企业组织与权力演示文稿

企业组织与权力演示文稿第一页，共一百一十六页。（优选）第五讲企业组织与权力第二页，共一百一十六页。1组织与组织理论1.1组织概述组织的起源组织的含义功能的功能1.2组织理论古典企业组织理论新古典组织理论现代组织理论第三页，共一百一十六页。1.1组织概述

组织的起源组织的含义组织的功能个人与组织第四页，共一百一十六页。组织的起源关于组织设计，最早的陈述之一是《圣经》的〈出埃及记〉：“摩西的岳父看见摩西每天从早到晚接待那些排长队向他诉苦和抱怨的以色列老百姓，便对摩西说，你做得不好。你和这些老百姓都很疲劳，因为这事太重，你一个人办不了。”此后的几千年，人们一直在寻找各种组织，目的：管理众人共同完成任务。第五页，共一百一十六页。大型复杂组织主要存在的领域

国家军队教会第六页，共一百一十六页。组织的含义巴德纳的定义：有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。达夫特的定义：组织是社会实体有明确的目标有精心设计的结构和协调的活动性系统与外部环境相联系组织是无形的。我们认识到组织的存在是因为我们每天都接触他。组织确定目标实现目标第七页，共一百一十六页。组织的重要性（功能）组合所有资源以达到期望的目标和结果有效的生产商品和服务为创新提供条件运用现代制造技术适应并影响环境变化为所有者、顾客和雇员创造价值产生协力效应避免社会性浪费第八页，共一百一十六页。协力效应与社会性浪费协力效应：1+1＞2一根筷子和一把筷子鸡尾酒疗法社会性浪费效应社会性浪费效应又称为程序耗损，是指团体的规模越大，个人的表现越差。据研究，3个人拉绳子时的力量只有一个人时的两倍半，8个人时只有一个人的4倍。协力效应不是必然会发生的。第九页，共一百一十六页。1.2组织理论古典企业组织理论现代组织理论第十页，共一百一十六页。古典企业组织理论法约尔的组织理论泰勒的组织理论韦伯的组织理论厄威克的组织理论第十一页，共一百一十六页。泰勒的组织理论泰勒对组织理论作出的贡献：根据劳动分工原理，提出单独设置职能机构，主张把计划职能和执行职能分开。主张实行职能管理制。提出例外管理，实行权力下放。第十二页，共一百一十六页。法约尔的组织理论提出管理过程的五个职能提出14条管理的一般原则提出了直线—职能制提出了“法约尔桥”的设计第十三页，共一百一十六页。韦伯的组织理论通过正式的考试或培训聘用人员设计了理想的行政组织体系建立逐级分层的指挥系统，责权有明文规定行政组织体系的基础是合法规定的权力理性和法律的权力传统式的权力—世袭的、传统的权力个人崇拜式的权力严格的规章和制度提出了纵向分工的分层结构模式。参见下图第十四页，共一百一十六页。行政组织的分层结构主要职能是决策主要职能是贯彻上层作出的决策主要职能是从事实际的业务活动第十五页，共一百一十六页。厄威克的组织理论厄威克总结出八项组织原则目标原则相符原则（责权相符）责任原则（上级对下级的工作绝对负责）等级原则管理幅度原则专业化原则协调原则明确性原则第十六页，共一百一十六页。现代组织理论巴纳德的社会系统学派的组织理论行为科学学派管理过程学派的组织理论经验主义学派的组织理论系统管理学派新组织结构学派的组织理论第十七页，共一百一十六页。巴纳德的社会系统学派的组织理论

