德鲁克管理的实践笔记专题培训课件

德鲁克：管理的实践—笔记德鲁克：管理的实践—笔记1书本信息PDF文档版权信息缺失作者：德鲁克书写年代：1954年书本信息PDF文档2导论—管理的性质1管理的作用管理不仅是由现代工业体系的性质所决定的，而且是由现代工商企业的需求所决定的。管理对于经济体是否继续繁荣是决定性的。2管理的职责管理是企业的具体机制首要职能：经济绩效企业盈利的本质决定意味着管理是一种经济机制，所有管理活动都必须以经济尺度作为首要尺度首要职责：管理企业管理企业不能照搬其他机构管理不是精确的科学，而是一种实践意味着管理层只具有部分社会责任，也只具有部分权力导论—管理的性质1管理的作用3导论—管理的性质2管理的职责管理人员不只是经济的产物；他也是一个创造者。只有真正能控制经济环境，并且采取有意识有目的的行动来改变这些环境，他才真正算是实施了管理。第二职能：对管理人员进行管理只有人力资源是增值的管理人员的成本也是最昂贵的第三职能：对工人和工作的管理合适的工作分配给合适的人如何激励和满足工人的需求，以期达到良好工作额外尺度：时间强调未来和现在的平衡必须既活在当前又活在未来管理是一种多重目的的机制，总是同时包含三个职能导论—管理的性质2管理的职责4导论—管理的性质3管理面临的挑战自动化带来的挑战：人们必须设计出某种控制机制把自动化流程中不能处理的问题排除出去，自动化的优势才得以体现自动化不是一向技术，而是一种工作组织的概念新技术只是需要更高素养的人，而不是减少人力需求管理人员的要求：对管理人员各方面的要求大大提高管理人员的范围也大大扩大新技术的出现强调更高的自治，灵活和分权导论—管理的性质3管理面临的挑战5第一部分—企业的管理4西尔斯公司的例子邮购目录式销售零售商店式销售新的转型5企业是什么企业是由人们创造和管理的不能以利润来界定和解释企业企业的目的在于创造顾客企业使得理论上存在的需求成为现实并形成市场顾客决定了企业是什么第一部分—企业的管理4西尔斯公司的例子6第一部分—企业的管理5企业是什么企业的基本职能：营销和创新营销：发掘市场需求和销售公司产品创新：提供更多更好的商品与服务营销是企业和其他机构的本质区别，创新要贯穿在企业的所有部门和组织企业需要有效的利用资源的职能生产率的提高来自“智力资源”的积累和提升生产率的提高包含对一下因素的关注：时间资源的对人对物不同的利用产品组合生产过程组合——和管理班子的特长有关组织结构和内部活动的平衡第一部分—企业的管理5企业是什么7第一部分—企业的管理5企业是什么利润和盈利利润是企业营销、创新和生产能力的绩效，并且是对这种绩效的唯一检验利润是企业抵御未来风险的方式最低限度的利润——保证企业存货企业管理是一种创造性工作，而不是适应性的第一部分—企业的管理5企业是什么8第一部分—企业的管理6我们的业务是什么？它应该是什么？业务是什么由顾客决定，而不是生产者这个问题对于企业是否成功至关重要回答业务是什么第一步是搞清谁是顾客，该如何接近其次是顾客购买什么顾客认为的价值是什么—最复杂的问题将来的业务是什么市场的潜力和趋向由于经济发展，市场结构的变化创新带来对需求的改变哪些需求尚未被满足—寻找这个问题的答案是杰出公司和平庸公司的区别所在第一部分—企业的管理6我们的业务是什么？它应该是什么？9第一部分—企业的管理6我们的业务是什么？它应该是什么？什么应该是我们的业务：现有是否正确，是否需要改变7企业的目标管理企业就是平衡各种各样的要求和目标任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接的和举足轻重影响的领域，都需要有目标关键领域目标的作用：简要概括的陈述来组织和解释全部的企业现象在实践中检验这些陈述预测行为制定决策时评家决策的正确性使实际经营的人分析他们自己的经验，并以此提高经营业绩第一部分—企业的管理6我们的业务是什么？它应该是什么？10第一部分—企业的管理7企业的目标需制定业绩和成果目标的领域：市场地位创新生产率实物金融资源利润管理人员的表现和培养工人的表现和态度公共责任感企业是一个人的团体，企业的业绩就是人的业绩第一部分—企业的管理7企业的目标11第一部分—企业的管理7企业的目标如何确立目标关注什么衡量什么，使得什么变得可见、可控该如何很好的衡量，暂没有好的办法各个领域的目标制定情况市场地位：通过市场潜力和提供竞争商品和服务的供货商的业绩来衡量销售的数字只有对比才具有实际意义上边界和下边界第一部分—企业的管理7企业的目标12第一部分—企业的管理7企业的目标各个领域的进展情况创新：企业的创新：产品或服务的创新，以及实现产品的技术活动的创新创新难以衡量创新的目标基于对未来的预测缓慢创新的推动生产率和“贡献值”确切测评管理能力的标准贡献值，一种衡量生产率的方法第一部分—企业的管理7企业的目标13第一部分—企业的管理7企业的目标各个领域的进展情况实物资源和金融资源高层决策，专家执行强调事前机制利润率对企业绩效的最终检验风险保险金自我集资手段—通过此功能对比市场资金利率，找到最低利润缺乏理性的资本投资政策，就不可能有真正的预算理性的资本投资政策是树立管理精神的必要前提资本投资政策—投资回报和风险的平衡利润率的衡量：销售百分率—不能体现对经济波动的抵御能力投资资本回报—很难准确定义投资资本寻找简单的方法，采取防范措施第一部分—企业的管理7企业的目标14第一部分—企业的管理7企业的目标各个领域的进展情况剩余关键领域：软性内容无法定量衡量管理人员：定性目标公共责任：结合历史文化等诸多环境因素工人的管理：积极主动的劳资关系管理目标的时间跨度现在和将来的平衡管理费用的常态化有效的预算机制第一部分—企业的管理7企业的目标15第一部分—企业的管理8今日的决策，明日的成果摆脱对商业周期的依赖假定经济波动存在，并据此分析最糟的情况将决策建立在过去已经发生但对未来经济状况可能产生重大影响的事件上基础分析趋势分析不可单独使用原则明日的管理人员是唯一真正的保障第一部分—企业的管理8今日的决策，明日的成果16第一部分—企业的管理9生产的原则生产不是将工具应用于原料，而是将逻辑运用于工作三种生产体系：单一产品生产、大规模生产和流程式生产基本原则：经常的、彻底的应用与实行生产体系有关的原则，生产的制约因素则被化解得越小越快生产体系本身在先进程度上有区别，单一最低，流程式最高普遍法则：生产体系的差异不只是在于它们的要求的难度，而是在于能力的多样性和绩效的高低序越成功的坚持应用各个体系的原则，管理人员满足各个体系的要求就越容易第一部分—企业的管理9生产的原则17第一部分—企业的管理9生产的原则单一产品生产每件产品自成一体的产品基本原则是把工作组织成性质相同的各个阶段进行生