科研人员研发中心绩效管理相关资料很详细

所为企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理。可以这样讲，企业管理就等于绩效管理。——管理大师德鲁克彼得·德鲁克（PeterF．Drucker，），现代管理学之父。彼得·德鲁克于1909年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为奥国负责文化事务的官员。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师。第一讲塑造绩效管理新理念一、绩效管理做不好的根源绩效管理为什么事实不好呢？根源就在于理念不对。1.绩效管理理念不正确直接导致了企业内耗加剧；2.绩效管理不能够对企业产生实际的效用，成为走形式的过程。真正的绩效管理，是要为员工打气的，是为了激活企业，让企业活力无限，是为了让员工的士气高涨。什么绩效所谓绩效就是业绩，就是成果。再简单的说，绩效就是企业的利润。什么是绩效管理所谓绩效管理，就是指在企业内部，降低成本，提高效率，让企业的绩效得到提升的管理举措。绩效管理就是在企业内部，将企业的总体目标，层层传递给员工的目标，然后大家向着统一的目标前进的过程。绩效管理核心理念绩效管理是一种激励型的管理系统绩效管理是一种系统型的管理工具案例：吴起将军吴起做将军时，和最下层的士卒同衣同食。睡觉时不铺席子，行军时不骑马坐车，亲自背干粮，和士卒共担劳苦。士卒中有人生疮，吴起就用嘴为他吸脓。这个士卒的母亲知道这事后大哭起来。别人说：“你儿子是个士卒，而将军亲自为他吸取疮上的脓，你为什么还要哭呢？”母亲说：“不是这样。往年吴公为他父亲吸过疮上的脓，他父亲作战时就一往无前地拼命，所以就战死了。现在吴公又为我儿子吸疮上的脓，我不知他又将死到那里了，所以我哭。”绩效管理是一种激励型的管理系统“奖优罚劣”是错误的，正确的说法是“奖励优秀，帮助后进”，对那种后进的员工，我们不是一味的去处罚他，而是要去帮助他。企业管理有没有罚呢？有，什么时候罚呢？只有在员工屡教不改，得到了很多次帮助还是没有长进，这个时候是可以处罚的。世界上最伟大的管理原则，就是人们喜欢去做受到奖励的事情。————拉伯福米契尔拉伯福管理学专家，著有《世界上最伟大的管理原则》一书绩效管理的目标1.绩效管理就是使员工的努力，与组织的战略保持一致。2.绩效管理就是为了激活组织的活力，提高组织的效率和效益。3.绩效管理就是为了提升员工的工作意愿，让员工士气高涨。4.绩效管理就是为了发展员工的胜任能力，提高员工的工作成效。5.绩效管理就是为了实现组织经理人和员工的共赢。“真正实施绩效管理成功的企业，不到10%，而大部分企业都是错误的认为绩效管理就是绩效考核，导致了绩效管理出错了。”————杰克韦尔奇杰克·韦尔奇（JackWelch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。绩效管理是一个管理系统包含七大部分：绩效管理的正确理念Idea绩效机制与制度设计，Mechanism绩效计划与绩效协议，Plan绩效辅导与培育员工，Do绩效考核与工具的使用，Evaluation绩效沟通与绩效反馈，Communication绩效结果与开发应用，ApplyI灵魂M平台D核心P依据C导火线A归属E工具实施绩效效管理七七步走第一步：：灌输输正确的的绩效管管理理念念第二步：：构建建科学的的绩效机机制和制制度设计计第三步：制制定科学的绩绩效计划第四步：随时随地的绩绩效辅导第五步：周周期性的绩效效考核第六步：随随时随地的绩绩效沟通第七步：将将绩效考核的的结果进行应应用第二讲：绩效效机制和制度度一、绩效机制制和制度的实实质机制所谓机制，是是指组织的构构造和运作原原理，是组织织的内在工作作方式。