人事管理培训教材课件

第八章人事第一节人力资源管理第二节工作任务设计与工作时间安排第三节员工的选聘与合理配置第四节员工考评、培训与职业发展第八章人事第一节人力资源管理1第一节人力资源管理一、人力资源二、人力资源管理的概念三、人力资源管理包含的内容第一节人力资源管理一、人力资源2一、人力资源（一）概念

是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或者提供服务的各种劳动能力的总称。企业的人力资源主要体现为员工的知识、技能等方面的能力。

智力资本一、人力资源（一）概念3（二）人力资源的重要性

1.学者和企业家的观点（二）人力资源的重要性1.学者和企业家的观点4

管理学泰斗彼得F•德鲁克（P.Drucker)指出:“企业只有一项真正的资源:人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。一名领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力。

5

通用电器（GE）的前总裁杰克•韦尔奇在他的管理实践中就用一半以上的精力关注做人的工作。老板就是公司最大的人力资源经理，一个好的CEO一定是一名好的人事经理。

20世纪60年代末著名经济学家布鲁末特（R·L·BRUMMET）就曾指出：“在公司年度报告的总经理致股东的信函中，通常有这样一句老生常谈的话：‘我们的全体职工是公司最重要和最宝贵的资产’。

通用电器（GE）的前总裁杰克•韦尔奇在他的管理实践中62.人力资源的重要性

人力资源已被视为企业获取竞争力的重要来源。其中，员工的专业知识和技能决定他们的基本能力，员工的适应能力表明了企业本身的灵活性，而员工的忠诚度和奉献精神往往决定了企业维持竞争优势的能力。2.人力资源的重要性人力资源已被视为企业获7二、人力资源管理包含的内容（一）人力资源管理的概念是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使事得其人，人尽其才，人事相宜，以实现组织目标的过程。包括人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。二、人力资源管理包含的内容（一）人力资源管理的概念8（二）人力资源管理包含的内容1.人力资源规划

根据企业的发展方向和战略目标，确定需要什么样的人力资源来实现企业的目标，它的主要内容是进行企业人力资源供给和需求的预测。例如沃尔玛最近完成了一项极为复杂的规划，它预测公司在未来5年终将要雇用100万名员工，其中80万人将在新的岗位工作，20万人会接替目前在职而将来由于各种原因离职的员工。（二）人力资源管理包含的内容1.人力资源规划92.职务设计与工作分析

根据不同的工作内容，设计不同的职务，并规定每个职务应承担的职责、工作任务、职位权力、工作条件。确定每个职务应具有的技能、知识与经验等，确保企业拥有工作的规范和合格员工。2.职务设计与工作分析103.员工招聘

在确定组织结构和工作任务的设计完成之后，为每个职位选聘与配备能够胜任工作并有发展潜力的员工是组织职能的重要任务，也是人力资源管理的基础性工作。

3.员工招聘114.员工培训

培训是各组织为适应业务及培育人才的需要，采用学习、进修等方式，对员工进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求，不断更新知识，更能胜任现职工作及将来能担任更重要的职务，适应新技术革命所带来的知识结构、技术结构、管理结构等方面的深刻变化。

海尔大学、摩托罗拉大学、联想集团的员工培训“入模子”。

4.员工培训125.绩效评估、薪酬福利管理

绩效评估是人力资源管理的重要工作之一，其主要工作内容是：通过建立评估体系，对员工工作绩效进行评价，及时反馈评价结果信息，并奖优罚劣，目的是改进和提高员工的工作绩效。薪酬和福利不仅仅是衡量一个人的劳动价值，而且也是激励员工努力最为重要的手段之一。

5.绩效评估、薪酬福利管理136.职业生涯管理

根据员工个人性格、气质、能力、兴趣、价值观等特点，同时结合组织的需要，为员工制定一个事业发展计划。其目标是开发员工的潜能，使员工在组织中能得到职业的发展，职业能力和绩效都得以提高，员工本人获得成就感，以更大的热情和主动性投入工作。

6.职业生涯管理14

在技术职称的称谓上，为研发序列设计了七级：助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师。并与行政序列建立了一一对应关系。比如，资深工程师可以对应到经理和高级经理，主任工程师基本可以对应到事业部副总经理，副总工程师可以对应到公司副总裁等。联想集团：技术职称在技术职称的称谓上，为研发序列设计了七级：联15

在没有技术人员时，要想奖励、提拔技术人员，由于没有正常的制度，都得费很大的脑筋，用各种名目来实现奖励。但是，从长期来讲，这些奖励都没有为技术人员很好地解决职业生涯发展的问题，而技术职称为技术人员的职业发展提供了一个比较好的办法。

