人力资源规划方案课程设计课件

第三章人力资源规划主要内容一、人力资源规划概述二、人力资源计划的制定程序(重点)三、人力资源规划的方法(难点)四、人力资源规划活动的结果(重点)本章思考与练习

第三章人力资源规划主要内容1导入案例：价格不定的青椒童子鸡周经理近来很不顺心，各部门都向部门要人，可一时哪有那么多合适的人。这种情况在一年中已经出现了三次，周经理不明白是这些部门发了疯，还是自己的工作出了错。为了减轻工作压力，周经理独自来到熟悉的酒楼就餐，无意间听到了一段酒楼经理和顾客A的对话。顾客A直接找到酒楼经理，一脸不悦的抱怨：“前天我和家人来时，都认为青椒童子鸡最好吃，当时它是限量供应特色菜。今天我专门请同事来品尝，还特地赶了个早。不想今天青椒童子鸡成了限时特价菜，害得我被同事嘲笑，说我赶早是为了请大家吃便宜菜。现在他们还在包间里笑。”显然酒楼经理和顾客是认识的，酒楼经理不由诉起苦：

导入案例：价格不定的青椒童子鸡周经理近来很不2导入案例：

价格不定的青椒童子鸡（续）“你也不是不知道，负责采购的经理也是股东之一，他要进什么菜我们也没数，前天你来是鸡订少了，今天又订多了，所以才临时把限量供应改成特价供应。A主任，不好意思，凭您体谅体谅。要不下次来之前，您先打个电话问问当天的菜？”“嘿，你怎么不先问问下个星期的菜，提前挂出来？”一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外边供应什么，一个不知道自己供应什么，不出乱才怪。转念一想，自己不也犯同样的错误吗？一方面不清楚公司内部的人员情况，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚劳动力市场供给，常常一时招不到合适的。原先的嘲笑变成了自嘲，周经理用沉默回答了两人惊异的目光。这顿晚餐让周经理觉得非常满意，当然，他特意享受了一盘青椒童子鸡。

导入案例：

价格不定的青椒童子鸡（续）3墨西哥制造挑战中国2012年9月25日中文网十年来，墨西哥这个拉美第二大经济体已首次成为中国真正的竞争对手。今年上半年，墨西哥占世界头号进口国美国制成品进口额的14.2%，而在2005年，这一数字仅为11%。令人意外的是，多年来在美国进口市场赢得大量份额的中国，却开始失去优势。中国的份额曾在2009年底达到29.3%的高位，但如今已缩水至26.4%。墨西哥在美国市场赢得更多份额的同时，也在加强客户群的多元化。十年前，墨西哥约90%的出口流向美国。去年，这一数字降至不足80%。突然间，墨西哥似乎成为跨国公司向美洲国家供货的首选生产中心，而且，跨国公司还日益将这里作为面向其他地区供货的首选生产中心。今天，墨西哥制成品出口额比拉美其余国家的总和还多。这种逆转很可能看上去与直觉不符。例如，克莱斯勒()以墨西哥为基地向中国市场供应部分菲亚特()500轿车。克莱斯勒在墨西哥生产基地的投资为5亿美元。去年，在该生产基地的落成仪式上，墨西哥总统费利佩•卡尔德龙()告诉全国：“我想这是墨西哥产汽车首次出口中国，至少是近年来的首次……我们以前一直以为，情况应该是反过来的。”这样做的并不只是克莱斯勒。德国汽车制造商奥迪()正考虑是否利用在墨西哥的工厂生产将在中国组装的Q5汽车零部件，组装好的这些Q5汽车将供应中国国内市场。

墨西哥制造挑战中国4墨西哥新形成的竞争力有目共睹，巴克莱()的马尔科•奥维多()因此总结道：“墨西哥制造业出口曾落后中国十年之久，但在2008-09年后已占据上风。我们认为这种转变很可能是结构性的和可持续的。”回到世纪之初，这一切似乎都不可能发生。当时，中国于2001年加入世贸组织()后快速登上全球舞台，而墨西哥似乎陷入重重困境。对于除墨西哥外的拉美多数国家来说，中国是农业和矿业大宗商品的大客户。相比之下，墨西哥则将中国视为无法阻挡的竞争对手——中国生产与墨西哥同类型的廉价制成品，但生产成本却低得多。在这种背景下，难怪墨西哥会成为最后一个投票赞成中国加入的成员国——这张赞成票还是在经过漫长、艰苦的谈判后才投出的。但自那以后，几项重要的改革提升了墨西哥的比较优势，使其成为新兴、活跃的全球制造业国家。首先，墨西哥像世界上为数不多的几个国家那样，大力发展贸易、加强对外开放。墨西哥与44个国家签署了自由贸易协定，数量是中国的两倍还多，相当于巴西的四倍。自由贸易协定使得位于墨西哥的公司能够从多个国家采购零部件和各种资源，而且常常是免关税的。这在一定程度上使得墨西哥进出口总额相对国内生产总值()的比例（可有效反映一国开放程度）在2010年达到58.6%。中国的这一比例为47.9%，巴西仅为18.5%。汇丰()墨西哥城分行近期估计，墨西哥的这一比例今年可升至69%之多。

墨西哥新形成的竞争力有目共睹，巴克莱()的马尔科•5这些协定还增强了信心，尤其是1994年墨西哥与美国和加拿大签署的《北美自由贸易协定》()。代表墨西哥参与协商该协定的墨西哥经济学家和贸易专家路易斯•德拉卡列()说：“树立起了法治，有些人可能并不认为法治是一种特别符合墨西哥现状的理念……法治会迫使你坚定不移地做正确的事。”似乎是为了证明这一点，德拉卡列设计了一项非正统的指数：将美国贸易代表办公室()“美国出口与投资所遇壁垒年度报告”中阐述某一国家情况所用的字母总数，除以美国对该国的出口额。去年，有22个国家被列入该指数榜，墨西哥力压加拿大成为“最守规矩”的国家，巴基斯坦垫底，中国位列倒数第十。外国投资者和民众的最大担忧，或许还是墨西哥治安的恶化。自2006年底卡尔德龙宣布对墨西哥贩毒集团发动全面攻势以来，谋杀率已几乎上升两倍，从略高于十万分之八升至十万分之二十二。这场战争在过去6年夺走了至少5.5万人的生命，也占据着与墨西哥有关新闻的头条，斩首、绑架和屠杀等恐怖的报道源源不断地出现在媒体上。