美国学者代表作《经理人员的职能》，1938主要观点组织是人与人的合作系统（组织是两人以上有意识的协调和活动的合作系统）权威接受理论。把纳德认为，权威不是来自自上而下的授予，而是看下级是否接受，只有被下级接受，权威才成立。诱因与贡献平衡理论。（诱因—诱发个人为组织作出贡献的因素）信息交流（巴纳德认为，构成组织的基本要素有三个：共同的目标、合作的意愿和信息的交流，其中信息交流是基础）非正式组织的职能第十八页，共一百一十六页。第十九页，共一百一十六页。第二十页，共一百一十六页。行为科学学派行为科学研究的是管理中人的行为，在组织理论中的观点与贡献，除了与巴纳德相类似的以外，主要有两点：对古典组织理论的修正与补充。如在肯定分工能提高效率的同时，研究了分工过细引起的不良后果为解决直线人员与参谋人员之间的冲突，可以进行更有效的信息交流，或进行参与管理。组织结构的设计必须考虑工作者的需要和特点。（古典理论主要考虑工作的特点）如分配工作时要考虑人的兴趣和爱好管理幅度的确定应因人而异扁平的组织更有利于消除上下级之间存在心理距离。第二十一页，共一百一十六页。管理过程学派代表人物：美国的孔茨主要观点：15条基本原则目标一致的原则效率原则管理幅度原则分级原则授权原则职责绝对性原则责权对等原则统一指挥原则职权等级原则分工原则职能明确性原则检查职务与业务部门分设原则平衡原则灵活性原则便于领导原则第二十二页，共一百一十六页。经验主义学派主要代表人物：德鲁克、戴尔、斯隆等结合古典学派和人际关系学派的成果。如古典管理：以任务为中心；人际关系：以人为中心；经验主义：根据企业实际经验，结合两者。主要观点归纳出组织结构的基本类型：集权的职能性结构分权的联邦式结构模拟性分权结构矩阵结构系统结构。提出目标管理方法第二十三页，共一百一十六页。系统管理学派主要代表人物：卡斯特、罗森茨韦克主要观点组织是一个开放系统组织本身是由各个子系统有机联系而组成。第二十四页，共一百一十六页。第二十五页，共一百一十六页。新组织结构学派的组织理论代表人物：明茨伯格组织的五个基本组成部分：第二十六页，共一百一十六页。组织结构的五种流程系统组织结构是组织中各项工作之间及人员之间的相互关系的表现形式。这些关系可分为五类：正式的权力系统规章制度流程系统作业工作流程制度规定的控制流程（纵向的命令发布和信息反馈）制度规定的职能工作流程（职能部门与主管部门的关系）非正式沟通的流程系统（组织成员间的相互联系和交流）工作群体流程系统（非正式沟通与正式沟通之间的交往）特殊决策流程系统硬的有明文规定软的没有明文规定第二十七页，共一百一十六页。组织结构的五种类型

特点：分工很粗，没有或极少技术专家和辅助人员，没有制度化和正规化。简单结构机械性行政组织职业性行政组织特点：专业化、正规化、制度化程度很高，决策权力集中。实行工作过程标准化。特点：纵向和横向分权程度都很高，正规化、制度化程度也很高。需要分权是因为基本作业具有高度的技术性和职业性，工作复杂，需要大量的辅助人员。实行技能标准化。第二十八页，共一百一十六页。

分部式结构特别小组特点：实行有限的纵向分权，实行成果标准化的控制手段。事业部制就是典型的分部式结构。特点：高度的柔性，很少正规化、制度化的规章制度，成员都是经过正规训练并具有较高水平的专家，专家隶属按职能划分的部门。根据需要抽调专家成立临时的工作小组。第二十九页，共一百一十六页。2组织结构企业组织形态传统企业的组织结构现代企业组织结构U型组织H型组织M型组织组织结构的其它分类高耸型组织与扁平型组织正式组织与非正式组织机械组织与有机组织影响组织结构选择的因素第三十页，共一百一十六页。结构决定功能金刚石与石墨从某种意义上说组织的结构决定其功能组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术、信息所作的制度安排。第三十一页，共一百一十六页。2.1企业组织形态企业法律组织形态（制度结构）业主制企业合伙制企业公司制企业有限责任公司股份有限公司企业组织的管理形态管理协调是企业运转的关键企业组织的显著特征是层级制“Hierarchy”，而层级制本质上是一种官僚制度“Bureaucracy”。第三十二页，共一百一十六页。2.2传统企业的组织结构传统企业——业主制企业和合伙制企业基本结构：特点：*没有中间管理层或中间层管理人员微乎其微；*绝对集权；*企业经营职能初步分化；*组织中缺乏升迁制度*组织目标是力求控制企业第三十三页，共一百一十六页。第三十四页，共一百一十六页。2.3现代企业组织结构U型结构H型结构M型结构第三十五页，共一百一十六页。2.3.1U型结构U型结构（Unitarystructure）也称一元结构U型结构的特点：管理层级的集中控制。U型结构的基本框架第三十六页，共一百一十六页。U型结构的几种形式直线结构职能结构直线参谋结构直线职能参谋结构第三十七页，共一百一十六页。