产每个阶段都要求实行团队具备综合能力“旧式”和“新式”大规模生产用统一的和标准的零部件大量的或少量的组装各种产品并不因此取消了产品的多样性，统一的零部件而把多样性交给对这些零部件的组合流程式生产流程和产品融为一体炼油厂的例子：更换产品意味着炼油厂的重建更加接近自动化生产第一部分—企业的管理9生产的原则18第一部分—企业的管理9生产的原则管理层应向它的生产人员提出什么要求确定哪种生产体系最合适在更先进的生产体系基础上组织零部件生产生产体系应向管理层提出什么要求、灵活性高到低：单一-大规模-流程资本投入小到大：单一-大规模-流程决策时间跨度短到长：单一-大规模-流程管理技能和组织要求：单一：良好技术功能的人员大规模：分析思维、生产进度表制定和计划排定流程式：概念的综合和决策的制定方面将企业看作一个整体管理职能单一：集中在高层，销售、设计、制作和生产独立进行老式大规模：建立决策中心和底层管理融合新式大规模和流程生产：要求所有职能小组紧密协作，了解整体第一部分—企业的管理9生产的原则19第一部分—企业的管理9生产的原则生产体系应向管理层提出什么要求、对工人的管理单一：根据经济周期调整老式大规模：工人要求保持就业稳定新式大规模和流程生产：由对人的投入和对人技能的要求决定了企业必须努力稳定就业人员第一部分—企业的管理9生产的原则20第二部分—管理人员的管理10福特公司的例子不设管理人员的尝试：秘密警察制度，不允许任何人成为管理人员——几乎垮台管理班子的重建——福特的振兴对管理人员的管理：企业必须做到使企业本身长期不衰，而做到这一点，必须有管理人员现代企业需要管理部门，这个机构的职能和职责仅取决于企业的客观需要管理不是必须要做的事，是正在做的事：要不走向正面，要不走向负面第二部分—管理人员的管理10福特公司的例子21第二部分—管理人员的管理11目标管理和自我控制企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员的工作更必须注重于企业整体的成功三种强大的误导因素：管理人员专门的工作：过于专注于技艺的提升而和企业目标发生偏离等级制的管理结构：业主言行对下属的误导—结构性问题，需要新的管理结构各个管理层次的差异：有效的管理需要将所有管理人员的注意力和努力引向一个共同的目标第二部分—管理人员的管理11目标管理和自我控制22第二部分—管理人员的管理11目标管理和自我控制管理人员的目标从一开始强调协作和集体的成就目标必须出自于企业的总目标每个管理人员的目标中应明确规定他所做出的贡献避免对任何一个关键领域的过分强调短期和长期的综合靠“压力”管理正确的管理：对目标有平衡的压力对压力管理的应对：忽视其他工作应对压力或是集体怠工危机来临，会发生“狼来了”效应也是无能的标志第二部分—管理人员的管理11目标管理和自我控制23第二部分—管理人员的管理11目标管理和自我控制如何确立管理人员的目标目标向上负责，是更大单位的一部分目标由管理者提出，高层审定每个管理者需要理解企业的目标，企业对他的期望以及为什么做这种期望，衡量的根据和方式通过测评实行自我控制目标管理的意义在于通过自我控制取代通过统治管理衡量标准明细、简单、合理正确使用报告和程序报告和程序是必要的工具，误用会造成极大的危害误用之一：认为程序是道德的工具——程序只决定怎样才有可能最快的最好这件事误用之二：把程序视作对判断的一种替代——好的程序清晰的界定了它自身的适用范围误用之三：把报告和程序当作上级对下属的管理工具——下属工作重心的迁移报告和程序应当尽可能的简单报告和程序应该是填写这些报告和程序的人的工具第二部分—管理人员的管理11目标管理和自我控制24第二部分—管理人员的管理12管理人员必须管理管理人员的工作为企业的成功做出有形的，可明确衡量其贡献的工作有管理范围的工作管理团队将极大拓展个人的能力管理职责的范围控制范围的误区——管理职责相对更广泛，通过目标和自我控制发生作用管理人员应该承担照料比他实际能照料的人数略多几个人的责任——防止监管的发生管理职责的范围是由支持和教导所需的程度决定的第二部分—管理人员的管理12管理人员必须管理25第二部分—管理人员的管理12管理人员必须管理管理人员的权力——充分授权第一线的管理人员承担着基本的管理工作，高层管理是帮助第一线管理人员为目的权力受到制约：管理者不应作出影响其他管理者的决定，不应作出影响整个企业和企业精神的决定不应指望第一线管理者制定不能作出的决策：第一线管理者应当把眼前运作放在首位管理人员和他的上司每个管理人员都有着为他的上级单位实现其目标而做贡献的任务，首要任务，并以此衍生出自己的工作目标面向企业的义务：为未来做好准备对下级管理人员负责的责任——协助第二部分—管理人员的管理12管理人员必须管理26第二部分—管理人员的管理13企业的精神企业精神激励和唤起人的风险和努力的潜能，企业的目的是“使普通人做不寻常的事”注重人的长处，关注优点不是建立在良好业绩基础上的良好人际关系是不良的企业精神企业精神是由最高管理层开创的实践而不是说教营造良好精神所需要的只能是道德道德必须是实实在在的行为，是每个人可视、可做和可衡量的事情实践必须强调发挥优点而不是抓住缺点第二部分—管理人员的管理13企业的精神27第二部分—管理人员的管理13企业的精神实践的领域：绩效提出高要求，根据表现奖励管理工作本身是报偿性工作，不是晋升台阶合理公正的晋升制度重大决策权的明确，以及申诉的途径诚实是基本要求平庸的危险：鼓励冒险尝试和容忍犯错及时调离和降级平庸的管理者管理层要为自己的错误决策买单，而不是被错误提拔的人对于是否辞退应该宽怀体贴第二部分—管理人员的管理13企业的精神28第二部分—管理人员的管理13企业的精神评价的需要：评价始终应该由被评价人的上司直接负责应始终注重已被证明的业绩评价必须首先着眼于激发一个人所能做的事作为奖励和激励的酬劳误区：平衡目标保障企业长期获利能力，但仅根据短期利润发放酬金不可排除“超过职责要求业绩”的特别奖励：正是人们愿意作出这种高于工作要求的贡献才使得伟大的企业有别于勉强过得去的企业金钱奖励是奖励不是贿赂，也不是用来约束员工的第二部分—管理人员的管理13企业的精神29第二部分—管理人员的管理13企业的精神过分强调晋升会导致错误的竞争精神恰当的薪酬安排淡化职位晋升的金钱利益名誉和自豪感的奖励合理的晋升制度即使不强调，晋升也是管理人员向往和追求的事避免“踢到上面去”和“隐藏好的人员”造成充分利用所聘用的管理资源的风气不应全部来自内部人员提拔第二部分—管理人员的管理13企业的精神30第二部分—管理人员的管理13企业的精神管理章程明确的决定权和商议权申诉的途径向所有管理人员表明：这个企业的精神与我们每一个人有关。