绩效管理套案与量化考核模型

实际完成值在零分目标值以下的，按零分计，零分目标值由上级根据其所能接受的绩效的最低限度来确定。定性任务绩效指标及工作态度指标评分。任务绩效中的定性指标以及工作态度指标均按照A、B、C、D四个等级评分，并在相应等级中确定具体分数，再根据各指标赋予的权重计算得分。具体等级定义见表5。工作态度指标参照工作态度指标评定表（见附录二表2-3）中的标准进行打分。表5评分等级定义表等级A（超出目标）B（达到目标）C（低于目标）D（远低于目标）分值90－10075－8960－7459以下季度绩效考核程序每季度末月的26－30日，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。主管领导根据资料明确各管理者各项定量指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，对定性指标作出评价，完成上季度任务绩效考核，并且考核双方讨论本季度绩效计划，双方在上季度《管理者季度任务绩效沟通/考核表》上签字确认，同时一般员工完成对上季度工作绩效的自评；每季度首月的1－5日，在员工自评的基础上，考核双方进行面谈沟通，部门经理对员工上季度任务绩效和工作态度进行评价，激励长处，指出不足，同时双方讨论本季度绩效计划，最后在《员工季度绩效沟通/考核表》上签字确认；每季度首月的6－10日各部门上报绩效考核表到人力资源部/子公司行政部，由人力资源部/子公司行政部负责考核分数汇总、统计与归类，并报集团总裁/子公司总经理进行审批。审批结果由集团总裁/子公司总经理签署意见后作为季度考核的最终结果，并由人力资源部/子公司行政部存档管理。子公司需将考核结果，报人力资源部备案；每季度首月的15日以前，人力资源部/行政人事部将绩效考核结果反馈给各管理者，由各管理者逐级将结果反馈给员工。季度绩效考核结果的运用季度考核结果将作为年度考核成绩的组成部分。

第二十六条年度个人考核年度个人考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。表6年度考核维度与权重考核对象考核维度权重副总经理、总经理助理季度任务绩效平均分80％管理绩效20％部门经理季度任务绩效平均分70％管理绩效15％周边绩效15％员工季度绩效考核得分平均值100％注：如有横向兼职或纵向兼职情况时，由任职者的主管领导根据实际情况确定其考核维度和权重。年度个人考核流程直接上级在每年元月10—15日对管理人员第四季度任务绩效以及管理绩效进行评分；部门经理对员工第四季度任务绩效和态度进行评分；集团人力资源部和子公司行政部按照《部门经理周边绩效考核交叉表》（附录一表1-5）发放《部门经理周边绩效考核评分表》（附录一表1-4），并组织进行集中评分或分别评分后收集汇总评分表格，进行分数统计。人力资源部和子公司行政部在每年元月15—20日汇总各被考核人的评分；人力资源部/子公司行政部在每年元月20日前完成所有管理者和员工年度绩效考核得分的统计工作，并将考核结果报子公司总经理和集团主管副总裁质询、批准，确定最终考核结果；直接上级将考核结果反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。管理绩效考核所有管理者的管理绩效考核指标均相同，包括：沟通效果、工作分配、下属发展和管理力度4个指标。由直接上级评定，按照A、B、C、D四个等级评分,填写《管理绩效考核表》（见附录一表1-6）。管理绩效考核指标及权重见表7。表7管理绩效指标与权重序号指标权重1沟通效果30％2工作分配30%3下属发展20%4管理力度20%周边绩效考核周边绩效的考核对象是部门经理，由其他相关部门经理进行评定，各相关部门对该部门经理评分的平均分数即为该部门经理的周边绩效得分。周边绩效指标及权重见表8。表8部门经理周边绩效考核指标及权重序号指标权重1主动性30％2响应时间10%3解决问题时间25%4信息反馈15%5服务质量20％年度考核成绩的计算副总经理和总经理助理年度考核成绩：年度考核成绩＝∑季度任务绩效得分/4×80％＋管理绩效得分×20％部门经理年度考核总成绩：年度考核成绩＝∑季度任务绩效得分/4×70％＋管理绩效得分×15％＋周边绩效×15％员工年度考核总成绩：年度考核成绩＝∑季度任务绩效得分/4综合评定等级通过加权计算各考核维度的得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人综合得分情况得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是A、B、C、D、E，具体含义见表9；表9综合评定等级含义表等级ABCDE定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误考核得分与评定等级对应，如表10所示；表10考核得分与评定等级对应表EEDCBA等级59分以下60—69分70—79分80—89分90分以上得分比例限制：在综合评定等级时，各部门综合评定等级为A的人数不超过部门人数的15％，不足1人以1人计算，超过1人的以四舍五入计算实际人数。其他等级的比例，由公司根据情况，在每年年初预先确定；综合评定等级对应不同的考核系数（见表11），考核系数决定年终奖金的发放比例。综合评定等级还将与薪酬调整和职位变动相挂钩。具体规定见第五章。表11个人绩效综合评定等级与考核系数对应表综合评定等级ABCDE考核系数1.21080.60部门年度绩效考核部门绩效考核方式部门考核不单独设立指标进行。部门经理四个季度的任务绩效的平均分和年度周边绩效得分作为部门的年度考核得分：部门年度考核成绩＝部门经理季度任务绩效平均分×80％＋部门经理年度周边绩效得分×20％部门绩效考核结果的用途根据部门考核得分确定部门考核系数，见表12。部门考核系数将作为部门内部人员年度奖金分配的调整系数，具体运用参见第五章。表12部门年度综合评定等级与考核系数对应表综合评定等级ABCDE考核系数1.110.90.80.5企业年度绩效考核企业绩效考核的目的是将员工的利益与企业的利益相挂钩，实现企业与个人共同成长。集团总部的企业绩效考核指标为整个集团的主要经济指标完成情况，每年年初由绩效管理委员会确定具体考核指标和各考核指标的权重，考核结果作为集团总部年终奖金总额调整的依据。子公司的企业绩效考核指标为子公司的主要经济指标完成情况，每年年初由集团绩效管理委员会和子公司总经理协商制定具体的考核指标和各考核指标的权重，考核得分作为子公司年终奖金总额调整的依据。