直线制结构职能制结构第三十八页，共一百一十六页。

直线参谋制直线职能参谋制第三十九页，共一百一十六页。中国联通的组织结构图第四十页，共一百一十六页。2.3.2H型结构H型结构(Holdingcompany,H-form)就是控股公司结构。H型结构的特点：母公司持有子公司的大部或全部股份子公司具有独立的法人资格，因而是相对独立的利润中心和投资中心。H型结构是高度分权结构严格讲，H形结构不是企业的组织形态，而是一种企业集团的形式。第四十一页，共一百一十六页。H型结构的基本形式

第四十二页，共一百一十六页。H型结构的产生H型结构产生的原因：横向合并钱德勒的研究：以合并的方式产生的大企业的成长途径：众多的中小企业为减轻价格竞争压力成立同业公会，即负责管理价格和销售条件的卡特尔。同业公会以合法的形式（控股公司或托拉斯）合并成一个企业。建立层级管理结构对合并后的各子公司进行管理。第四十三页，共一百一十六页。洛克菲勒的标准石油公司70年代初期，为控制炼油业的产量和价格下降，在洛克菲勒的敦促下，成立全国炼油厂商的同业公会由于同业公会没有起到作用，洛克菲勒用托拉斯的形式，是加盟该组织的40家企业把原有的股票转换成新成立的标准石油托拉斯的股权证。由洛克菲勒等9名受托人组成管理总部，负责对原有的各家企业进行统一协调和管理，同时，原有的40家企业按州组建子公司，作为当地企业注册，避免双重课税。洛克菲勒加强公司的控股功能，最后形成控股结构。到19世纪90年代初，成为美国最大的产供销一体化的石油联合企业。第四十四页，共一百一十六页。2.3.3M型结构M型结构（Multidivisionalstructure）也叫做事业部结构或多部门结构。M型结构的特点：统一政策、分散经营事业部是独立核算、自负盈亏的利润中心事业部利润的计算并非完全依赖市场，很大程度上依赖公司的决策第四十五页，共一百一十六页。M型结构示意图

第四十六页，共一百一十六页。第四十七页，共一百一十六页。第四十八页，共一百一十六页。M型结构以后组织结构的演变矩阵结构超事业部结构多维结构动态网络型结构（虚拟组织）任务小组与委员会结构第四十九页，共一百一十六页。矩阵结构第五十页，共一百一十六页。

美国通用动力公司航天分公司的组织结构第五十一页，共一百一十六页。通用电气的超事业部结构第五十二页，共一百一十六页。

1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部(实为集团)，50个事业部，49个战略事业单位（StrategicBusinessUnit，SBU。代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于组织的其他事业单位的战略

。）。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设计。韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位，使自己能够和事业部的领导人直接互动。这个新秩序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力，特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的组织就像多层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴，其外有轮辐向外延伸扩大。第五十三页，共一百一十六页。

多维立体结构第五十四页，共一百一十六页。动态网络结构（虚拟组织）动态网络结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合作网络，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。是一种临时性组织（基于信息技术以及市场竞争发展起来的）通过以市场的组合方式代替传统的纵向层级组织。优点：灵活、有柔性易于操作结构简单效率高缺点：可控性太差合作组织是临时的，不稳定，解体的威胁大员工的忠诚度不高第五十五页，共一百一十六页。