每个人都有责任培育正确的精神。不应被任命担任管理工作的人领导工作是通过品质才能贯彻实施的管理层需要毫不含糊的强调正直的品质好的品质难以界定，但是不胜任的表现很清晰：只关注人们的弱点，好的管理者应懂得对下属扬长避短对“谁是正确的”比“什么是正确的”更感兴趣，将个人因素置于工作要求之上将才智看作比品德更重要害怕手下强过自己对工作没高标准的人第二部分—管理人员的管理13企业的精神31第二部分—管理人员的管理14总经理和董事会总经理的工作繁复：系统的安排工作，有效利用时间—不能依靠直觉总经理的角色：思考的人、行动的人和出头露面的人总经理的工作必须是一个集体的工作—总经理小组一人当家的危机—一个责权不清的“内阁”小组方式的组织是很多大公司的实际情况，也表明这是一种成功的做法银行的研究成果（1954）：如果阶梯顶端4-5人的薪水相差无几，那么多半是没问题的，如果差距巨大多半是有问题的如何组织总经理班子一个团队而不是一个委员会，不应该有共同的责任组织方式：固定范围和活动范围的选择班子中任何一个人作出的任何决定都是最高管理层全体成员的决定班子中的成员数，多于两人，越少越好保持最高管理层的延续性—两人组合常常会让这个问题棘手第二部分—管理人员的管理14总经理和董事会32第二部分—管理人员的管理14总经理和董事会董事会—日渐衰落，职能被管理层替代应当作为一个审查机构，评价机构，申诉机构，以及危机关头的执行机构董事会应当直接接触负责制定所有关键领域目标的最高管理层与实际经营相脱离，将公司看作整体需要与管理人员不同背景的人员，能提出问题，观察到管理层行事假设的人员第二部分—管理人员的管理14总经理和董事会33第二部分—管理人员的管理15管理人员的培养既是企业责任也是社会责任企业延续性的保证错误的培养方式：设定后备人员—企业需要为明日任务匹配的管理人员既没有好到应被提拔，也没有差到应被解雇的管理人员构成了大多数，从事实际管理。这部分人会拖累整体的绩效培养管理人员的原则培养整个管理群体，激励所有管理人员的成长和自我发展重业绩，重未来管理人员的培养必需是动态的，不以替代今天的人员为目标一个人只有通过将企业看成一个整体才能变得视野广阔如何培养管理人员诸多因素造就专门培养的举措只能是一种补充鼓励自我发展，并有效引导今日管理人员通过培养他人培养自己第二部分—管理人员的管理15管理人员的培养34第三部分—管理的组织结构16哪一种组织结构企业需要怎样的组织结构：第一个问题：我们的企业是什么？我们的长期目标活动分析：避免生硬套用通用模式，企业具有自己的特点对于良好经营的企业，活动分析的意义在于发现失去意义的活动，找到不再合理的活动组合，去除和增加一些活动决策分析：决策的目标、决策的方式，决策的参与人和决策的知晓人决策的种类和主要内容具有很高程度的可预测性决策的四种基本特性：涉及未来的程度对其他部门、其他领域、或整个企业所具有的影响一项决策的性质是由该项决策所包括的一些定性因素所决定的：行为准则，道德价值，社会和政治信念。所有定性因素中最普通也是最重要的因素是人定期重复出现或者是偶尔出现关系分析：分析和建立一种向上的关系，明确他的贡献；同时要住对间接关系的分析。尽可能的保持简明扼要的分析第三部分—管理的组织结构16哪一种组织结构35第三部分—管理的组织结构17组织机构的建立建立的要求必须是为实现企业绩效而设置的组织机构组织机构应含有尽可能少的管理层次，形成尽可能短的指挥链组织机构必须使培训和考察明日的高层管理人员成为可能两条组织机构的原则：职能组织以机器生产总结出的经验，企业是职能的堆积职能经理将只关注职能利益而忽略整体绩效不易确立目标，不易衡量职能工作结果联合分权制：按自洽产品单位设立组织使管理人员的注意力和努力直接的集中在企业的业绩和成就上大大减少了自我欺骗，顽固坚持过时产品和无利可图产品的危险目标管理有效有效的培养明日管理人员较早并在一个合理低的层次上考察人的独立管理能力联合分权制的要求容忍巨大的差异而不损害基本的统一经营单位必须为公司贡献利润第三部分—管理的组织结构17组织机构的建立36第三部分—管理的组织结构17组织机构的建立两条组织机构的原则：应用联合分权制的规则任何联合分权制组织都需要一些强大的从属机构和一个强大的中心——测评、控制联合分权制的单位必须足够的大，一直称它所需要的管理每个分权制的单位都应该具有发展的潜力管理人员的工作应该具有充分的余地和挑战联合分权制的单位应该平等的共同存在一个单位供给另外一个单位时，要求有废除权职能分权制职能性工作的组织应该是管理人员拥有最大限度的责任和权力，尽可能的使工作产生出完整的产品或服务自动化生产是的分权制成为必要理想情况下，职能经理应该向联合单位或者产品单位的总经理汇报两个层次以上的职能经理，就应该引入联合分权第三部分—管理的组织结构17组织机构的建立37第三部分—管理的组织结构17组织机构的建立两条组织机构的原则：分权制下的共同的公民意识分权制有助于形成良好的企业公民意识培育公民意识和抑制离心率的三种手段：最高管理层为自己保留决策权跨部门跨单位有计划有安排的提拔管理人员遵守共同的原则，即共同的目标和信念组织不健全的症状管理层次增加间接费用增加—无明确工作职责但是认为有帮助采取特殊的措施来协调活动—协调工作的委员会，无休止的回忆，专职联络员等管理人员年龄结构的不平衡：过多年轻人的危险第三部分—管理的组织结构17组织机构的建立38第三部分—管理的组织结构18大企业、小企业、成长中的企业规模会极大的影响到管理的结构，不同的规模要求管理机构的不同行为和态度比规模更有影响的是规模的变化，即成长企业规模管理机构，尤其是最高管理层的机构，是唯一可靠的规模标准小企业：最高领导人和工人之间需要一个管理层相当规模：最高层的经营工作成为专职工作，职能分权和联合分权各有利弊如何组织技术专家成为问题大企业：无论哪一项总裁工作都必须在小组基础上进行组织特大型企业：总裁工作中执行和制定总体目标的那部分工作必须以小组的基础进行组织只能根据联合分权制进行组织总裁工作的组织和它与操作管理人员的关系成为主要问题可管理的上限当产品单位的总经理不能直接和总裁班子共同工作第三部分—管理的组织结构18大企业、小企业、成长中的企业39第三部分—管理的组织结构18大企业、小企业、成长中的企业企业规模可管理的上限当产品单位的总经理不能直接和总裁班子共同工作当制订目标的官员不能作为总裁班子的一部分直接工作需要如此多的管理层次，以致一个真正有能力的人无法正常的从低层升到高层，反而在每层上花费大量的时间—7层已太多当一家企业扩展开，形成许多不同的业务小企业的问题职能多，而经济报酬和相关协助少对家庭成员出任高级管理职位—不能交工作交给不可胜人的人最高管理层