制度所谓制度，是是要求大家共共同遵守的行行动准则。机制与制度的的著名案例：：1770年，英国政府府宣布澳洲为为自己的属地地，没有人愿愿意开发这个个领地。于是是，英国就将将犯人运送到到澳洲。运送犯犯人花花了大大量的的金钱钱，但但没有有起到到应有有的作作用。。机制和和制度度出了了问题题。靠人性性的自自觉，，靠说说服教教育，，靠他他人监监督，，都解解决不不了问问题，，而靠靠完善善机制制和制制度，，就能能够完完美的的解决决问题题。有效设设置绩绩效管管理机机制美国扫扫雪案案例北宋边边疆名名将北宋西西北边边境时时常受受到西西夏李李元昊昊的侵侵犯，，种世世衡将将军的的策略略。作为经经理人人，要要去深深思你你所在在的企企业，，机制制有没没有问问题，，制度度是不不是有有不合合理的的地方方。我我们的的机制制和制制度，，是不不是在在打击击员工工的智猪案案例智猪案案例解决方方案1.减量方方案2.增量方方案3.减量加加移位位机制设设计的的问题题有效设设置绩绩效管管理制制度绩效管管理制制度，，才是是企业业管理理中，，最根根本、、最重重要、、最核核心的的制度度。绩效管管理制制度必必须具具备12个原则则1.人性化化的原原则——尊重员员工2.切合实实际的的原则则——不能照照搬3.民主性性原则则——接受、、认可可4.公平开开放原原则——了解5.广益性性原则则——约束少少数人人的6.实用性性原则则——实用7.系统化化的原原则——8.可操作作性原原则——使用成成本不不高9.融合企企业文文化10.简单化化原则则——不是越越复杂杂越好好11.坚决执执行12.持续改改善绩效管管理制制度包包含的的内容容：1.阐述绩绩效管管理的的重要要性2.阐述绩绩效管管理在在企业业中的的核心心地位位3.设计企企业内内部绩绩效管管理的的组织织架构构4.设计绩绩效管管理的的目标标程序序5.出台绩绩效管管理理理念的的培训训制度度6.设计绩绩效计计划的的实施施制度度7.绩效辅辅导的的责任任制度度8.绩效考考核的的方案案原理理9.出台绩绩效考考核制制表的的设定定制度度10.设计绩绩效考考核指指标的的设定定制度度11.设计绩绩效管管理的的报表表格式式制度度12.设置绩绩效管管理的的信息息数据据统计计制度度13.设计绩绩效反反馈制制度14.设计绩绩效考考核结结果应应用制制度15.出台绩绩效会会议的的定期期举行行制度度16.设计员员工申申诉的的制度度17.对绩效效管理理制度度的解解释进进行说说明18.对绩效效管理理的未未定事事宜进进行说说明绩效管管理制制度贯贯彻与与实施施人力资资源部部设计计并完完善企企业的的绩效效管理理制度度宣传传并并推推广广绩绩效效管管理理制制度度认真真带带头头执执行行绩绩效效管管理理制制度度人力力资资源源部部要要敦敦促促部部门门经经理理、、员员工工遵遵守守绩绩效效管管理理制制度度人力力资资源源部部要要搜搜集集管管理理的的信信息息制定定人人力力开开发发计计划划持续续改改进进贯彻彻绩绩效效管管理理制制度度主主要要重重视视三三大大环环节节1.绩效效管管理理制制度度必必须须获获得得高高层层领领导导的的全全面面支支持持2.要赢赢得得广广大大员员工工的的理理解解和和认认同同3.得到到广广大大经经理理的的认认可可第三三讲讲绩绩效效计计划划与与绩绩效效协协议议一、、宏宏观观绩绩效效计计划划中中的的10大内内容容绩效效计计划划实实质质上上可可以以分分为为两两个个层层次次，，第第一一个个是是宏宏观观层层级级的的绩绩效效计计划划，，第第二二个个层层级级是是微微观观层层级级的的绩绩效效计计划划宏观观绩绩效效计计划划的的十十大大内内容容1.绩效效系系统统完完善善计计划划2.绩效效改改进进追追踪踪计计划划3.绩效效总总体体目目标标计计划划4.绩效效总总指指标标库库计计划划5.绩效实施施进度计计划6.绩效总体体行动计计划7.绩效考核核实施计计划8.