项目管理小组独立的研发和咨询机构代理销售商制造厂商广告代理商动态网络结构示意图第五十六页，共一百一十六页。任务小组与委员会结构任务小组是一种为了完成某项特定的且复杂的任务而临时组成的组织结构形式。特点：小组担负特殊任务成员具有不同的技能任务一旦完成，小组即解散成员具有流动性和不确定性委员会结构委员会是由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成的一种组织结构。特点：可以是临时的，也可以是长久性的定期或不定期开会，对一些具体问题提出建议或进行决策委员会可以是正式的（作为组织结构的一部分），也可以是非正式的第五十七页，共一百一十六页。2.4组织结构的其它分类正式组织与非正式组织有机组织与机械组织高耸组织与扁平组织第五十八页，共一百一十六页。2.4.1正式组织与非正式组织正式组织：体现目标所规定的成员之间职责的组织体系非正式组织：自发产生的，具有共同情感的团体重大区别：正式组织以效率的逻辑为重要标准；非正式组织以情感的逻辑为重要标准非正式组织有积极的作用，也有消极的作用。第五十九页，共一百一十六页。2.4.2有机组织与机械组织机械式组织：把组织的各项活动或作业拆开为各种有限的职务，以阶层组织的权威加以规范。有机式组织：透过委员会、任务小组、水平关系和矩阵等组织设计，发展出灵活的沟通体系。第六十页，共一百一十六页。机械组织与有机组织的对比

机械组织★严格的层级关系★固定的职责★高度的正规化★正式的沟通渠道★集权的决策有机组织☆合作（纵向与横向）☆不断调整的职责☆低度的正规化☆非正式的沟通渠道☆分权的决策第六十一页，共一百一十六页。2.4.3高耸组织与扁平组织

第六十二页，共一百一十六页。

海尔冰箱二厂原来一共有6级管理程序，厂长下面还有生产厂长、生产调度、车间主任、大组长和工人；现在程序减为2个，经理直接对着操作工。原来的23个管理人员减成了9个。结构一下子扁平化了。原来的订单流程：供货公司把定单先传到集团的市场部，经过事业部、企划处、到生产分厂，分厂做一个计划，再发到车间。现在的订单流程：供货公司——ERP系统——生产厂。没有了这些中转站，工人和市场需求的距离一下子被拉近了，每个部门每个员工直接对市场负责。2006年2月7日，一位法国经销商订购3000台节能冰箱，当天，冰箱二厂就在计算机ERP窗口上得到了订货信息，并立即安排了生产。可在流程再造之前，这几个小时的过程需要十几天。

案例第六十三页，共一百一十六页。案例美国GE公司曾对组织结构进行过大刀阔斧的改造，原首席执行官韦尔奇去一家制造厂考察时发现，仅为监督锅炉操作就被分出了4个管理层，韦尔奇把它比喻成穿了太多的毛衣。毛衣就像组织结构的层次，它们都是隔离层，当你外出并且穿了4件毛衣的时候，就很难感到外面的天气有多冷了。流程再造后，GE公司的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和3名副总裁组成的总裁室，轮辐是GE的13个主要事业部，这种结构最大的优点就是简洁，更适应快速变化的市场。第六十四页，共一百一十六页。组织与时俱移【和尚与少女】

甲乙两个和尚正要过河，一个少女同时亦想过河，甲和尚就好心抱此少女过河；到了对岸，放下少女后，两个和尚继续赶路。过了一会，乙和尚忍不住地问：“男女授受不亲，你怎么可以抱少女过河？”甲和尚说，“我已经把人放下了，你的心却还没有放下。”环境改变，则情况改变，时过境迁，要会调适自己。组织也是一样，没有永久不变的组织结构。第六十五页，共一百一十六页。

第六十六页，共一百一十六页。现代组织要有协作精神【蚂蚁的团结精神】

当一只蚂蚁发现食物时，很快会有一群蚂蚁来搬运。因为发现食物的蚂蚁在往回搬食物时，会沿路分泌一种化学物质“追踪素”，这种物质两分钟就会挥发掉，但这段时间内，可向距离40公分内的蚂蚁传递信息。闻到这种物质的蚂蚁就会沿着这条路径来搬运食物，同时自己也分泌这种物质加在原来的路径上，于是一传十、十传百，最终会有大量的蚂蚁来搬运食物。第六十七页，共一百一十六页。2.5影响组织结构选择的因素环境战略技术规模企业发展阶段第六十八页，共一百一十六页。2.5.1环境环境包括一般环境和特定环境两部分一般环境：对企业产生间接影响的环境条件，如PEST具体环境：对企业产生直接影响的环境条件，如顾客、供应商、竞争对手、政府等只有与环境相适应的组织结构才可能成为有效的组织结构。如：机械制组织结构适合比较稳定的环境（如生产部门）有机式组织适合多变的环境（如研发部门、营销部门等）第六十九页，共一百一十六页。2.5.2战略钱德勒的研究表明：组织结构必须因战略而异，否则将毫无效果。战略选择在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的变化，会引起组织工作重点、各部门在组织中的重要程度的变化，从而改变组织各部门之间的关系。战略类型不同，组织结构也有所不同：单一经营：集权的组织结构多元经营：分权的组织结构第七十页，共一百一十六页。