易于目光狭窄、闭关自守小企业需要做的将外部的观点代入管理层对家庭所有企业，需要强调能否胜任的问题切实保证计划、思考和分析在行动决策的压力下不被忽视第三部分—管理的组织结构18大企业、小企业、成长中的企业40第三部分—管理的组织结构18大企业、小企业、成长中的企业大企业的问题总裁工作的组织和范围管理集团存在着向内发展、近亲繁殖、沾沾自喜和自我满足的倾向大企业的应对由能干的外界人士组成独立的董事会尝试将管理人员调出企业，让他们与外界人士接触利用鲶鱼效应意识到“为企业而活”的人的危险第三部分—管理的组织结构18大企业、小企业、成长中的企业41第三部分—管理的组织结构18大企业、小企业、成长中的企业大企业当中一个最严重的问题“参谋王国”的危险企业基本活动中，开发和供应中不包含参谋职能参谋意味着有权利而无职责参谋损害管理人员的权威和职责如何组织服务工作因为服务工作不影响企业整体，因此他应当组织的像业务经理的一种工具作为公司总部角色的参谋小组，只负责：阐明各个专家可以为管理人员提供什么，研究各个领域的发展，培养管理人员。没有管理职责，不制定计划。第三部分—管理的组织结构18大企业、小企业、成长中的企业42第三部分—管理的组织结构18大企业、小企业、成长中的企业企业规模最大的问题：成长企业规模不仅是一个数量问题，也是一个质量问题企业成长的真正问题不是无知，而是缺乏一种明确的手段来确定公司已经处于什么阶段其次是管理者是否克服感情上的惰性企业越大，未来最高管理层的操作越超前企业成长要求管理人员把重点放在组织结构上唯一能诊断企业成长状态的方法：分析实现目标所需活动、分析所需决策、分析管理工作之间的关系成长的问题是经营成功的问题—人们往往认为过去的成功也将导致未来的成功第三部分—管理的组织结构18大企业、小企业、成长中的企业43第四部分—对工人和工作的管理19IBM公司的例子“一专多能”的培养方针工人参与产品的设计、生产过程的设计和对他自己工作的设计让工人和工头一起确定生产进度稳定就业政策第四部分—对工人和工作的管理19IBM公司的例子44第四部分—对工人和工作的管理20雇佣完整的人企业既是生产财富的社会机构也是工人生计的来源，需协调工资作为成本和收入之间的冲突工人作为一种资源人具有其他资源所不具有的能力：合作、综合、判断和想象将人力资源的重点放在人上，必须激发工作的兴趣—生产率是一种态度积极激励因素的寻找是管理人员面临最困难的任务必须以这样的一种方式组织工作，不管个人的力量、进取心、责任和能力如何，都必须让它们成为整个群体的力量和业绩的源泉人的发展取决于自身的成长，工作必须有效的鼓励和引导第四部分—对工人和工作的管理20雇佣完整的人45第四部分—对工人和工作的管理20雇佣完整的人企业对工人的要求必须自愿的为实现企业的目标而作出努力培育进取的集体精神主动的承担企业绩效的责任乐意接受变革—创新工人对企业的要求—满足社会的部分需要经济因素两种经济体系：内部和外部体系内部是一种重新分配的经济外部是市场经济工资和工人的关系—企业利润和工人工资的关系第四部分—对工人和工作的管理20雇佣完整的人46第四部分—对工人和工作的管理21人事管理是否已告彻底失败人事管理的问题人事部门不参与对管理人员（最关键人力资源）的管理人事部门回避管理工人的重要领域：组织工作、组织人员人事管理无效的原因：假设工人好逸恶劳把对工人和工作的管理看作是专家的工作而不是管理人员工作的一部分人事部门倾向于充当“救火”的角色第四部分—对工人和工作的管理21人事管理是否已告彻底失败47第四部分—对工人和工作的管理21人事管理是否已告彻底失败对人际关系看法的局限性正确的来源：我们不能只“雇佣一只手”，人力资源需要明确的态度和方法缺乏对工作的足够关注拒绝接受存在着政治地位的事实对问题的经济方面缺乏认识—容易蜕变为口号，成为做任何事的工具是管理人群组织的一块重要地基，但不是大厦第四部分—对工人和工作的管理21人事管理是否已告彻底失败48第四部分—对工人和工作的管理21人事管理是否已告彻底失败“科学管理”的问题有组织的对工作进行研究，将工作分解成最简单的要素，有计划有步骤的提高这些要素中每种要素的工作业绩策略盲点：相信由于我们必须把工作分解成最简单的动作，我们也必须把工作组织成一系列单独的动作—混淆工作的分析和工作中的行动哲学盲点：计划和操作的分离—计划和操作是同一件工作的不同部分，而不是精英做计划，发号施令驱使大部分人执行新技术下，主要问题是使人能够完整的综合的工作第四部分—对工人和工作的管理21人事管理是否已告彻底失败49第四部分—对工人和工作的管理22获取最佳绩效的人群组织工作的筹划人在做一项综合性的工作时效率比单个动作的组合搞适用于机械的工作和适用于人的工作两种原则：从系统的分解成基本单元作为起点按照逻辑程序安排工作不同点：机器可以快捷准确的做一件事，人将事物构成整体综合的规则将科学管理应用于对工作的分析和组织最快的工作效率的提高来自于各个动作或工作的各个部分效率的提高动作的操作顺序必须根据合理的流程安排工作是构成生产过程中的一个独特阶段工作应该根据从事这项工作实施者来决定速度和节奏一项工作需要做出的判断越多，归属在一起的基本步骤也越多第四部分—对工人和工作的管理22获取最佳绩效的人群组织50第四部分—对工人和工作的管理22获取最佳绩效的人群组织组织人们工作—单独一人，作为一个小组有效的工作组织要求这个群体和它的凝聚力服务于工作的业绩将人安排到他最能胜任的地方—一项系统和持久的工作—也是最重要的一项工作第四部分—对工人和工作的管理22获取最佳绩效的人群组织51第四部分—对工人和工作的管理23激励人们获取最佳绩效满意度的测量是个很复杂，且很难反应实际情况内在自我激励代替外界强加的恐惧心理真正起作用的，不是满意与否而是工作责任心经济报酬的不满会腐蚀责任心，但满足经济报酬并不意味着积极的激励因素提高责任心的办法慎重安排工作较高的绩效标准：管理层对自己工作绩效提出高要求、高标准提供自我控制所需要的信息：让工人及时了解情况提供参与机会，让人们学会从管理者的角度来看问题第四部分—对工人和工作的管理23激励人们获取最佳绩效52第四部分—对工人和工作的管理24经济的角度一对矛盾企业将薪酬看作成本，要求可变动工人将薪酬看作收入，要求稳定最成功的薪酬和就业往往是从稳定生产、降低成本出发的企业的利润利润分享制：不能使职工明白利润的功能利润是保障就业的根本第四部分—对工人和工作的管理24经济的角度53第四部分—对工人和工作的管理25工长工长来源于早年小作坊时代的小企业主和工人的头领，但因为某些职能被拆分造成目前工长职责零散而混乱工长的需要明确的目标实现目标和责任相适应的权利足够的晋升机会给予工长经理的地位工长