这些协定还增强了信心，尤其是1994年墨西哥与美国和6迄今为止，暴力对跨国公司影响甚微，因为它们通常是在墨西哥各地安全的工业园区中经营。然而，很难保证墨西哥的有组织犯罪将来不会勒索大型外资企业——就像其对待国内中小企业的一贯做法一样。在这种情况发生之前，外资公司仍会垂青墨西哥，这在一定程度上是因为中国最终并未像其一开始表现出的那样成为制造业乐土。尽管高管们一直在抱怨中国的官僚作风和对知识产权的威胁，但他们愿将这种种风险与廉价的劳动力和运输成本相权衡。然而，工资和燃油价格的上涨使得将产品从中国出口到美国市场的成本越来越高。这就让墨西哥的优势彻底体现出来。2009年，墨西哥超过韩国和中国，成为世界第一大平板电视生产国。物品体积越大，在墨西哥生产就越划算。表示，墨西哥还是双开门冰箱的第一大生产国。如今注意成本控制是普遍现象，面对这种大环境，许多企业开始认真考虑选择“墨西哥制造”，以缩短供应链。这么做可降低企业成本——因为发货期缩短，意味着企业可以尽量减少库存占款。墨西哥经济部长布鲁诺•费拉里最近向英国《金融时报》表示：“墨西哥地理位置临近相关国家，这让企业能够降低财务成本。”

迄今为止，暴力对跨国公司影响甚微，因为它们通常是7中国劳动力成本日益升高，也为墨西哥带来了额外的机会。汇丰数据显示，10年前，墨西哥的工资水平比中国高391%。如今，这个数字已降至仅29%。专家预测称，5年内中国的工资水平甚至将超过墨西哥。德拉卡列认为，这种趋势背后的原因是人口构成。中国正面临劳动年龄人口减少的压力。与中国形成对比的是，墨西哥1.12亿人口中有一半以上不到29岁，因此该国至少一直到2028年都将拥有充裕的廉价劳动力。德拉卡列表示：“如今，你只要仔细看一下墨西哥的情况就会得出结论，这个国家有着世界上最有利的人口构成。”如今几乎所有的汽车企业都在使用墨西哥工程师设计零部件。这一切并不意味着墨西哥将取代中国，成为世界制造业首选地。美国进口的商品中，逾四分之一为中国制造，墨西哥完全无力在数量上与这个亚洲巨人抗衡。中国的供应链也比墨西哥更深厚。

中国劳动力成本日益升高，也为墨西哥带来了额外的机会。8一、人力资源规划概述（一）人力资源规划概念1.定义是根据组织的战略目标,对组织某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，根据供需平衡的结果，制定必要的人力资源策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远发展。2.三要素：人力资源需求（数量、结构、质量）人力资源供给（数量、结构、质量）供需比较结果

一、人力资源规划概述（一）人力资源规划概念9（二）人力资源规划的内容规划分类目标政策或办法、制度预算总体规划总目标：人员的层次、年龄、素质结构，人员总量及分类，绩效目标，战略性人才培养目标等基本政策(扩员或收缩政策，人才培养政策，改革稳定政策，管理方式及职责等)总预算人员补充计划类型与数量、结构、绩效人员来源，人员的任职要求、基本待遇招聘、选拔的费用人员配备和使用计划各部门定岗定员的目标、绩效考评目标、轮岗制度目标任职资格考核办法、聘用制度、轮岗考核制度、解聘方法工资、福利、奖酬预算老职工安排计划减低老龄化程度，提高业务水平，降低劳动力成本，发挥老专业人才的帮教作用老职工退休政策、解聘程序，聘用担任顾问、调研员、督导员的政策办法安置费、人员重置费、聘用老职工任新职的津贴等

（二）人力资源规划的内容规划分类目标政策或办10规划或计划分类目标政策或制度预算员工职业开发与职业发展计划提高员工的业务水平，减少离职跳槽率，激励与提高满意度事业开发政策、员工发展的终身教育计划、“长处”发展措施教育培养费、考察调研费绩效评估及激励计划减少离职与跳槽率，提供绩效评估目标，提高士气与信心激励政策、奖酬政策、工资政策、评估考核体系与办法增资预算、奖金预算劳动关系及员工参与、团队建设计划改善管理者与员工的关系，提高员工主人翁意识与工作满意度、团队目标导向参与管理的政策与办法、“合理化建议”奖励方法、团队建设的政策与措施群众性团组活动的经费支持、奖励基金教育培训计划长期培训计划目标：素质提高与层次提高；短期培训计划目标：技能提高、新观念的培育等培训时间、效果、考核的方法与对培训获证的资格认定程序与办法培训费及间接误工费

规划或计划分类目标政策或制度预11（三）人力资源规划的分类是否独立单独的规划报告附属的规划报告范围大小整体的人力资源规划部门的人力资源规划时间长短短期人力资源规划中期人力资源规划长期人力资源规划内容如前所述,略(三)人力资源规划的分类

（三）人力资源规划的分类是否独立单独的规划报告附属的规划报告12（四）人力资源规划的作用1.有助于企业发展战略的制定2.有助于企业保持人员的稳定3.有助于降低人工成本4.对人力资源管理的其他职能有意义