保守型战略：环境较稳定、需求没有大的变化，战略目标是保持已有的市场份额，改善生产条件，提高效率，降低成本组织设计强调提高生产和管理的规范化程度，用严密的控制保证效率。组织结构的基本特征是刚性结构（集权、严格分工、规范化、以成本和效率为中心的严格的计划体制、信息的纵向传递等）风险性战略：环境多变，机遇与挑战并存组织设计以柔性为主（规范化程度较低、分权、粗放的计划体系、信息的横向传递等）分析型战略介于前两者之间组织设计应兼具刚性和柔性的特征（集权与分权相结合、不同部门实行不同的计划管理、信息有横向也有纵向传递）第七十一页，共一百一十六页。2.5.3技术信息技术对组织的影响：组织结构的扁平化按生产技术的复杂程度，企业生产可以分为：技术复杂程度低高单件小批生产连续生产大批大量生产刚性组织结构柔性组织结构第七十二页，共一百一十六页。2.5.4规模规模越大，组织复杂程度越高要求：管理规范化管理分权化第七十三页，共一百一十六页。2.5.5企业发展阶段美国学者ThomasCannon提出了组织发展的五阶段理论：创业阶段。决策主要由老板个人作出，组织结构不正规；职能发展阶段。决策越来越多由其他管理者作出，组织结构建立在职能专业化的基础上；分权阶段。组织采用分权的方法对付职能结构的问题，如僵化等，组织结构以产品或地区事业部为基础建立；参谋激增阶段。为加强对各事业部的控制，公司总部增加许多职能人员，这又导致他们与直线管理人员的矛盾再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题，可能导致公司高层再次高度集中决策权力。同时，信息处理的计算机化使集权成为可能。第七十四页，共一百一十六页。3组织中的权力权力及其来源组织是一个权力系统职权与权力权力的来源权力的类型权力的激励作用集权与分权授权第七十五页，共一百一十六页。大丈夫不可一日无权战国时期，苏秦在未发迹之前，周游列国、游说诸侯，但都未得到重用。几年后，穷困潦倒，回到故乡洛阳，妻子对他不理不睬，嫂子不煮饭给他吃，父母也不跟他说话，兄弟姐妹都在背后笑话他。数年之后，他终于说服赵王，受封为“武安君”，游说各国，和诸侯定约合纵，以对抗强大的秦国。当时他声名远扬，有人描述他：“一怒而诸侯惧，安居而天下息。”有一天，路过洛阳，他的父母听到消息立即打扫房间，预备酒席，前往迎接。回到家里，妻子对他不敢仰视，嫂嫂低着头料理食物，预备款待他。苏秦笑着问：“嫂嫂为何如此前倨而后恭？”嫂嫂很坦白地说：“因为小叔你现在地位高，而且多金。”苏秦于是喟然长叹：“富贵则众人仰慕，贫贱则亲戚鄙视，人生在世，功名富贵，岂可以轻乎哉！”⊙伯拉图曾说，权力使人腐败（Corrupts），绝对权力使人绝对腐败！第七十六页，共一百一十六页。

梅菲斯特（歌德的小说《浮士德》中魔鬼的化身）跟浮士德说：权力是个好东西，就像酵母，可以使好的更好、坏的更坏。什么是“权力”？从本质上说，权力就是“势”力，就是由“势”（上下之间的落差）所产生的力，或者叫优势力量。构成权力必须具备两个条件：要有一个鹤立鸡群的落差优势，落差越大，优势越大，权力越大。要有一群认可、服从或者为你所具有的落差实力捧场的人在底下喝彩。什么是权力第七十七页，共一百一十六页。第七十八页，共一百一十六页。