能力素质评估能力素质的评估内容能力素质是指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象，能力指标不同。能力素质评估指标具体定义和评定方法详见附录二表2-4。能力素质评估指标和评定要素见表13。表13能力素质评估指标和评定要素指标要素人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力准确性效率计划和组织专业知识技能岗位所需知识与技能能力素质评估的对象、指标及权重能力素质评估的对象为全体员工，经营管理人员和一般员工的评估指标和指标权重不同（见表14）。表14能力素质评估对象、指标与权重对应表指标管理人员员工指标权重指标权重人际交往能力√10%√15%影响力√15%√10%领导能力√15%沟通能力√10%√15%判断和决策能力√10%√10%计划和执行能力√15%√15%专业知识技能√25%√35%能力素质评估的周期和方式能力素质评估的周期为年度，每年1月15日前完成评估。由直接上级参照《能力素质评定表》中的评定标准，按照A、B、C、D四个等级对下级进行评估，填写《管理者能力素质评估表》（见附录一表1-7）和《员工能力素质评估表》（见附录一表1-8），将评估结果交集团人力资源部/子公司行政部备案。能力素质评估结果的运用能力素质评估结果将作为薪酬增长和职位晋升的参考依据。具体运用方式见第五章。

考核结果运用考核结果运用于年度绩效奖金集团总部或子公司年度绩效奖金预算额：M＝∑总部或子公司员工绩效奖金基数＋机动额机动额为考虑人员增加、职位异动等因素而预留的额度，可根据考核年度预期情况确定是否安排机动额以及具体额度；集团总部或子公司绩效奖金实际发放额度：M’＝集团总部或子公司企业绩效考核成绩/100如考核成绩<60分，则当年无绩效奖金；如考核成绩为60-120分，则按实际得分计算；如考核成绩>120分，则根据实际业绩，另外增加超额分成，具体额度和发放办法由绩效管理委员会决定；个人年度绩效奖金基数：m=（个人月固定工资×12）×绩效奖金比例总部或子公司各部门员工层年度绩效奖金基数：Mb=(m1+m2+……mn)部门考核系数为K;个人考核系数为k，个人考核成绩低于60分则考核系数为0；签订业绩合同的人员其业绩合同成绩即为其个人考核系数，业绩合同成绩低于60分则无绩效奖金；集团或子公司奖金实发总额首先在部门间进行分配，所有签订绩效合同的人员看作一个部门，子公司副总和总助看作一个部门，部门绩效奖金发放系数:业绩合同人员实发奖金：m’=m×业绩合同成绩×A子公司副总或总助实发奖金：m’=m×k×A部门实发奖金总额：Mb’=mb×K×A部门实发奖金总额在部门内部再进行二次分配，部门内个人绩效奖金发放系数：部门内个人实发奖金额：m’=m×k×B考核结果运用于工资调整年度绩效考核结果将影响员工个人工资调整，年度考核成绩优异者将优先调整工资。具体办法见相关薪酬管理制度。考核结果运用于职位调整职位调整与绩效考核等级和能力素质评估等级相联系。考核结果运用于培训绩效考核和能力素质评估将为员工培训提供依据，员工绩效表现和能力素质与其任职岗位和职业发展需要的差距即为培训需求的来源。公司针对考核成绩和能力素质，提供不同的培训。年度考核为A的员工，优先列为深造培训的对象。考核为E的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

绩效考核申诉建立申诉制度目的公司建立申诉制度，保障绩效考核的公平、公正和真实性，促进绩效管理客观性原则的达成。申诉受理机构集团总部员工及子公司中层经理以上员工如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向集团人力资源部申诉，子公司中层经理以下员工，应首先向子公司行政部提出申诉，如对处理结果有异议，方可向集团人力资源部申诉。绩效管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩效管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。申诉处理程序提交申诉员工以书面形式向集团人力资源部或子公司行政部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。（《考核申诉表》见附录四）。申诉受理集团人力资源部或子公司行政部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理；申诉调查受理的申诉事件，首先由集团人力资源部或子公司行政部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，上报集团人力资源部或上报绩效管理委员会处理；申诉处理答复集团人力资源部或子公司行政部应在十五个工作日内明确答复申诉人；不能解决的申诉，应及时上报集团人力资源部或绩效管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