（四）人力资源规划的作用1.有助于企业发展战略的制定13苹果神秘创办人﹕未退股恐已死

首谈与乔布斯拆伙原因无悔坐失千亿财富当年的一个决定，令本能坐拥近1800亿港元身家的他，如今只得靠领取养老金过活。当今叱咤风云的美国苹果公司，原来除了乔布斯和沃兹尼亚克外，还有第3个神秘创办人韦恩。他日前首度向传媒开腔，讲述他当年与两人合伙创办苹果两星期后突然退股的原因，又说他并不后悔当天的决定，因为“我若未退股……有可能是墓地里最富有的人——死于心脏病发”。现年75岁的韦恩，是鲜为人知的苹果第3创办人。1976年，42岁的他，受朋友乔布斯(21岁)和沃兹尼亚克(25岁)之邀开创苹果公司。乔布斯和沃兹尼亚克打算各持45％拥有权，并让韦恩拥有余下一成控制权，令3人可在“同一条战线”共进退，并让韦恩在必要时可成为两人间的讼裁者。韦恩说，两人所以选中他，是相信他“公平与合理”。韦恩为公司设计了首个标志，又为他们的第一部电脑编写操作手册，但3人合作不到两周，他就提出退股。韦恩说，他的焦虑源于此前一次创业失败经历：他在内华达州售卖老虎机但蚀本，欠下的债务足足还了两年。他说：“乔布斯借了1.5万美元购买制造100部电脑的材料，按我的10％股份计，我即时负债1500美元，我不知从哪能拿到这笔钱。此前我的人生已承受了太多焦虑，再不能承受更多，我想要一种安静的生活”。另外，“我愈来愈老，他们两个则很年轻，像旋风一样，我无法赶上这些人的步伐”，这令韦恩最终作出退股决定。

苹果神秘创办人﹕未退股恐已死

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韦恩和苹果“分手”后，10％股权换来一张1500美元（约1.17万港元）支票。其后他做回工程师，并拥有10多项专利发明。如今，昔日的合作伙伴已飞黄腾达，乔布斯私人财富估计超过358亿港元。若韦恩不放弃那10％股份，今日，折合其身家应高达1790亿港元。现时韦恩仅靠领退休金和卖邮票和钱币维生，住在一座价值15万美元的房子中，座驾是旧款雪佛兰；讽刺的是，他直到1996年才买第一部电脑，但从来都没拥有过一部苹果电脑。不过，回首当年决定，韦恩并不后悔，“我想要变富有么？每个人当然都想，可是我跟不上那节奏，我可能是富有的，不过是墓地里最富有的那个……我似乎总是离成功差一步……我这一生都没有富有过，但也没捱过饿，我靠我获得的东西生活，或者我太理性了，不过我相当满足。我拥有健康、家庭和诚实正直，这是我所能求的最好的财富。”（香港明报，2010-04-25)

15三、人力资源计划的制定程序1.搜集准备有关信息资料2.人力资源需求预测3.人力资源供给预测4.确定人员净需求(对供需比较结果进行平衡)5.确定人力资源目标6.制定具体规划(子规划)7.对人力资源计划的审核与评估准备阶段预测阶段实施阶段评估阶段关键阶段

三、人力资源计划的制定程序1.搜集准备有关信息资料准备阶段预16人力资源规划过程劳动力需求预测劳动力供给预测劳动力过剩或短缺预测人力资源目标设定与战略规划人力资源规划实施与效果评价

人力资源规划过程劳动力需求预测劳动力供给预测劳动力过剩人力资17评估审核的方法可采用目标对照审核法,即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估:也可广泛收集并分析研究有关的数据进行评估。如管理人员、管理辅助人员以及直接生产人员之间的比例关系,在某一时期内各种人员的变动情况,职工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。评估阶段举例

评估审核的方法可采用目标对照审核法,即以原定的目标为18例：一个假设人力资源系统中的审核与评估过程目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低至35岁以下。政策：重视对年轻人才的培养和使用,选聘和提拔年轻人进入管理层。方案：加强对现任管理干部的高级管理培训|:选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜:对现任管理干部进行规划,通过将退休人员聘为顾问等途径，有计划地使大部分50岁以上的干部退出现任管理岗位。方案评价〈两年以后进行)

例：一个假设人力资源系统中的审核与评估过程19方案评价〈两年以后进行)1.我们最初的目标(两年35岁)定得太高吗?2.公司是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台?3.多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训?参加这种培训的干部的平均年龄是多少?4有多少优秀一线员工接受了管理培训？5新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？6.有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位?他们是否已经得到了妥善安置？7.公司的管理效果是否发生了变化?这种变化与干部年轻化有多大关系?8.是否应推迟或改变原来的目标?

方案评价〈两年以后进行)1.我们最初的目标(两年35岁)定得20四、预测阶段的预测方法第二节人力资源需求、供给的预测与平衡1.需求预测:定义：需求预测指的是一种预测组织在未来的某个时期中所需人员的数量、质量、结构的活动过程.

四、预测阶段的预测方法第二节人力资源需求、供给的预测与平衡21人员需求预测中需要回答……需要什么样的人？需要多少人？将要在什么时候需要他们？……

人员需求预测中需要回答……需要什么样的人？22人员需求预测中需要考虑的因素企业发展战略市场对企业的产品或服务的需求员工离职率导致生产率提高的技术与管理方面的变化与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定……

人员需求预测中需要考虑的因素企业发展战略23需求预测的方法：P228-232

主观判断法德尔菲法趋势分析法:过去人员的变化趋势回归预测法:确定影响需求的关键因素，建立方程比率预测法:基于对员工个人生产效率的分析来进行定性定量

需求预测的方法：P228-232

主观判断法定性定量242.供给预测:P232定义：是预测组织在未来某一特定时期内能够提供给企业的人力资源数量、质量以及结构的过程。现有人力资源人员流动分析人员质量分析外部分析内部分析人力资源供给分析