的职责工长的工作是一项真正的管理工作工长对履行其责任有关的一些活动一定要有控制权必须扭转不断削弱工长权力的倾向工长应该管理比现在多得多的人第四部分—对工人和工作的管理25工长54第四部分—对工人和工作的管理26专业人员既非管理人员，也非劳动人员专业人员不但有本身工作责任，还有协同工作责任，但是只对自己的贡献负责目标往往是专业方面的而不是和企业成败直接相关和管理人员的界线模糊，指导专业人员的标准来自企业外部对专业人员的要求要明白自己为企业做的是什么贡献晋升机会如果做出更大的贡献，必须给予经济上的奖励专业性的工作在企业或者更大范围给予承认第四部分—对工人和工作的管理26专业人员55第五部分—当一名经理意味着什么27经理及其工作经理的任务造就一个真正的集体，这个集体的工作成效要大于其各个组成部分工作成效的总和管好企业，管好管理人员，管好工人及其工作协调好眼前和长远需要之间的关系经理的工作制订目标组织工作善于做沟通和调动人员积极性的工作做好绩效的测定工作培训人才：非黑即白的影响第五部分—当一名经理意味着什么27经理及其工作56第五部分—当一名经理意味着什么27经理及其工作信息：经理的工具，也是唯一的工具有效利用时间制订工作计划定期进行系统评估重视危机更多的关注对上沟通人才是经理的资源正直品格的重要性，其他技能通过实践学习正直的品格用以驱使他人经理所发挥的教育作用恰恰就是他区别于其他各类人员最重要的标志第五部分—当一名经理意味着什么27经理及其工作57第五部分—当一名经理意味着什么28决策只寻找正确答案，而忽视寻找真正问题的错误弄清问题一目了然的症状最说明不了问题发现“关键因素”做起：“虚动”原则弄清解决问题的条件—解决问题的目标，做事规则分析问题对问题进行归类弄清事实了解信息的缺失，对所做推测心中有数第五部分—当一名经理意味着什么28决策58第五部分—当一名经理意味着什么28决策制订解决方案多个方案的抉择把不作为作为一项决策寻找最佳解决方案风险/收益比省力时机资源的局限性使决策生效第五部分—当一名经理意味着什么28决策59第五部分—当一名经理意味着什么29明天的经理新任务通过目标实施管理承担更多的风险，进行风险决策有能力做出战略决策把自己领导的单位建设成一个协调一致的团队迅速又明确的信息交流工作，善于激发别人的积极性看到企业的全局，将部门和产品与企业的整体环境联系起来没有新的人—简化任务的需求通过建立有序的制度来使办事变得更为简单第五部分—当一名经理意味着什么29明天的经理60第五部分—当一名经理意味着什么29明天的经理为明天的经理作准备教育的准备实践的准备正直仍是经理最可贵的品质第五部分—当一名经理意味着什么29明天的经理61结束语—管理人员的职责企业和社会的关系企业责任之外的责任责任和权力的统一，不可走入篡夺不应享有权力的歧途财税制度的责任凡是对国家有利的，必须让其有利于企业结束语—管理人员的职责企业和社会的关系62德鲁克：管理的实践—笔记德鲁克：管理的实践—笔记63书本信息PDF文档版权信息缺失作者：德鲁克书写年代：1954年书本信息PDF文档64导论—管理的性质1管理的作用管理不仅是由现代工业体系的性质所决定的，而且是由现代工商企业的需求所决定的。管理对于经济体是否继续繁荣是决定性的。2管理的职责管理是企业的具体机制首要职能：经济绩效企业盈利的本质决定意味着管理是一种经济机制，所有管理活动都必须以经济尺度作为首要尺度首要职责：管理企业管理企业不能照搬其他机构管理不是精确的科学，而是一种实践意味着管理层只具有部分社会责任，也只具有部分权力导论—管理的性质1管理的作用65导论—管理的性质2管理的职责管理人员不只是经济的产物；他也是一个创造者。只有真正能控制经济环境，并且采取有意识有目的的行动来改变这些环境，他才真正算是实施了管理。第二职能：对管理人员进行管理只有人力资源是增值的管理人员的成本也是最昂贵的第三职能：对工人和工作的管理合适的工作分配给合适的人如何激励和满足工人的需求，以期达到良好工作额外尺度：时间强调未来和现在的平衡必须既活在当前又活在未来管理是一种多重目的的机制，总是同时包含三个职能导论—管理的性质2管理的职责66导论—管理的性质3管理面临的挑战自动化带来的挑战：人们必须设计出某种控制机制把自动化流程中不能处理的问题排除出去，自动化的优势才得以体现自动化不是一向技术，而是一种工作组织的概念新技术只是需要更高素养的人，而不是减少人力需求管理人员的要求：对管理人员各方面的要求大大提高管理人员的范围也大大扩大新技术的出现强调更高的自治，灵活和分权导论—管理的性质3管理面临的挑战67第一部分—企业的管理4西尔斯公司的例子邮购目录式销售零售商店式销售新的转型5企业是什么企业是由人们创造和管理的不能以利润来界定和解释企业企业的目的在于创造顾客企业使得理论上存在的需求成为现实并形成市场顾客决定了企业是什么第一部分—企业的管理4西尔斯公司的例子68第一部分—企业的管理5企业是什么企业的基本职能：营销和创新营销：发掘市场需求和销售公司产品创新：提供更多更好的商品与服务营销是企业和其他机构的本质区别，创新要贯穿在企业的所有部门和组织企业需要有效的利用资源的职能生产率的提高来自“智力资源”的积累和提升生产率的提高包含对一下因素的关注：时间资源的对人对物不同的利用产品组合生产过程组合——和管理班子的特长有关组织结构和内部活动的平衡第一部分—企业的管理5企业是什么69第一部分—企业的管理5企业是什么利润和盈利利润是企业营销、创新和生产能力的绩效，并且是对这种绩效的唯一检验利润是企业抵御未来风险的方式最低限度的利润——保证企业存货企业管理是一种创造性工作，而不是适应性的第一部分—企业的管理5企业是什么70第一部分—企业的管理6我们的业务是什么？它应该是什么？业务是什么由顾客决定，而不是生产者这个问题对于企业是否成功至关重要回答业务是什么第一步是搞清谁是顾客，该如何接近其次是顾客购买什么顾客认为的价值是什么—最复杂的问题将来的业务是什么市场的潜力和趋向由于经济发展，市场结构的变化创新带来对需求的改变哪些需求尚未被满足—寻找这个问题的答案是杰出公司和平庸公司的区别所在第一部分—企业的管理6我们的业务是什么？它应该是什么？71第一部分—企业的管理6我们的业务是什么？它应该是什么？什么应该是我们的业务：现有是否正确，是否需要改变7企业的目标管理企业就是平衡各种各样的要求和目标任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接的和举足轻重影响的领域，都需要有目标关键领域目标的作用：简要概括的陈述来组织和解释全部的企业现象在实践中检验这些陈述预测行为制定决策时评家决策的正确性使实际经营的人分析他们自己的经验，并以此提高经营业绩第一部分—企业的管理6我们的业务是什么？