收料单品质数量验收8.整理付款核对手续发票抬头和金额预付款或暂借款扣款195.索样/请购检数买交6.订购/协调订确供合采购作业615.1采购计划5.1.1编订采购数量计划的目的1、预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。2、避免材料储存过多，积压资金，及占用堆积的空间。3、配合公司生产计划与资金调度。4、使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。5、确立材料耗用标准，以便管制材料购用数量及成本。5.1.2决定采购数量之资料基础生产计划物料清表(即BOM)存量管制卡205.1采购计划5.1.1编订采购数量计划的目的625.1.3采购数量之计算与订购方法定期订购法：进口的物料以及少数价值很高的国内采购物料，可以选择每季、每月或每周订购一次，此称为定期订购法。此法在使用上必须对物料未来的需求数量能做正确的预估，以避免存货过多，造成资金积压。定量订购法：对于价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的物料，比较适合采用定量订购法，亦即按照订购点来决定采购时点。5.1.4决定最适当的采购数量EOQ=(经济订购数量）IC2DS其中：D为某段期间需求量S为每次订购成本及费用I为单位储存成本占商品成本的百分比C为商品（原物料）之单位成本例：假设某公司之年物料需求为110单位，每次订购费用为＄45，每月每单位之储存成本为15%，物料的单位成本为＄10。由于储存成本以月计算，故每月平均需求量为9个单位（110÷12），因此：215.1.3采购数量之计算与订购方法定期订购法：5.1635.2采购预算预算系将计划或活动以金额来表示之，传统上对采购预算之编制，系将“本期应购数量”（订购数量）乘以各该物料的购入单价，或按照物料需求计划（ERP）的请购数量乘以标准成本，即可获得采购金额（预算）。5.3采购计划与预算之影响因素

年度行销计划年度生产计划物料清单表存量管制卡物料标准成本之设定生产效率价格预期225.2采购预算预算系将计划或活动以金645.3采购计划与预算之影响因素

年度行销计划年度生产计划物料清单表存量管制卡物料标准成本之设定生产效率价格预期235.3采购计划与预算之影响因素656.采购规格说明规格的种类商业标准设计规格工程设计图原料及制造方法的规格6.1采购规格6.2其他采购说明功能及适当规格品牌或商标样品市场等级经认证的产品246.采购规格说明规格的种类6.1采购规格6.667.供应商管理7.1供应商之主要资讯来源如下:1、采购指南2、产品展售会3、产业公会——会员名录、产业公报4、统计调查报告或刊物5、网络7.2供应商的调查目前采购会先期到供应商处进行确认。257.供应商管理7.1供应商之主要资讯来源如下:677.2供应商的评选成立评选小组

决定评审的项目※一般经营状况1.公司成立的历史2.负责人的资历3.登记资本额4.员工人数5.完工纪录及实绩6.主要客户7.财务状况※制造能力1.生产设备是否新颖2.生产能量是否已充分利用3.厂房空间是否够4.厂房距离的远近5.作业员的人力是否充足※技术能力1.技术是自行开发或抑赖外界2.有无与国际知名机构技术合作3.现有产品或试制样品之技术评估4.技术人员人数及受教育程度※管理制度之绩效1.生产管制流程是否顺畅合理，产出效率如何？2.物料管制流程是否已电脑化，生产计划是否经常改变。3.采购作业流程是否能确实掌握材料来源及进度。4.会计制度是否对成本计算提供良好的基础。※品质能力1.品质管制制度之推行是否落实，是否可靠？2.有无品质管制手册3.是否订有品质保证的作业方案

4.有无政府机构的评鉴等级267.2供应商的评选成立评选小组687.4成本分析成本分析是采购人员追求合理的价格的手段之一，通常是由采购部门或其支援单位负责办理。比价方法/原则/方式