案例：将手中的刷子变成权杖马克.吐温的小说《汤姆.索亚历险记》中讲述的一个故事：第七十九页，共一百一十六页。组织是一个权力系统权力是一种合法的影响力。利用权力，可以改变他人的行为、使他人按照你的意愿行事。政治（Politics）与权力（Power）中国：“政”是众人之事，“治”是治理、管理，政治是管理众人之事。西方：政治是取得及运用“权力”的过程政治是所有组织运转的本质所在第八十页，共一百一十六页。职权与权力权力是影响决策的能力职权是与职位相对应的合法权力。它只是权力的一部分。每个层次的人都有可能接近权力核心权力核心企业职能职权层次第八十一页，共一百一十六页。权力的来源正式权威理论：权力来源于居上位者传统式权威：权力来自于“神”授，即“君权神授”魅力式权威：权力来自于个人的魅力法定式权威：为了管理上的需要而赋予的职位和权力权威接受理论：上级的权威来自属下对其指示的接受度知识理论：权威来自掌握更多的知识。知识就是力量。第八十二页，共一百一十六页。权力的类型合法权—某一职位所拥有的权力强制的权力—依赖与惧怕的力量。（如歹徒抢劫时用枪指着你的头）奖赏权惩罚权专家权—来自知识、信息等专长的一种影响力感召权力—权力的基础是对一个人所拥有的独特智谋或个人特征的一种确认和仰慕。第八十三页，共一百一十六页。权力的激励作用【Mr.So】依靠职权可以激发员工的主动思考能力，以改善其推卸责任、依赖上级的习惯某公司新聘了一位张总经理。第二天，一位高级主管像往常一样进入总经理办公室：“张总，有一件很严重的问题要向你请示！”说完问题后，张总很严肃的问“So?”两人相互凝视十几秒钟，这位主管只好退出两天后这位主管经过思考，拿着方案来回报，“张总，上次的问题，我认为有三种解决方案”，介绍完方案后，又等老总批示。“So?”老总又问，主管只好再次退出由于事情紧急，这位主管第二天一早就去找老总，“张总，昨天向您汇报的三个方案，A有…优点，…缺点；B…；C…”。讲完之后，老总脸上露出微笑，但接着又问“So?”，这位主管很快退出，稍作研究后，当天下午回到老总办公室。“张总，在经过比较后，我认为应采用A方案，因为，第一，……；第二，……；第三……”。在问过几个相关的问题后，总经理说，“你的建议很好，就按A方案实施吧！祝你成功！”不到半年，这家公司的作风得到巨大改善，公司经营蒸蒸日上。第八十四页，共一百一十六页。3.2集权与分权集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。

【案例】某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴。第八十五页，共一百一十六页。

集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。绝对的集权和绝对的分权都是不可能的第八十六页，共一百一十六页。集权与分权的标志决策的数量—低层作出的决策数量越多分权程度越高决策的范围—低层决策范围越广分权程度越高决策的重要性—低层作出的决策越重要，影响程度越大，分权程度越高决策的审核—低层作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高。第八十七页，共一百一十六页。影响集权与分权的因素决策的代价政策的一致性组织的规模组织的成长方式内部积累由小到大发展起来—集权程度高购并发展起来—分权程度高管理哲学—主管人员的个性和管理哲学管理人员的数量和素质控制技术与手段第八十八页，共一百一十六页。

第八十九页，共一百一十六页。

查理.波西（前美国参议员，贝尔公司董事长）：在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：“不要想一个人独揽大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的表现负责。”我发现，帮助我的下属成功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的最大成就。第九十页，共一百一十六页。3.3授权授权的含义与内容实质上即把自己的职权（主要指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。授权包括三个方面：委派任务委任权力—赋予被授权人完成任务所需要的权力明确责任—要求被授权人对委任的工作和任务负全部的责任授权与分权的区别：分权是把权力分配给下级机构和部门负责人，分权是对人或部门进行的。授权是管理者将属于自己的权利授予下属去处理某件事情，授权是对工作进行的。第九十一页，共一百一十六页。★为什么要授权