它应该是什么？72第一部分—企业的管理7企业的目标需制定业绩和成果目标的领域：市场地位创新生产率实物金融资源利润管理人员的表现和培养工人的表现和态度公共责任感企业是一个人的团体，企业的业绩就是人的业绩第一部分—企业的管理7企业的目标73第一部分—企业的管理7企业的目标如何确立目标关注什么衡量什么，使得什么变得可见、可控该如何很好的衡量，暂没有好的办法各个领域的目标制定情况市场地位：通过市场潜力和提供竞争商品和服务的供货商的业绩来衡量销售的数字只有对比才具有实际意义上边界和下边界第一部分—企业的管理7企业的目标74第一部分—企业的管理7企业的目标各个领域的进展情况创新：企业的创新：产品或服务的创新，以及实现产品的技术活动的创新创新难以衡量创新的目标基于对未来的预测缓慢创新的推动生产率和“贡献值”确切测评管理能力的标准贡献值，一种衡量生产率的方法第一部分—企业的管理7企业的目标75第一部分—企业的管理7企业的目标各个领域的进展情况实物资源和金融资源高层决策，专家执行强调事前机制利润率对企业绩效的最终检验风险保险金自我集资手段—通过此功能对比市场资金利率，找到最低利润缺乏理性的资本投资政策，就不可能有真正的预算理性的资本投资政策是树立管理精神的必要前提资本投资政策—投资回报和风险的平衡利润率的衡量：销售百分率—不能体现对经济波动的抵御能力投资资本回报—很难准确定义投资资本寻找简单的方法，采取防范措施第一部分—企业的管理7企业的目标76第一部分—企业的管理7企业的目标各个领域的进展情况剩余关键领域：软性内容无法定量衡量管理人员：定性目标公共责任：结合历史文化等诸多环境因素工人的管理：积极主动的劳资关系管理目标的时间跨度现在和将来的平衡管理费用的常态化有效的预算机制第一部分—企业的管理7企业的目标77第一部分—企业的管理8今日的决策，明日的成果摆脱对商业周期的依赖假定经济波动存在，并据此分析最糟的情况将决策建立在过去已经发生但对未来经济状况可能产生重大影响的事件上基础分析趋势分析不可单独使用原则明日的管理人员是唯一真正的保障第一部分—企业的管理8今日的决策，明日的成果78第一部分—企业的管理9生产的原则生产不是将工具应用于原料，而是将逻辑运用于工作三种生产体系：单一产品生产、大规模生产和流程式生产基本原则：经常的、彻底的应用与实行生产体系有关的原则，生产的制约因素则被化解得越小越快生产体系本身在先进程度上有区别，单一最低，流程式最高普遍法则：生产体系的差异不只是在于它们的要求的难度，而是在于能力的多样性和绩效的高低序越成功的坚持应用各个体系的原则，管理人员满足各个体系的要求就越容易第一部分—企业的管理9生产的原则79第一部分—企业的管理9生产的原则单一产品生产每件产品自成一体的产品基本原则是把工作组织成性质相同的各个阶段进行生产每个阶段都要求实行团队具备综合能力“旧式”和“新式”大规模生产用统一的和标准的零部件大量的或少量的组装各种产品并不因此取消了产品的多样性，统一的零部件而把多样性交给对这些零部件的组合流程式生产流程和产品融为一体炼油厂的例子：更换产品意味着炼油厂的重建更加接近自动化生产第一部分—企业的管理9生产的原则80第一部分—企业的管理9生产的原则管理层应向它的生产人员提出什么要求确定哪种生产体系最合适在更先进的生产体系基础上组织零部件生产生产体系应向管理层提出什么要求、灵活性高到低：单一-大规模-流程资本投入小到大：单一-大规模-流程决策时间跨度短到长：单一-大规模-流程管理技能和组织要求：单一：良好技术功能的人员大规模：分析思维、生产进度表制定和计划排定流程式：概念的综合和决策的制定方面将企业看作一个整体管理职能单一：集中在高层，销售、设计、制作和生产独立进行老式大规模：建立决策中心和底层管理融合新式大规模和流程生产：要求所有职能小组紧密协作，了解整体第一部分—企业的管理9生产的原则81第一部分—企业的管理9生产的原则生产体系应向管理层提出什么要求、对工人的管理单一：根据经济周期调整老式大规模：工人要求保持就业稳定新式大规模和流程生产：由对人的投入和对人技能的要求决定了企业必须努力稳定就业人员第一部分—企业的管理9生产的原则82第二部分—管理人员的管理10福特公司的例子不设管理人员的尝试：秘密警察制度，不允许任何人成为管理人员——几乎垮台管理班子的重建——福特的振兴对管理人员的管理：企业必须做到使企业本身长期不衰，而做到这一点，必须有管理人员现代企业需要管理部门，这个机构的职能和职责仅取决于企业的客观需要管理不是必须要做的事，是正在做的事：要不走向正面，要不走向负面第二部分—管理人员的管理10福特公司的例子83第二部分—管理人员的管理11目标管理和自我控制企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员的工作更必须注重于企业整体的成功三种强大的误导因素：管理人员专门的工作：过于专注于技艺的提升而和企业目标发生偏离等级制的管理结构：业主言行对下属的误导—结构性问题，需要新的管理结构各个管理层次的差异：有效的管理需要将所有管理人员的注意力和努力引向一个共同的目标第二部分—管理人员的管理11目标管理和自我控制84第二部分—管理人员的管理11目标管理和自我控制管理人员的目标从一开始强调协作和集体的成就目标必须出自于企业的总目标每个管理人员的目标中应明确规定他所做出的贡献避免对任何一个关键领域的过分强调短期和长期的综合靠“压力”管理正确的管理：对目标有平衡的压力对压力管理的应对：忽视其他工作应对压力或是集体怠工危机来临，会发生“狼来了”效应也是无能的标志第二部分—管理人员的管理11目标管理和自我控制85第二部分—管理人员的管理11目标管理和自我控制如何确立管理人员的目标目标向上负责，是更大单位的一部分目标由管理者提出，高层审定每个管理者需要理解企业的目标，企业对他的期望以及为什么做这种期望，衡量的根据和方式通过测评实行自我控制目标管理的意义在于通过自我控制取代通过统治管理衡量标准明细、简单、合理正确使用报告和程序报告和程序是必要的工具，误用会造成极大的危害误用之一：认为程序是道德的工具——程序只决定怎样才有可能最快的最好这件事误用之二：把程序视作对判断的一种替代——好的程序清晰的界定了它自身的适用范围误用之三：把报告和程序当作上级对下属的管理工具——下属工作重心的迁移报告和程序应当尽可能的简单报告和程序应该是填写这些报告和程序的人的工具第二部分—管理人员的管理11目标管理和自我控制86第二部分—管理人员的管理12管理人员必须管理管理人员的工作为企业的成功做出有形的，可明确衡量其贡献