2.供给预测:现有人力资源外部分析人力资源25技能清单人员替换人力资源“蓄水池”模型马尔可夫矩阵供给预测方法

技能清单供给预测方法26技能清单，也称人力资源盘点法，是对现有的人力资源数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，对短期内人力资源供给作出预测。此法非常重要，但在供给预测中，只扮演着基础角色，很难单独成为有效的预测法。主要服务于晋升人选的确定、职位调动的决策、对特殊项目的工作分配、培训、职业生涯规划等。

技能清单，也称人力资源盘点法，是对现有的人力资源数量、质量、27步骤：设计人事登记表在日常人力资源管理中，做好记录工作定期核查现有的的人力资源状况预测未来的内部人力资源供给在这个预测方法中，最有用的环节就是能非常清楚地掌握现有的人力资源状况。技能清单

步骤：技能清单28人事登记表姓名：性别：出生年月：婚姻状况：填表日期：部门：科室：工作职责：工作地点：到职日期：教育状况起讫年月学校专业学位种类

培训状况起讫年月日培训机构培训主题

技能情况获取证书时间技能种类证书

个人意向是否愿意担任其他类型工作？是否是否愿意调到其他部门工作？是否是否愿意接受工作轮换？

是否是否愿意调换工作地点？是否如有可能，认为目前可承担什么工作？

如可能，将来愿意承担什么工作？

认为目前最需要什么培训？

期望以后参加哪些方面的培训？

人事登记表姓名：性别：出生年月：婚姻状况：填表日29技能清单该法有助于企业掌握人员情况，加强人力资源管理。要重视日常的记录工作，不能让人事登记表流于形式。用于短期预测效果较好，但在中长期预测中效果很差。企业较小时易于应用，企业较大时需要建立人力资源信息系统。

技能清单该法有助于企业掌握人员情况，加强人力资源管理。30人员替换(持续计划)就是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或调动的可能性作出判断，以预测企业潜在的内部供给。基本思路确定人力资源计划范围（一般为重要岗位）确定每个管理职位上的接替人选评价接替人选将个人的职业目标与组织目标结合起来，实现人力资源供给与接替。

人员替换(持续计划)就是对企业现有人员的状况作出评价，然后对31甲(X)A/0.3

B/1.0乙(Y)C/0.5

X/0丙(Z)D/0X/1.0丁(M)E/0

Y/2.0戊(N)

人员替换

甲A/0.3B/1.0乙C/0.5X/0丙D32管理人员接续计划模型12336960279036职位层次AB外部招聘图例提升退休+辞职提升现有人员可提升人员(提升受阻)2+3(23)(13)

管理人员接续计划模型1233管理人员接续计划模型（例题）6--209553013520高层管理人员1981+1(28)(8)(15)10+15202+95211+2()中层管理人员直接主管一般管理人员2005年4--472812515(8)(4)(23)()1+22+315+1514+1645720102006年

管理人员接续计划模型（例题）634管理人员替换图A副总经理▲a160□△a252■／a345●B副总经理△b155●△b242■／b356■C部经理△c155□△c238■D部经理▲d158□／d244●／d347■总经理图例当前绩效▲——优秀△——满意／——需要提高提升潜能□——可提升■——需要培训●——有问题

管理人员替换图A副总经理▲a160□△a252■／a335人员替换关键点评价候选人时，要与未来岗位匹配的标准衡量。预测职位空缺，即预测人员需求。预测重要岗位时，最好用替换图法。预测总体情况时，最好用替换计划法。此法适用于重视内部职业机会的企业，但不可忽视外部的人员供给。

人员替换关键点36流入9人现有员工30人流出15人未来内部供给24人水池模型

流入9人现有员工30人流出15人未来内部供给24人水池模型37马尔科夫模型

是根据历史数据，预测等时间间隔点上的各类人员分布状况。运用马尔科夫模型法的假设：未来的人员变动规律是过去变动规律的延续。步骤：根据历史数据推算各类人员的转移率，得出转移率的转移矩阵。统计作为初始时刻点的各类人员分布状况。建立马尔科夫模型，预测未来各类人员供给状况。

马尔科夫模型

是根据历史数据，预测等时间间隔点38马尔科夫模型

2006年年底,新科公司的部将运用马尔科夫模型进行2007年的人力供给预测.下面是公司历年人事调动率,以及现有人员结构和数量的列表。根据上述资料预测新科电子公司2007年各类人员的供给量（列表计算）；以及各类人员的升降变动数量。

马尔科夫模型

2006年年底,新科公司的部将运用马尔科夫模型39马尔科夫模型

初期人员数量历年人员调动概率(每年)离职HLSA高级经理(H)400.80

0.20部门主管(L)800.100.70

0.20高级技师(S)120

0.050.800.050.10技师(A)160

0.200.650.15

初期人员数量历年人员调动概率(每年)离职高级经理H部门主管L高级技师S技师A高级经理(H)400.80

0.20部门主管(L)800.100.70

0.20高级技师(S)120

0.050.800.050.10技师(A)160

0.200.650.15

马尔科夫模型

初期人员数量历年人员调动概率(每年)离职H40马尔科夫模型

初期人员数量历年人员调动概率(每年)离职HLSA高级经理(H)4032

8部门主管(L)80856

16高级技师(S)120

696612技师(A)160

3210424人力资源供给量406212811060

马尔科夫模型

初期人员数量离职HLSA高级经理(H)403241马尔科夫模型关键点预测的难点是确定正确的转移率最好以一年作为一个时间段可以发展马尔科夫模型的多种用途企业内部人员流动情况复杂时，此法不适用各类人员数量过少时，此法不适用