缓解基层主管的工作压力；

激励员工、提高其创造性

提高工作效率、降低成本；

培育员工、培育接班人；第九十二页，共一百一十六页。■反对授权的理由：心理上的失落感对员工缺乏信心害怕挑战害怕失去控制效率假象第九十三页，共一百一十六页。授权的原则为使授权取得良好的效果，需要灵活运用以下原则：因事设人，视能授权明确责任不越级授权授权要适度过少—达不到授权的效果过多—等于放弃权力，失去控制第九十四页，共一百一十六页。★影响授权的因素影响授权的因素主要有四个方面：一是主管本身；二是员工本身；三是工作本身；四是工作环境。

第九十五页，共一百一十六页。

低风险工作高风险工作

非常规工作

常规而琐碎的工作授权与工作之间的关系图可能授权不能授权必须授权可能授权第九十六页，共一百一十六页。★有效授权的几个小技巧实施授权时，主管必须明确两件事情：一是应该怎样去做；二是如何做好。了解授权的程序，只是知道要进行授权应该怎样去做；了解授权的技巧，则是了解怎样才能使授权更富有成效。有效授权的技巧让员工领会授权的真实意图让员工了解授权对他自己的意义让员工参与授权为员工提供实时的帮助消除员工对授权任务的恐惧感避免越权进行有效的授权控制第九十七页，共一百一十六页。■让员工领会授权的真实意图授权的目的主要有三个：完成任务减轻主管压力调动部属的积极性。要实现这些目的，必须让员工了解你授权的意图。只有让员工听懂你的话、并接受你的话，授权才有真正的意义和可行性，否则，授权将是无效的。而要做到这一点，需要在主管和员工之间进行有效的沟通。第九十八页，共一百一十六页。■让员工了解授权对他自己的意义心理学的研究表明，员工的行为都是要满足自己的某种需要。因此，如果只是让员工知道授权对公司的意义，恐怕很难调动员工的积极性。只有让员工明确地了解授权对他自己的意义，授权才会更加有效。授权对员工的意义主要体现在以下几个方面：◆可以做他自己喜欢的工作◆可以做能使他发挥特长的工作◆可以做能使他得到丰富回报的工作◆可以做能使他有机会表现自己，为以后的升迁打基础的工作◆可以做能使他自身的能力、素质得到提高的工作第九十九页，共一百一十六页。■让员工参与授权让员工参与授权，是使授权效果最佳化的有效手段。让员工参与授权，其好处是多方面的：◆会使员工感觉到被尊重，感受到工作的意义。◆使员工在与主管相互磋商的过程中，明确了解授权的任务，公司对他的期望，授权任务的出发点、内容和终结点。◆可以激发员工的兴趣和完成任务的信心，发挥出它的创造性◆可以了解员工的想法和潜力，对其不足之处，予以适当指正。第一百页，共一百一十六页。■为员工提供适时的帮助在授权过程中，许多管理者都希望被授权的员工在明确自己的任务后，便能够完全胜任地完成任务，你可以不必操心。但事实上，这往往是不现实的。因为：每个员工的能力都是有限的，他可能初次接触你授权给他的工作，或者初次独自担当如此大任，他们可能需要摸索，可能需要你的帮助。主管将某项工作授权给员工去作，并不表示你的责任就完全转移到员工的头上，你仍然要负责任。为此，你必须负起另外一种责任：给予员工适时的帮助和指导。第一百零一页，共一百一十六页。■消除员工对授权任务的恐惧感恐惧是对事件本身负面效应的一种预测。很多时候，员工不愿接受授权，就是因为它们直接或间接预测到，承接这项授权工作所带来的负面效果，很可能不利于自身的收益和发展。员工渴望被授权，但无法完成任务的恐惧又会阻止员工接受授权。第一百零二页，共一百一十六页。产生恐惧的原因◆对授权任务的理解存在欠缺和盲点◆对自己缺乏足够的信心◆缺乏迎接挑战的勇气◆过度估计了负面效果◆没有看到威胁背后的机会◆没有意识到拒绝接受授权的后果，如失去上级的信任甚至是工作。第一百零三页，共一百一十六页。克服恐惧的对策◆培