附则新进员工考核办法新员工试用期不参加考核。如员工在当月15日前转正，从当月起纳入绩效考核，如在上述日期之后，则从下月起纳入绩效考核。当年新进员工按照转正后实际工作月数计算绩效奖金基数，依据考核成绩计发年终绩效奖金。关于离职员工在绩效考核期结束之前离职的员工不予考核，不计发绩效奖金。关于岗位变化的考核在考核期内，员工从原来的岗位调动到其他工作岗位，其考核分别对应不同的岗位绩效考核办法和具体的在岗时间执行。保密原则考核过程文件由人力资源部和子公司行政部严格保密，考核结果由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。新旧制度交替本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本办法为准。实施时间本办法自颁布之日起实施。附录一考核评分表格表1-1业绩合同模板第一部分：

第二部分：二二、2006年度本岗位薪酬方案薪酬%170%超额绩效奖金150%130%绩效奖金100%年固定工资60100120KPI得分2006年月日2006年月日2006年，(岗位)(人员)预期年收入总计为税前元(RMB)。年固定工资为元，以元/月按月度发放；绩效奖金比例为年固定工资的％计元，根据本绩效合同规定（KPI分值），按年度发放兑现；如果KPI分值超过100分，根据本业绩合同规定还将获得超额绩效奖金。被评估人（签名）评估人（签名）日期日期第三部分：20062006年业绩评估结果为：财务面指标客户面指标内部运营面指标学习成长面指标KPI总分02006年薪资评估结果为：单位：万元薪资构成金额年固定工资绩效奖金超额业绩奖金合计绩效评语（有评估人和被评估人沟通后填写）：日期：2006年月日日期：2006年月日四、业绩考评记录与薪资结算评估人确认（签字）：被评估人确认(签字)：

表1-2管理者季度任务绩效沟通及考核表

表1-3员工季度绩效沟通/考核表

表1-4部门经理周边绩效考核评分表部门经理周边绩效考核评分表考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门岗位序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCD分值ABCD分值ABCD分值ABCD分值ABCD分值1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时5服务质量考核人签字：年月日备注：本表为年度考核用表，考核期从上年1月10日－下年1月9日表1-5部门经理周边绩效考核交叉表部门经理周边绩效考核交叉表考核人被考核人投资发展部市场营销部人力资源部物业管理部成本管理部工程管理部设计部集团行政部集团财务部集团审计部子公司发展部子公司项目部子公司行政部子公司财务部子公司销售部投资发展部√√√√√√√√√√√市场营销部√√√√√√√√√√√人力资源部√√√√√√√√√√物业管理部√√√√√√√√√√√成本管理部√√√√√√√√√√√√工程管理部√√√√√√√√√√设计部√√√√√√√√√√√集团行政部√√√√√√√√√集团财务部√√√√√√√√子公司发展部√√√√子公司项目部√√√√子公司行政部√√√√子公司财务部√√√√子公司销售部√√√√注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系表1-6管理人员管理绩效考核评分表管理人员管理绩效考核评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位序号指标权重评分ABCD得分1沟通效果30%2工作分配30%3下属发展20%4管理力度20%总分＝∑指标得分×权重考核人签字：年月日

表1-7管理人员能力素质评估表管理人员能力素质评估表考核期间：年月至年月姓名部门岗位序号指标要素ABCD要素得分指标得分权重1人际交往能力建立关系10％团队合作解决矛盾敏感性2影响力团队发展15％说服力应变能力影响能力3领导能力评估15％反馈和训练授权激励建立期望责任管理4沟通能力口头沟通10％倾听书面沟通5判断和决策能力战略思考10％创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力6计划和执行能力准确性15％效率计划和组织7专业知识技能――25％指标得分＝要素得分的平均值总分＝∑指标得分×权重考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。表1-8员工能力素质评估表员工能力素质评估表考核期间：年月至年月姓名部门岗位序号指标要素ABCD要素得分指标得分权重1人际交往能力建立关系15%团队合作敏感性2影响力说服力10％影响能力3沟通能力口头沟通15%倾听书面沟通4判断和决策能力创新能力10%解决问题能力推断评估能力5计划和执行能力准确性15%效率计划和组织6专业知识技能――35%指标得分＝要素得分的平均值总分＝∑指标得分×权重考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。

附录二考核/评估指标评定表表2-1部门经理周边绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间ABCD尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时ABCD协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意

表2-2管理人员管理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配ABCD合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作下属发展ABCD帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度ABCD下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为

表2-3工作态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

表2-4能力素质评估指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让

应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示

建立期望ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规

解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问