马尔科夫模型关键点42供需预测方法选择应注意的问题任何方法以函数关系不变为前提用定性方法进行补充,修正结果

供需预测方法选择应注意的问题43五、人力资源规划活动的结果人力资源规划制定之后，公司必须确定并实施满足人力资源需要的实践活动。

五、人力资源规划活动的结果人力资源规划制定之后，公司必须44供需总量平衡，结构不匹配重新配置（晋升、轮岗、降职）培训人员置换供大于求扩大经营裁员提前退休冻结招聘，自然减员缩短工时，减薪再培训供小于求雇佣新人、临时雇佣技术创新加班减少流动数量外包

供需总量平衡，重新配置（晋升、轮岗、降职）培训供大于求扩大经45人员缺乏调整方法加班临时雇用外包再培训后换岗减少流动数量外部招聘技术创新……

人员缺乏调整方法加班46人员过剩调整方法裁员工作分享提前退休(退养）自然减少再培训……

人员过剩调整方法裁员47[思考]人力资源规划被去掉时可能出现什么样的后果？

[思考]人力资源规划被去掉时可能出现什么样的后果？48本章思考与练习1.名词解释：人力资源规划德尔菲法趋势预测法技能清单、人员替换法、马尔科夫模型2.人力资源规划的内容有哪些？对企业人力资源管理实践有何指导意义？3.人力资源规划对所有企业都是必须的吗？哪些企业不一定需要人力资源规划？4.人力资源规划的程序或步骤是什么？5.应当如何预测人力资源的需求和供给？6.预测人力资源需求和供给的方法有哪些？7.应当怎样平衡人力资源的供给和需求？

本章思考与练习1.名词解释：人力资源规划德尔菲法趋势49五金制品公司的人力资源规划

冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：

首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增1015%，工程技术人员要增56%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。

五金制品公司的人力资源规划

50

有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的;中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的;工程师里只有三个是妇女;蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。

冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。

思考题：

1.老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素?

2.他该制订一项什么样的招工方案?CompanyLogo有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政51第三章人力资源规划主要内容一、人力资源规划概述二、人力资源计划的制定程序(重点)三、人力资源规划的方法(难点)四、人力资源规划活动的结果(重点)本章思考与练习

第三章人力资源规划主要内容52导入案例：价格不定的青椒童子鸡周经理近来很不顺心，各部门都向部门要人，可一时哪有那么多合适的人。这种情况在一年中已经出现了三次，周经理不明白是这些部门发了疯，还是自己的工作出了错。为了减轻工作压力，周经理独自来到熟悉的酒楼就餐，无意间听到了一段酒楼经理和顾客A的对话。顾客A直接找到酒楼经理，一脸不悦的抱怨：“前天我和家人来时，都认为青椒童子鸡最好吃，当时它是限量供应特色菜。今天我专门请同事来品尝，还特地赶了个早。不想今天青椒童子鸡成了限时特价菜，害得我被同事嘲笑，说我赶早是为了请大家吃便宜菜。现在他们还在包间里笑。”显然酒楼经理和顾客是认识的，酒楼经理不由诉起苦：

导入案例：价格不定的青椒童子鸡周经理近来很不53导入案例：

价格不定的青椒童子鸡（续）“你也不是不知道，负责采购的经理也是股东之一，他要进什么菜我们也没数，前天你来是鸡订少了，今天又订多了，所以才临时把限量供应改成特价供应。A主任，不好意思，凭您体谅体谅。要不下次来之前，您先打个电话问问当天的菜？”“嘿，你怎么不先问问下个星期的菜，提前挂出来？”一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外边供应什么，一个不知道自己供应什么，不出乱才怪。转念一想，自己不也犯同样的错误吗？一方面不清楚公司内部的人员情况，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚劳动力市场供给，常常一时招不到合适的。原先的嘲笑变成了自嘲，周经理用沉默回答了两人惊异的目光。这顿晚餐让周经理觉得非常满意，当然，他特意享受了一盘青椒童子鸡。

导入案例：

价格不定的青椒童子鸡（续）54墨西哥制造挑战中国2012年9月25日中文网十年来，墨西哥这个拉美第二大经济体已首次成为中国真正的竞争对手。今年上半年，墨西哥占世界头号进口国美国制成品进口额的14.2%，而在2005年，这一数字仅为11%。令人意外的是，多年来在美国进口市场赢得大量份额的中国，却开始失去优势。中国的份额曾在2009年底达到29.3%的高位，但如今已缩水至26.4%。墨西哥在美国市场赢得更多份额的同时，也在加强客户群的多元化。十年前，墨西哥约90%的出口流向美国。去年，这一数字降至不足80%。突然间，墨西哥似乎成为跨国公司向美洲国家供货的首选生产中心，而且，跨国公司还日益将这里作为面向其他地区供货的首选生产中心。今天，墨西哥制成品出口额比拉美其余国家的总和还多。这种逆转很可能看上去与直觉不符。例如，克莱斯勒()以墨西哥为基地向中国市场供应部分菲亚特()500轿车。克莱斯勒在墨西哥生产基地的投资为5亿美元。去年，在该生产基地的落成仪式上，墨西哥总统费利佩•卡尔德龙()告诉全国：“我想这是墨西哥产汽车首次出口中国，至少是近年来的首次……我们以前一直以为，情况应该是反过来的。”这样做的并不只是克莱斯勒。德国汽车制造商奥迪()正考虑是否利用在墨西哥的工厂生产将在中国组装的Q5汽车零部件，组装好的这些Q5汽车将供应中国国内市场。