绩效双双向沟沟通计计划9.绩效总总体培培训计计划10.绩效管管理创创新计计划二、微微观绩绩效计计划的的基本本内涵涵微观的的绩效效计划划是为为了确确保我我们每每一个个岗位位，每每一个个部门门都能能够有有一个个奋斗斗目标标。。绩效效计划划就是是去制制定绩绩效标标准，，就是是树立立绩效效目标标的过过程。。绩效计计划实实质上上是绩绩效管管理的的基础础，也也是绩绩效考考核的的以及及，没没有年年初的的绩效效计划划，就就不应应该有有年终终的绩绩效考考核。。好的的绩效效计划划能够够让经经理人人和员员工之之间达达成共共识，，能让让每一一个员员工知知道自自己的的前进进方向向，了了解自自己的的绩效效考核核内容容。考核指标指标定义权重指标标准行动计划生产计划组织编制生产车间作业计划15%每个月第一个工作日，将生产计划报生产部经理审批；每月生产计划完成率达到98%以上。每个月月底最后一个工作日着手下月集体计划；每个月第一个工作日上午与营销部协商计划三、微微观绩绩效计计划制制定十十大基基本原原则1.以岗位位工作作职责责为基基础2.与企业业发展展战略略和年年度经经营计计划相相一致致3.以客户户市场场为导导向4.突出重重点原原则5.可行性性原则则6.全员参参与原原则7.足够激激励原原则8.客观公公正原原则9.综合平平衡原原则10.职位特特色原原则绩效计计划制制定流流程1.绩效计计划的的前期期准备备2.绩效计计划的的双向向沟通通3.绩效计计划的的共识识达成成实际上上，绩绩效管管理不不仅要要去追追求高高效率率，还还要去去追求求高效效益，，同时时还要要去追追求良良好的的氛围围。这这种达达成共共识的的绩效效计划划，才才能真真正的的深入入人心心，员员工才才能发发自内内心的的去接接收。。一份好的绩绩效计划能能够指引员员工的行动动，同时也也能够为最最终的考核核结果达成成共识，奠奠定坚实的的基础。五、微观绩绩效计划十十四项关键键内容人力资源部部经理职责责职责一职责表述：保证公司人力资源效率和人力资源供给具体职责1.弘扬以人为本的公司文化，价值最大化的使用人力资源。2.切实保证企业人力资源有效的汇、选、育、用、留、裁微观绩效计计划十四项项关键内容容1.工作职责2.工作重点3.工作难度4.工作范围5.工作权限6.任职资格7.考核指标8.指标标准9.指标权重10.指标计算方方法11.协作关系12.沟通的制度度和计划13.资源与帮助助14.制定行动计计划六、绩效协协议的达成成绩效协议，，又叫绩效效合同。所所谓绩效协协议，讲得得就是经理理人和员工工之间，经经过计划最最终将达成成的共识的的内容，形形成文字性性的协议。。绩效协议的的八大内容容1.岗位责任的的相关信息息2.岗位责任的的关键职责责表述3.达成具体工工作目标方方面的共识识4.让员工知道道自己工作作目标的权权重5.告诉员工具具体的考核核指标、指指标标准6.规定、界定定员工可以以额外加分分的因素7.绩效协议书书的标准模模板部门名称职务名称姓名有效期间业绩考核指标系序号业绩指标指标定义指标标准有何障碍如何解决权重行动计划1……….第四讲绩绩效辅导与与培育下属属一、绩效辅辅导的实质质所谓绩效辅辅导是指在在绩效管理理实施过程程中，对员员工进行的的一种有计计划、有目目标、有步步骤的培训训，有步骤骤的帮助、、培育提升升他们。经理应该是是员工进步步的推动者者，不是考考核者企业经营之之道重在培培育人才。。——松下幸之助助员工的正确确工作行为为和方式，，对员工的的工作业绩绩有着非常常大的影响响。而员工工的正确工工作行为和和工作方式式，往往不不是天生的的。仅靠员员工自身摸摸索，时间间会很长很很长。如果果说经理人人能够进行行充分的绩绩效辅导，，员工和企企业的绩效效都能够得得到大幅度度的提升。。绩效辅导常常见障碍没有义务没有时间危机感三、实施绩绩效辅导1.在职训练2.脱产训练3.