的工作有管理范围的工作管理团队将极大拓展个人的能力管理职责的范围控制范围的误区——管理职责相对更广泛，通过目标和自我控制发生作用管理人员应该承担照料比他实际能照料的人数略多几个人的责任——防止监管的发生管理职责的范围是由支持和教导所需的程度决定的第二部分—管理人员的管理12管理人员必须管理87第二部分—管理人员的管理12管理人员必须管理管理人员的权力——充分授权第一线的管理人员承担着基本的管理工作，高层管理是帮助第一线管理人员为目的权力受到制约：管理者不应作出影响其他管理者的决定，不应作出影响整个企业和企业精神的决定不应指望第一线管理者制定不能作出的决策：第一线管理者应当把眼前运作放在首位管理人员和他的上司每个管理人员都有着为他的上级单位实现其目标而做贡献的任务，首要任务，并以此衍生出自己的工作目标面向企业的义务：为未来做好准备对下级管理人员负责的责任——协助第二部分—管理人员的管理12管理人员必须管理88第二部分—管理人员的管理13企业的精神企业精神激励和唤起人的风险和努力的潜能，企业的目的是“使普通人做不寻常的事”注重人的长处，关注优点不是建立在良好业绩基础上的良好人际关系是不良的企业精神企业精神是由最高管理层开创的实践而不是说教营造良好精神所需要的只能是道德道德必须是实实在在的行为，是每个人可视、可做和可衡量的事情实践必须强调发挥优点而不是抓住缺点第二部分—管理人员的管理13企业的精神89第二部分—管理人员的管理13企业的精神实践的领域：绩效提出高要求，根据表现奖励管理工作本身是报偿性工作，不是晋升台阶合理公正的晋升制度重大决策权的明确，以及申诉的途径诚实是基本要求平庸的危险：鼓励冒险尝试和容忍犯错及时调离和降级平庸的管理者管理层要为自己的错误决策买单，而不是被错误提拔的人对于是否辞退应该宽怀体贴第二部分—管理人员的管理13企业的精神90第二部分—管理人员的管理13企业的精神评价的需要：评价始终应该由被评价人的上司直接负责应始终注重已被证明的业绩评价必须首先着眼于激发一个人所能做的事作为奖励和激励的酬劳误区：平衡目标保障企业长期获利能力，但仅根据短期利润发放酬金不可排除“超过职责要求业绩”的特别奖励：正是人们愿意作出这种高于工作要求的贡献才使得伟大的企业有别于勉强过得去的企业金钱奖励是奖励不是贿赂，也不是用来约束员工的第二部分—管理人员的管理13企业的精神91第二部分—管理人员的管理13企业的精神过分强调晋升会导致错误的竞争精神恰当的薪酬安排淡化职位晋升的金钱利益名誉和自豪感的奖励合理的晋升制度即使不强调，晋升也是管理人员向往和追求的事避免“踢到上面去”和“隐藏好的人员”造成充分利用所聘用的管理资源的风气不应全部来自内部人员提拔第二部分—管理人员的管理13企业的精神92第二部分—管理人员的管理13企业的精神管理章程明确的决定权和商议权申诉的途径向所有管理人员表明：这个企业的精神与我们每一个人有关。每个人都有责任培育正确的精神。不应被任命担任管理工作的人领导工作是通过品质才能贯彻实施的管理层需要毫不含糊的强调正直的品质好的品质难以界定，但是不胜任的表现很清晰：只关注人们的弱点，好的管理者应懂得对下属扬长避短对“谁是正确的”比“什么是正确的”更感兴趣，将个人因素置于工作要求之上将才智看作比品德更重要害怕手下强过自己对工作没高标准的人第二部分—管理人员的管理13企业的精神93第二部分—管理人员的管理14总经理和董事会总经理的工作繁复：系统的安排工作，有效利用时间—不能依靠直觉总经理的角色：思考的人、行动的人和出头露面的人总经理的工作必须是一个集体的工作—总经理小组一人当家的危机—一个责权不清的“内阁”小组方式的组织是很多大公司的实际情况，也表明这是一种成功的做法银行的研究成果（1954）：如果阶梯顶端4-5人的薪水相差无几，那么多半是没问题的，如果差距巨大多半是有问题的如何组织总经理班子一个团队而不是一个委员会，不应该有共同的责任组织方式：固定范围和活动范围的选择班子中任何一个人作出的任何决定都是最高管理层全体成员的决定班子中的成员数，多于两人，越少越好保持最高管理层的延续性—两人组合常常会让这个问题棘手第二部分—管理人员的管理14总经理和董事会94第二部分—管理人员的管理14总经理和董事会董事会—日渐衰落，职能被管理层替代应当作为一个审查机构，评价机构，申诉机构，以及危机关头的执行机构董事会应当直接接触负责制定所有关键领域目标的最高管理层与实际经营相脱离，将公司看作整体需要与管理人员不同背景的人员，能提出问题，观察到管理层行事假设的人员第二部分—管理人员的管理14总经理和董事会95第二部分—管理人员的管理15管理人员的培养既是企业责任也是社会责任企业延续性的保证错误的培养方式：设定后备人员—企业需要为明日任务匹配的管理人员既没有好到应被提拔，也没有差到应被解雇的管理人员构成了大多数，从事实际管理。这部分人会拖累整体的绩效培养管理人员的原则培养整个管理群体，激励所有管理人员的成长和自我发展重业绩，重未来管理人员的培养必需是动态的，不以替代今天的人员为目标一个人只有通过将企业看成一个整体才能变得视野广阔如何培养管理人员诸多因素造就专门培养的举措只能是一种补充鼓励自我发展，并有效引导今日管理人员通过培养他人培养自己第二部分—管理人员的管理15管理人员的培养96第三部分—管理的组织结构16哪一种组织结构企业需要怎样的组织结构：第一个问题：我们的企业是什么？我们的长期目标活动分析：避免生硬套用通用模式，企业具有自己的特点对于良好经营的企业，活动分析的意义在于发现失去意义的活动，找到不再合理的活动组合，去除和增加一些活动决策分析：决策的目标、决策的方式，决策的参与人和决策的知晓人决策的种类和主要内容具有很高程度的可预测性决策的四种基本特性：涉及未来的程度对其他部门、其他领域、或整个企业所具有的影响一项决策的性质是由该项决策所包括的一些定性因素所决定的：行为准则，道德价值，社会和政治信念。所有定性因素中最普通也是最重要的因素是人定期重复出现或者是偶尔出现关系分析：分析和建立一种向上的关系，明确他的贡献；同时要住对间接关系的分析。