墨西哥制造挑战中国55墨西哥新形成的竞争力有目共睹，巴克莱()的马尔科•奥维多()因此总结道：“墨西哥制造业出口曾落后中国十年之久，但在2008-09年后已占据上风。我们认为这种转变很可能是结构性的和可持续的。”回到世纪之初，这一切似乎都不可能发生。当时，中国于2001年加入世贸组织()后快速登上全球舞台，而墨西哥似乎陷入重重困境。对于除墨西哥外的拉美多数国家来说，中国是农业和矿业大宗商品的大客户。相比之下，墨西哥则将中国视为无法阻挡的竞争对手——中国生产与墨西哥同类型的廉价制成品，但生产成本却低得多。在这种背景下，难怪墨西哥会成为最后一个投票赞成中国加入的成员国——这张赞成票还是在经过漫长、艰苦的谈判后才投出的。但自那以后，几项重要的改革提升了墨西哥的比较优势，使其成为新兴、活跃的全球制造业国家。首先，墨西哥像世界上为数不多的几个国家那样，大力发展贸易、加强对外开放。墨西哥与44个国家签署了自由贸易协定，数量是中国的两倍还多，相当于巴西的四倍。自由贸易协定使得位于墨西哥的公司能够从多个国家采购零部件和各种资源，而且常常是免关税的。这在一定程度上使得墨西哥进出口总额相对国内生产总值()的比例（可有效反映一国开放程度）在2010年达到58.6%。中国的这一比例为47.9%，巴西仅为18.5%。汇丰()墨西哥城分行近期估计，墨西哥的这一比例今年可升至69%之多。

墨西哥新形成的竞争力有目共睹，巴克莱()的马尔科•56这些协定还增强了信心，尤其是1994年墨西哥与美国和加拿大签署的《北美自由贸易协定》()。代表墨西哥参与协商该协定的墨西哥经济学家和贸易专家路易斯•德拉卡列()说：“树立起了法治，有些人可能并不认为法治是一种特别符合墨西哥现状的理念……法治会迫使你坚定不移地做正确的事。”似乎是为了证明这一点，德拉卡列设计了一项非正统的指数：将美国贸易代表办公室()“美国出口与投资所遇壁垒年度报告”中阐述某一国家情况所用的字母总数，除以美国对该国的出口额。去年，有22个国家被列入该指数榜，墨西哥力压加拿大成为“最守规矩”的国家，巴基斯坦垫底，中国位列倒数第十。外国投资者和民众的最大担忧，或许还是墨西哥治安的恶化。自2006年底卡尔德龙宣布对墨西哥贩毒集团发动全面攻势以来，谋杀率已几乎上升两倍，从略高于十万分之八升至十万分之二十二。这场战争在过去6年夺走了至少5.5万人的生命，也占据着与墨西哥有关新闻的头条，斩首、绑架和屠杀等恐怖的报道源源不断地出现在媒体上。

这些协定还增强了信心，尤其是1994年墨西哥与美国和57迄今为止，暴力对跨国公司影响甚微，因为它们通常是在墨西哥各地安全的工业园区中经营。然而，很难保证墨西哥的有组织犯罪将来不会勒索大型外资企业——就像其对待国内中小企业的一贯做法一样。在这种情况发生之前，外资公司仍会垂青墨西哥，这在一定程度上是因为中国最终并未像其一开始表现出的那样成为制造业乐土。尽管高管们一直在抱怨中国的官僚作风和对知识产权的威胁，但他们愿将这种种风险与廉价的劳动力和运输成本相权衡。然而，工资和燃油价格的上涨使得将产品从中国出口到美国市场的成本越来越高。这就让墨西哥的优势彻底体现出来。2009年，墨西哥超过韩国和中国，成为世界第一大平板电视生产国。物品体积越大，在墨西哥生产就越划算。表示，墨西哥还是双开门冰箱的第一大生产国。如今注意成本控制是普遍现象，面对这种大环境，许多企业开始认真考虑选择“墨西哥制造”，以缩短供应链。这么做可降低企业成本——因为发货期缩短，意味着企业可以尽量减少库存占款。墨西哥经济部长布鲁诺•费拉里最近向英国《金融时报》表示：“墨西哥地理位置临近相关国家，这让企业能够降低财务成本。”

迄今为止，暴力对跨国公司影响甚微，因为它们通常是58中国劳动力成本日益升高，也为墨西哥带来了额外的机会。汇丰数据显示，10年前，墨西哥的工资水平比中国高391%。如今，这个数字已降至仅29%。专家预测称，5年内中国的工资水平甚至将超过墨西哥。德拉卡列认为，这种趋势背后的原因是人口构成。中国正面临劳动年龄人口减少的压力。与中国形成对比的是，墨西哥1.12亿人口中有一半以上不到29岁，因此该国至少一直到2028年都将拥有充裕的廉价劳动力。德拉卡列表示：“如今，你只要仔细看一下墨西哥的情况就会得出结论，这个国家有着世界上最有利的人口构成。”如今几乎所有的汽车企业都在使用墨西哥工程师设计零部件。这一切并不意味着墨西哥将取代中国，成为世界制造业首选地。美国进口的商品中，逾四分之一为中国制造，墨西哥完全无力在数量上与这个亚洲巨人抗衡。中国的供应链也比墨西哥更深厚。

中国劳动力成本日益升高，也为墨西哥带来了额外的机会。59一、人力资源规划概述（一）人力资源规划概念1.定义是根据组织的战略目标,对组织某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，根据供需平衡的结果，制定必要的人力资源策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远发展。2.三要素：人力资源需求（数量、结构、质量）人力资源供给（数量、结构、质量）供需比较结果

一、人力资源规划概述（一）人力资源规划概念60（二）人力资源规划的内容规划分类目标政策或办法、制度预算总体规划总目标：人员的层次、年龄、素质结构，人员总量及分类，绩效目标，战略性人才培养目标等基本政策(扩员或收缩政策，人才培养政策，改革稳定政策，管理方式及职责等)总预算人员补充计划类型与数量、结构、绩效人员来源，人员的任职要求、基本待遇招聘、选拔的费用人员配备和使用计划各部门定岗定员的目标、绩效考评目标、轮岗制度目标任职资格考核办法、聘用制度、轮岗考核制度、解聘方法工资、福利、奖酬预算老职工安排计划减低老龄化程度，提高业务水平，降低劳动力成本，发挥老专业人才的帮教作用老职工退休政策、解聘程序，聘用担任顾问、调研员、督导员的政策办法安置费、人员重置费、聘用老职工任新职的津贴等