自学作为经理人人应该清楚楚，当员工工工作任务务较为繁重重的时候，，闹点情绪绪也是很正正常的。那那么我们不不能够听之之任之，当当员工由于于工作产生生不良情绪绪的时候，，必然会反反过来影响响他的工作作绩效，这这个时候需需要经理人人的及时支支持和帮助助。案例例：：让让员员工工看看到到未未来来王微微的的故故事事，，没没有有出出过过大大错错误误，，但但是是就就是是打打不不起起精精神神，，工工作作没没有有新新鲜鲜感感。。增加加每个个员员工工都都希希望望自自己己不不断断的的进进步步，，所所以以公公司司必必须须让让员员工工看看到到自自己己的的发发展展目目标标。。让让他他能能够够看看到到光光明明的的未未来来，，这这样样他他才才会会有有干干劲劲，，绩绩效效也也才才会会更更高高。。四、有效绩效效辅导的六步步法1.有意识的观察察发现员工的的问题2.要描述员工影影响绩效的行行为3.要给员工表达达后果4.要征求员工的的意见5.要员工表达自自己的心声6.要着眼眼未来来案例：：关于于孙俪俪的绩绩效辅辅导绩效辅辅导的的14个常用用技巧巧1.建立信信任的的技巧巧2.观察员员工绩绩效的的技巧巧3.有效倾倾听的的技巧巧4.掌握问问话与与反馈馈的技技巧5.有效沟沟通的的技巧巧6.示范演演练的的技巧巧7.有效授授权的的技巧巧8.掌握发发现问问题的的技巧巧9.解决绩绩效问问题的的技巧巧10.负面行行为的的教导导技巧巧11.提高员员工责责任心心的技技巧12.领导技技巧13.建立共共识的的技巧巧14.权变技技巧第四讲讲30：58权变技技巧“权””讲得得是权权衡，，“变变”讲讲的是是变通通。所所谓权权变技技巧，，讲的的就是是经理理人能能够灵灵活的的去根根据员员工的的情况况，实实施绩绩效辅辅导。。四类员工工绩效辅辅导的权权变技巧巧稳定型矛盾型游离型动荡型工作能力力工作意愿愿稳定型——矛盾型——动荡型——游离型稳定型授授权权+关心矛盾型培培训训+耐心动荡型监监督督+厉心游离型目目标标+小心绩效管理理中最本本质的环环节，实实际上是是绩效辅辅导。因因为绩效效辅导才才是最能能够提升升企业绩绩效，提提升员工工绩效的的环节。。第五讲绩绩效考考核方法法与实施施不管有无无制度，，企业经经营中总总是要经经常对员员工进行行考核的的，可以以这样讲讲，没有有考核，，就等于于没有管管理。——松下幸之之助一、传统统绩效考考核与现现代绩效效考核比较内容传统绩效考核现代绩效考核基本目的考核是为了对上级有所交代，注重形式，单纯为了完成人事工作考核是为了完善组织的人力资源管理，注重内容，形成员工对组织的归属感提高员工的满意度主要方法主观描述，单向评定制定绩效标准，双向沟通员工权利员工不了解考核结果，没有提出问题的机会员工有权了解考核结果，让员工提出问题，并允许充分解释考核内容或注重行为，或注重结果注重行为与注重结果相得益彰主管地位居高临下，像法官平等沟通，相互交流，像教练考核方向单向的双向的主要应用注重惩罚，或束之高阁注重改善，各项人事决策紧密挂钩考核收益员工无所收获，组织无改进员工增强满意感，士气高涨，组织凝聚力增强，活力无限所谓绩效效考核，，其根本本目的在在于建立立一套反反馈机制制，能够够帮助员员工及时时的发现现问题，，通过考考核告诉诉员工哪哪些方面面做的好好，哪些些方面做做的不足足。考核核的根本本目的，，不在考考核而在在于提升升绩效。。所以绩效效考核，，他重在在“绩效效”二字字，为而而不是重重在“考考核”二二字。考考核是一一种工具具，其核核心目标标是为了了提升绩绩效。四个维度度德德行行表现能工作作能力勤工作作态度绩工作作业绩一般来说说，越是是基层，，越看重重业绩（（结果））；随着着职级的的升高，，工作态态度和工工作能力力就很重重要了。。考核进行行过程中中，是要要用定量量的方法法，给每每个指标标打分。。而考核结结果呢？？要用定性性的等级级告诉员员工结果果。