比价方法货比三家:不能所有用此法:在量大情況下用化整为零化零为整品质标准设定

比价原则按相(等)同基准比价务实核对:规格、生材等询征同业情报市价、参考价、标准价

预算差异比价方法/原则/方式

比价方式最低总价比价法成本表內单项比价法最低零件汇总比价法重点比价法

原材料、特点、精密度、利润、耗材费用最低订量、最小L.T277.4成本分析成本分析是采购人员追求合理的价格的手段697.5价格分析

底价与成本分析表只是提供了将来议价的参考价值，也就是获得一个合理的价格之依据，解决“量”的问题。“质”的问题，也就是各供应商报价单，采购人员必须先加以审查、比较，才能达到公平竞争的基础。议价原则最低价非唯一決标条件只重视议价內容、结论及其优、缺点要有“根据”的议价考虑決标时价格占其他因素比重议价时须留詳细痕跡(合约及決标的基准清楚)议价犹如人之用人面试、资料、态度很重要287.5价格分析议价原则最低价非唯一決标条件只重视议价707.5.1价格分析效益1、事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争。确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。2、将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作，也不会发生“拿苹果和橘子比”的谬误。3、培养采购人员成本分析能力，也避免按照“总价”来谈判价格的缺失。所以單價的審查是很重要的工作項目7.6供应商的评价供应商评审项目分级表297.5.1价格分析效益7.6供应商的评价供应商评718.采购价格与谈判技巧※价格的基本原则是：公平、合理※价格决定的基础：☆成本加成法☆市价法※价格的种类(XXX厂有涉及的类別）☆月结价

☆现金价与期价

☆现货价☆货交HK/TP价(DDU/CIF/FOB)采购谈判技巧采购谈判技巧的“规划”由四个部分构成：预测学习分析谈判Preditct(预测）1、对价格的变化要未雨绸缪：充分的准备时间让你在谈判时有较佳的选择，容易采取相对应策略。2、“四个伙伴”理论：谈判桌上有四个伙伴与你同在——过去、现在、最近、未来。必须权衡得失使损失降至最低。3、尽早由供应商得到协助4、使用量预测5、掌握特殊重大事件：（如罢工、天灾等）6、注意价格趋势。308.采购价格与谈判技巧※价格的基本原则是：公平、72Learn(学习）1、容易得到的资讯（1）谈判模式及价格的历史资料。（2）产品与服务的历史资料（3）稽核效果（4）公司政策、政府法令（5）供应商的营运状况（6）谁有权决定价格（7）掌握关键原料（8）利用供应商的情报网路Analyze(分析）1、如何还价2、如何比价3、找出决定价格的重要因素4、价格上涨如何影响供应商的边际利润5、实际与合理的价格是多少6、对付价格上涨的最好对策Negotiate(谈判）采购优劣势分析买方的力量1、采购数量很大2、主要原料3、标准化或没有差异性的产品4、转换成本很低5、利润很低6、向上整合的潜力7、充分掌握商情卖方的力量1、独家供应或寡占市场2、对顾客很重要的产品3、转换成本很高4、向下整合的潜力5、复杂或差异性很大的产品替代品1、转换成本2、转换意愿3、产品差异性竞争者1、产业成长情形

(如Vista)2、竞争者多寡3、资本密集31Learn(学习）Analyze(分析）Negotiat739.交货管理9.1交货期管理的重要性供应商为何不能如期交货:—超过产能或制造能力不足—转包不善—缺乏责任感—制造过程或品质不良—材料欠缺—报价错误买方造成供应商延迟交货之原因—购运时间不足—规格临时变更—生产计划不正确—紧急订购—选错订购对象—催货不积极—未能及时供应材料或模具—技术指导不周—低价订购其他因素—供需单位缺乏协调配合—采购方法运用欠妥—偶发因素1、战争2、罢工或停工3、自然灾害4、经济因素5、政治或法律因素329.交货管理9.1交货期管理的重要性供应商为何不749.2交期管理的执行与考核订购资讯之处理订购资讯的范围应包含订单内容、替代品、供应商评鉴等级及制程能力等相关资料；基本上，资料的分类可以依交易对象、能力、产品等加以区分，其目的皆是为了要正确的资讯。因此，订购资讯处理恰当与否，将影响整个交期管理之绩效。收货提早交货之抑制(月底結帳日需特別注意)验收之速度交货件数之平衡

(短少或超交)