（二）人力资源规划的内容规划分类目标政策或办61规划或计划分类目标政策或制度预算员工职业开发与职业发展计划提高员工的业务水平，减少离职跳槽率，激励与提高满意度事业开发政策、员工发展的终身教育计划、“长处”发展措施教育培养费、考察调研费绩效评估及激励计划减少离职与跳槽率，提供绩效评估目标，提高士气与信心激励政策、奖酬政策、工资政策、评估考核体系与办法增资预算、奖金预算劳动关系及员工参与、团队建设计划改善管理者与员工的关系，提高员工主人翁意识与工作满意度、团队目标导向参与管理的政策与办法、“合理化建议”奖励方法、团队建设的政策与措施群众性团组活动的经费支持、奖励基金教育培训计划长期培训计划目标：素质提高与层次提高；短期培训计划目标：技能提高、新观念的培育等培训时间、效果、考核的方法与对培训获证的资格认定程序与办法培训费及间接误工费

规划或计划分类目标政策或制度预62（三）人力资源规划的分类是否独立单独的规划报告附属的规划报告范围大小整体的人力资源规划部门的人力资源规划时间长短短期人力资源规划中期人力资源规划长期人力资源规划内容如前所述,略(三)人力资源规划的分类

（三）人力资源规划的分类是否独立单独的规划报告附属的规划报告63（四）人力资源规划的作用1.有助于企业发展战略的制定2.有助于企业保持人员的稳定3.有助于降低人工成本4.对人力资源管理的其他职能有意义

（四）人力资源规划的作用1.有助于企业发展战略的制定64苹果神秘创办人﹕未退股恐已死

首谈与乔布斯拆伙原因无悔坐失千亿财富当年的一个决定，令本能坐拥近1800亿港元身家的他，如今只得靠领取养老金过活。当今叱咤风云的美国苹果公司，原来除了乔布斯和沃兹尼亚克外，还有第3个神秘创办人韦恩。他日前首度向传媒开腔，讲述他当年与两人合伙创办苹果两星期后突然退股的原因，又说他并不后悔当天的决定，因为“我若未退股……有可能是墓地里最富有的人——死于心脏病发”。现年75岁的韦恩，是鲜为人知的苹果第3创办人。1976年，42岁的他，受朋友乔布斯(21岁)和沃兹尼亚克(25岁)之邀开创苹果公司。乔布斯和沃兹尼亚克打算各持45％拥有权，并让韦恩拥有余下一成控制权，令3人可在“同一条战线”共进退，并让韦恩在必要时可成为两人间的讼裁者。韦恩说，两人所以选中他，是相信他“公平与合理”。韦恩为公司设计了首个标志，又为他们的第一部电脑编写操作手册，但3人合作不到两周，他就提出退股。韦恩说，他的焦虑源于此前一次创业失败经历：他在内华达州售卖老虎机但蚀本，欠下的债务足足还了两年。他说：“乔布斯借了1.5万美元购买制造100部电脑的材料，按我的10％股份计，我即时负债1500美元，我不知从哪能拿到这笔钱。此前我的人生已承受了太多焦虑，再不能承受更多，我想要一种安静的生活”。另外，“我愈来愈老，他们两个则很年轻，像旋风一样，我无法赶上这些人的步伐”，这令韦恩最终作出退股决定。

苹果神秘创办人﹕未退股恐已死

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韦恩和苹果“分手”后，10％股权换来一张1500美元（约1.17万港元）支票。其后他做回工程师，并拥有10多项专利发明。如今，昔日的合作伙伴已飞黄腾达，乔布斯私人财富估计超过358亿港元。若韦恩不放弃那10％股份，今日，折合其身家应高达1790亿港元。现时韦恩仅靠领退休金和卖邮票和钱币维生，住在一座价值15万美元的房子中，座驾是旧款雪佛兰；讽刺的是，他直到1996年才买第一部电脑，但从来都没拥有过一部苹果电脑。不过，回首当年决定，韦恩并不后悔，“我想要变富有么？每个人当然都想，可是我跟不上那节奏，我可能是富有的，不过是墓地里最富有的那个……我似乎总是离成功差一步……我这一生都没有富有过，但也没捱过饿，我靠我获得的东西生活，或者我太理性了，不过我相当满足。我拥有健康、家庭和诚实正直，这是我所能求的最好的财富。”（香港明报，2010-04-25)

66三、人力资源计划的制定程序1.搜集准备有关信息资料2.人力资源需求预测3.人力资源供给预测4.确定人员净需求(对供需比较结果进行平衡)5.确定人力资源目标6.制定具体规划(子规划)7.对人力资源计划的审核与评估准备阶段预测阶段实施阶段评估阶段关键阶段

三、人力资源计划的制定程序1.搜集准备有关信息资料准备阶段预67人力资源规划过程劳动力需求预测劳动力供给预测劳动力过剩或短缺预测人力资源目标设定与战略规划人力资源规划实施与效果评价

人力资源规划过程劳动力需求预测劳动力供给预测劳动力过剩人力资68评估审核的方法可采用目标对照审核法,即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估:也可广泛收集并分析研究有关的数据进行评估。如管理人员、管理辅助人员以及直接生产人员之间的比例关系,在某一时期内各种人员的变动情况,职工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。评估阶段举例

评估审核的方法可采用目标对照审核法,即以原定的目标为69例：一个假设人力资源系统中的审核与评估过程目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低至35岁以下。政策：重视对年轻人才的培养和使用,选聘和提拔年轻人进入管理层。方案：加强对现任管理干部的高级管理培训|:选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜:对现任管理干部进行规划,通过将退休人员聘为顾问等途径，有计划地使大部分50岁以上的干部退出现任管理岗位。方案评价〈两年以后进行)

例：一个假设人力资源系统中的审核与评估过程70方案评价〈两年以后进行)1.我们最初的目标(两年35岁)定得太高吗?2.公司是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台?3.多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训?参加这种培训的干部的平均年龄是多少?4有多少优秀一线员工接受了管理培训？5新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？6.有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位?他们是否已经得到了妥善安置？7.公司的管理效果是否发生了变化?这种变化与干部年轻化有多大关系?8.是否应推迟或改变原来的目标?