职级层次高级经理层中级经理层普通员工层考核周期一年/半年/季度半年/季度/月份季度/月份考试时间年末/半年/季末半年/季末/月末月末/天执行天数备注说明三、绩效效考核的的常用方方法1.配对比较较法2.等级择一一法（定定性指标标定量化化最好的的方法））3.关键事件件法（主主抓关键键行为））4.360度反馈法法（得分分高的不不一定好好，得分分差一定定有问题题；不在在于考核核，在于于暴露问问题；主主要用于于部门满满意度建建设）5.平衡记分分卡（KPI考核法））6.标杆管理理出勤情况工作行为表现记录完成岗位工作情况完成特殊任务情况关键行为表现情况工作态度工作质量工作效率与他人协调情况独立处理问题能力工作创新能力表现遵守规章制度情况关键事件件法——主要用于于记录员员工的绩绩效表现现，主要要用于改改善员工工的关键键行为。。只要员员工的关关键行为为，关键键事件做做得好，，那么，，员工的的岗位绩绩效往往往能够得得到明显显的提升升。最佳的考考核方法法是一个个工具的的组合适合中国国企业的的是目标管理理法+关键指标标法绩效考核核中的常常见的错错误定式误差、、第一印象象、从众心心理、光环环效应（看看不到缺点点）、宽容容化/严格化/中间化倾向向、对比误误差（简单单的比较））、好恶倾倾向、逻辑辑推断倾向向、倒推化化倾向（先先给等级，，再找理由由）、轮流流坐庄、晕晕轮效应（（一方面好好，其他方方面也好））、近期行行为表现第六讲：目目标管理方方法与技巧巧“所谓目标标管理，就就是管理目目标，也是是依据目标标进行管理理。”通过过目标管理理，把经营营的工作，，由控制下下属，变成成与下属一一起设定客客观的标准准和目标，，让他们靠靠自己的积积极性完成成。——德鲁克一、有效目目标的七大大要素Specific具体的、明明确的Measurable可衡量量的Actionable可行的的Realistic现实的的Time-limit有时间间限制制Agree共识、、认可可Balance平衡二、目目标管管理的的核心心思想想1.共同奋奋斗目目标一一定要要深入入人心心2.要求企企业内内部人人人都都要有有目标标3.共同同协协商商目目标标4.层层层分分解解目目标标5.对目目标标的的实实施施进进行行控控制制目标标管管理理实实施施的的六六大大步步骤骤1.确定定企企业业的的目目标标2.层层层目目标标分分解解3.目标标行行动动计计划划4.目标标实实施施控控制制5.目标标成成果果评评价价6.成果果评评价价应应用用三、目标标分解上级的手手段措施施，就是是下级的的目标。。第七讲KPI绩效考核核与指标标一、KPI含义KPIKeyPerformanceIndicator就是指关关键绩效效指标，，是指通通过对工工作绩效效特征的的分析，，提炼出出最能够够代表绩绩效的若若干管理理指标。。对企业来来说，最最佳的绩绩效考核核方法实实际上是是一种组组合式的的考核工工具的应应用。而而这种组组合式的的考核工工具的应应用，要要以一种种考核方方法为主主，而对对于中国国企业来来说，最最适合的的就是KPI指标考核法。。设定KPI的误区大而全抓不住重点KPI指标一定要和和企业战略挂挂钩，一定要要和员工的工工作职责挂钩钩。一定要体体现员工的工工作成果，也也就是最好就就是能够量化化的。二、KPI指标设置的关关键问题1.指标5——12个最佳（太多多，找不到重重点）2.每个指标的权权重在5%~40%之间，并应为为5%的倍数3.指标要有标准准的定义KPI指标的标准定定义格式1指标名称2指标定义3设立目的4计算公式5相关说明6数据收集7数据来源8数据核对9统计周期10统计方式KPI指标的标准定定义格式（人人力资源部范范例）1指标名称人员需求达成率2指标定义一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成情况3设立目的显示而力资源部门对各单位服务