尽可能的保持简明扼要的分析第三部分—管理的组织结构16哪一种组织结构97第三部分—管理的组织结构17组织机构的建立建立的要求必须是为实现企业绩效而设置的组织机构组织机构应含有尽可能少的管理层次，形成尽可能短的指挥链组织机构必须使培训和考察明日的高层管理人员成为可能两条组织机构的原则：职能组织以机器生产总结出的经验，企业是职能的堆积职能经理将只关注职能利益而忽略整体绩效不易确立目标，不易衡量职能工作结果联合分权制：按自洽产品单位设立组织使管理人员的注意力和努力直接的集中在企业的业绩和成就上大大减少了自我欺骗，顽固坚持过时产品和无利可图产品的危险目标管理有效有效的培养明日管理人员较早并在一个合理低的层次上考察人的独立管理能力联合分权制的要求容忍巨大的差异而不损害基本的统一经营单位必须为公司贡献利润第三部分—管理的组织结构17组织机构的建立98第三部分—管理的组织结构17组织机构的建立两条组织机构的原则：应用联合分权制的规则任何联合分权制组织都需要一些强大的从属机构和一个强大的中心——测评、控制联合分权制的单位必须足够的大，一直称它所需要的管理每个分权制的单位都应该具有发展的潜力管理人员的工作应该具有充分的余地和挑战联合分权制的单位应该平等的共同存在一个单位供给另外一个单位时，要求有废除权职能分权制职能性工作的组织应该是管理人员拥有最大限度的责任和权力，尽可能的使工作产生出完整的产品或服务自动化生产是的分权制成为必要理想情况下，职能经理应该向联合单位或者产品单位的总经理汇报两个层次以上的职能经理，就应该引入联合分权第三部分—管理的组织结构17组织机构的建立99第三部分—管理的组织结构17组织机构的建立两条组织机构的原则：分权制下的共同的公民意识分权制有助于形成良好的企业公民意识培育公民意识和抑制离心率的三种手段：最高管理层为自己保留决策权跨部门跨单位有计划有安排的提拔管理人员遵守共同的原则，即共同的目标和信念组织不健全的症状管理层次增加间接费用增加—无明确工作职责但是认为有帮助采取特殊的措施来协调活动—协调工作的委员会，无休止的回忆，专职联络员等管理人员年龄结构的不平衡：过多年轻人的危险第三部分—管理的组织结构17组织机构的建立100第三部分—管理的组织结构18大企业、小企业、成长中的企业规模会极大的影响到管理的结构，不同的规模要求管理机构的不同行为和态度比规模更有影响的是规模的变化，即成长企业规模管理机构，尤其是最高管理层的机构，是唯一可靠的规模标准小企业：最高领导人和工人之间需要一个管理层相当规模：最高层的经营工作成为专职工作，职能分权和联合分权各有利弊如何组织技术专家成为问题大企业：无论哪一项总裁工作都必须在小组基础上进行组织特大型企业：总裁工作中执行和制定总体目标的那部分工作必须以小组的基础进行组织只能根据联合分权制进行组织总裁工作的组织和它与操作管理人员的关系成为主要问题可管理的上限当产品单位的总经理不能直接和总裁班子共同工作第三部分—管理的组织结构18大企业、小企业、成长中的企业101第三部分—管理的组织结构18大企业、小企业、成长中的企业企业规模可管理的上限当产品单位的总经理不能直接和总裁班子共同工作当制订目标的官员不能作为总裁班子的一部分直接工作需要如此多的管理层次，以致一个真正有能力的人无法正常的从低层升到高层，反而在每层上花费大量的时间—7层已太多当一家企业扩展开，形成许多不同的业务小企业的问题职能多，而经济报酬和相关协助少对家庭成员出任高级管理职位—不能交工作交给不可胜人的人最高管理层易于目光狭窄、闭关自守小企业需要做的将外部的观点代入管理层对家庭所有企业，需要强调能否胜任的问题切实保证计划、思考和分析在行动决策的压力下不被忽视第三部分—管理的组织结构18大企业、小企业、成长中的企业102第三部分—管理的组织结构18大企业、小企业、成长中的企业大企业的问题总裁工作的组织和范围管理集团存在着向内发展、近亲繁殖、沾沾自喜和自我满足的倾向大企业的应对由能干的外界人士组成独立的董事会尝试将管理人员调出企业，让他们与外界人士接触利用鲶鱼效应意识到“为企业而活”的人的危险第三部分—管理的组织结构18大企业、小企业、成长中的企业103第三部分—管理的组织结构18大企业、小企业、成长中的企业大企业当中一个最严重的问题“参谋王国”的危险企业基本活动中，开发和供应中不包含参谋职能参谋意味着有权利而无职责参谋损害管理人员的权威和职责如何组织服务工作因为服务工作不影响企业整体，因此他应当组织的像业务经理的一种工具作为公司总部角色的参谋小组，只负责：阐明各个专家可以为管理人员提供什么，研究各个领域的发展，培养管理人员。没有管理职责，不制定计划。第三部分—管理的组织结构18大企业、小企业、成长中的企业104第三部分—管理的组织结构18大企业、小企业、成长中的企业企业规模最大的问题：成长企业规模不仅是一个数量问题，也是一个质量问题企业成长的真正问题不是无知，而是缺乏一种明确的手段来确定公司已经处于什么阶段其次是管理者是否克服感情上的惰性企业越大，未来最高管理层的操作越超前企业成长要求管理人员把重点放在组织结构上唯一能诊断企业成长状态的方法：分析实现目标所需活动、分析所需决策、分析管理工作之间的关系成长的问题是经营成功的问题—人们往往认为过去的成功也将导致未来的成功第三部分—管理的组织结构18大企业、小企业、成长中的企业105第四部分—对工人和工作的管理19IBM公司的例子“一专多能”的培养方针工人参与产品的设计、生产过程的设计和对他自己工作的设计让工人和工头一起确定生产进度稳定就业政策第四部分—对工人和工作的管理19IBM公司的例子106第四部分—对工人和工作的管理20雇佣完整的人企业既是生产财富的社会机构也是工人生计的来源，需协调工资作为成本和收入之间的冲突工人作为一种资源人具有其他资源所不具有的能力：合作、综合、判断和想象将人力资源的重点放在人上，必须激发工作的兴趣—生产率是一种态度积极激励因素的寻找是管理人员面临最困难的任务必须以这样的一种方式组织工作，不管个人的力量、进取心、责任和能力如何，都必须让它们成为整个群体的力量和业绩的源泉人的发展取决于自身的成长，工作必须有效的鼓励和引导第四部分—对工人和工作的管理20雇佣完整的人107第四部分—对工人和工作的管理20雇佣完整的人企业对工人的要求必须自愿的为实现企业的目标而作出努力培育进取的集体精神主动的承担企业绩效的责任乐意接受变革—创新工人对企业的要求—满足社会的部分需要经济因素两种经济体系：内部和外部体系内部是一种重新分配的经济外部是市场经济工资和工人的关系—企业利润和工人工资的关系第四部分—对工人和工作的管理20雇佣完整的人108第四部分—对工人和工作的管理21人事管理是否已告彻底失败人事管理的问题人事部门不参与对管理人员（最关键人力资源）的管理人事部门回避管理工人的重要领域：组织工作、组织人员人事管理无效的原因：假设工人好逸恶劳把对工人和工作的管理看作是专家的工作而不是管理人员工作的一部分人事部门倾向于充当“救火”的角色第四部分—对工人和工作的管理21人事管理是否已告彻底失败109第四部分—对工人和工作的管理21人事管理是否已告彻底失败对人际关系看法的局限性正确的来源：我们不能只“雇佣一只手”，人力资源需要明确的态度和方法缺乏对工作的足够关注拒绝接受存在着政治地位的事实