方案评价〈两年以后进行)1.我们最初的目标(两年35岁)定得71四、预测阶段的预测方法第二节人力资源需求、供给的预测与平衡1.需求预测:定义：需求预测指的是一种预测组织在未来的某个时期中所需人员的数量、质量、结构的活动过程.

四、预测阶段的预测方法第二节人力资源需求、供给的预测与平衡72人员需求预测中需要回答……需要什么样的人？需要多少人？将要在什么时候需要他们？……

人员需求预测中需要回答……需要什么样的人？73人员需求预测中需要考虑的因素企业发展战略市场对企业的产品或服务的需求员工离职率导致生产率提高的技术与管理方面的变化与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定……

人员需求预测中需要考虑的因素企业发展战略74需求预测的方法：P228-232

主观判断法德尔菲法趋势分析法:过去人员的变化趋势回归预测法:确定影响需求的关键因素，建立方程比率预测法:基于对员工个人生产效率的分析来进行定性定量

需求预测的方法：P228-232

主观判断法定性定量752.供给预测:P232定义：是预测组织在未来某一特定时期内能够提供给企业的人力资源数量、质量以及结构的过程。现有人力资源人员流动分析人员质量分析外部分析内部分析人力资源供给分析

2.供给预测:现有人力资源外部分析人力资源76技能清单人员替换人力资源“蓄水池”模型马尔可夫矩阵供给预测方法

技能清单供给预测方法77技能清单，也称人力资源盘点法，是对现有的人力资源数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，对短期内人力资源供给作出预测。此法非常重要，但在供给预测中，只扮演着基础角色，很难单独成为有效的预测法。主要服务于晋升人选的确定、职位调动的决策、对特殊项目的工作分配、培训、职业生涯规划等。

技能清单，也称人力资源盘点法，是对现有的人力资源数量、质量、78步骤：设计人事登记表在日常人力资源管理中，做好记录工作定期核查现有的的人力资源状况预测未来的内部人力资源供给在这个预测方法中，最有用的环节就是能非常清楚地掌握现有的人力资源状况。技能清单

步骤：技能清单79人事登记表姓名：性别：出生年月：婚姻状况：填表日期：部门：科室：工作职责：工作地点：到职日期：教育状况起讫年月学校专业学位种类

培训状况起讫年月日培训机构培训主题

技能情况获取证书时间技能种类证书

个人意向是否愿意担任其他类型工作？是否是否愿意调到其他部门工作？是否是否愿意接受工作轮换？

是否是否愿意调换工作地点？是否如有可能，认为目前可承担什么工作？

如可能，将来愿意承担什么工作？

认为目前最需要什么培训？

期望以后参加哪些方面的培训？

人事登记表姓名：性别：出生年月：婚姻状况：填表日80技能清单该法有助于企业掌握人员情况，加强人力资源管理。要重视日常的记录工作，不能让人事登记表流于形式。用于短期预测效果较好，但在中长期预测中效果很差。企业较小时易于应用，企业较大时需要建立人力资源信息系统。

技能清单该法有助于企业掌握人员情况，加强人力资源管理。81人员替换(持续计划)就是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或调动的可能性作出判断，以预测企业潜在的内部供给。基本思路确定人力资源计划范围（一般为重要岗位）确定每个管理职位上的接替人选评价接替人选将个人的职业目标与组织目标结合起来，实现人力资源供给与接替。

人员替换(持续计划)就是对企业现有人员的状况作出评价，然后对82甲(X)A/0.3

B/1.0乙(Y)C/0.5

X/0丙(Z)D/0X/1.0丁(M)E/0

Y/2.0戊(N)

人员替换

甲A/0.3B/1.0乙C/0.5X/0丙D83管理人员接续计划模型12336960279036职位层次AB外部招聘图例提升退休+辞职提升现有人员可提升人员(提升受阻)2+3(23)(13)

管理人员接续计划模型1284管理人员接续计划模型（例题）6--209553013520高层管理人员1981+1(28)(8)(15)10+15202+95211+2()中层管理人员直接主管一般管理人员2005年4--472812515(8)(4)(23)()1+22+315+1514+1645720102006年

管理人员接续计划模型（例题）685管理人员替换图A副总经理▲a160□△a252■／a345●B副总经理△b155●△b242■／b356■C部经理△c155□△c238■D部经理▲d158□／d244●／d347■总经理图例当前绩效▲——优秀△——满意／——需要提高提升潜能□——可提升■——需要培训●——有问题

管理人员替换图A副总经理▲a160□△a252■／a386人员替换关键点评价候选人时，要与未来岗位匹配的标准衡量。预测职位空缺，即预测人员需求。预测重要岗位时，最好用替换图法。预测总体情况时，最好用替换计划法。此法适用于重视内部职业机会的企业，但不可忽视外部的人员供给。

人员替换关键点87流入9人现有员工30人流出15人未来内部供给24人水池模型

流入9人现有员工30人流出15人未来内部供给24人水池模型88马尔科夫模型

是根据历史数据，预测等时间间隔点上的各类人员分布状况。运用马尔科夫模型法的假设：未来的人员变动规律是过去变动规律的延续。步骤：根据历史数据推算各类人员的转移率，得出转移率的转移矩阵。统计作为初始时刻点的各类人员分布状况。建立马尔科夫模型，预测未来各类人员供给状况。

马尔科夫模型

是根据历史数据，预测等