在没有技术人员时，要想奖励、提拔技术人员，由16技术职称的意义：为技术人员的发展开辟了道路。以前没有职称，技术人员做出了业绩，只能是想办法提拔成经理，但毕竟位置有限，提拔不成就不能实现激励。另外，提拔经理也不见得适合所有技术人员，一般来说可能把能干的技术人员放到不一定能干好的位置上去了。技术职称的意义：17总结：人力资源管理的内容

1.人力资源规划2.职务设计与工作分析3.员工招聘4.员工培训5.绩效评估、薪酬福利管理6.职业生涯管理总结：人力资源管理的内容1.人力资源规划18第一节总结一、人力资源的概念和重要性是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或者提供服务的各种劳动能力的总称。企业的人力资源主要体现为员工的知识、技能等方面的能力。第一节总结一、人力资源的概念和重要性19二、人力资源管理的概念和内容人力资源规划、职务设计与工作分析、员工招聘、员工培训、绩效评估、薪酬福利管理、职业生涯管理。二、人力资源管理的概念和内容20第二节工作任务设计与工作时间安排一、工作任务设计的几种基本方式二、工作时间的安排

第二节工作任务设计与工作时间安排一、工作任务设计的几种基本21一、工作任务设计的几种基本方式（一）专业化分工与岗位轮换

专业化分工

受古典劳动分工理论影响，早期的管理者都努力把工作任务设计得尽可能简化和高度专业化，分工越来越细，以提高每一个岗位在单位劳动时间里的产出效率。专业化的另一个优点是便于检查考核和迅速发现问题，分清责任并及时进行纠正。因而，专业化分工在目前仍然作为工作任务设计的一个基本原则而被广泛运用。一、工作任务设计的几种基本方式（一）专业化分工与岗位轮换22岗位轮换然而，高度简化重复而又不了解其意义的工作容易使人产生逆反心理，对工作的厌烦必然导致质量和效率都下降，弥补这种缺陷的一种方式是进行岗位轮换。岗位轮换是指有计划地安排员工定期或不定期地轮流在不同的岗位或不同地点工作，以使员工的工作活动多样化，保持新鲜感与好奇心来避免厌倦情绪。岗位轮换23（二）任务扩大化与工作丰富化任务扩大化一种试图在不变换工作岗位的前提下增加工作多样性的尝试是扩大工作范围，也就是增加同一岗位所承担的任务数目。在一个工作日里完成的工作内容有所变化，自然有助于减少简单重复循环的频率，减轻枯燥乏味造成的压力。工作丰富化所增加的不是任务的数目而是深度。要求员工以更大的独立性和责任感去完成任务并进行自我评价以改进自己的工作成绩。（二）任务扩大化与工作丰富化任务扩大化一种试图在不变24二、工作时间的安排1．固定工作时间2．弹性工作时间3．工作日的调整二、工作时间的安排1．固定工作时间25第二节员工的选聘与合理配置一、选聘与配备适合职务要求的组织成员二、选聘组织成员的途径三、人员选聘的一般方法第二节员工的选聘与合理配置一、选聘与配备适合职务要求的组织26一、选聘与配备适合职务要求的组织成员（一）对应聘人员能力结构的一般要求

1.文化知识与专业技术能力文化知识主要与劳动者接受正规教育的程度有关。专业技术能力是指掌握某一个特殊的活动领域中的专门知识并理解该领域的活动过程、方法与程序，熟练使用该专业的工具和技巧的能力。

一、选聘与配备适合职务要求的组织成员（一）对应聘人员能力结构272.合作精神与人际交往能力合作精神是指一种时刻准备与他人一起努力工作，并且互相配合，关注共同的行动与成果的品质与心态。现代组织中的任何一个工作岗位都免不了要与上下左右的相关职位发生各种各样的工作联系，组织成员是否能愉快地工作并取得良好业绩，除了专业能力之外，还在很大程度上受其是否具有合作精神影响。

2.合作精神与人际交往能力合作精神是指一种时刻准备283．善于学习、积极进取与筹划决策的才干

信息时代的到来使最出色的人也必须面对知识更新的挑战，只有善于学习新知识，总是保持着对新事物的好奇与敏感，自觉接受新思想、新观念，不断有更高的追求，积极进取的人才具有事业发展的潜力。而固步自封、安于现状，企图以不变应万变的意识与心态往往是一个成功运作的组织逐渐走向衰落的内在原因。

3．善于学习、积极进取与筹划决策的才干29二、员工的性格特点与职业类型美国著名的职业指导专家霍兰德提出的职业性向理论运用现代化语言详细描述了不同人员的心理、性格、行为特征，并指出各种性格类型对应的职业类别。劳动者找到了与自身类型相适应的职业，其才能与积极性就有可能充分发挥。二、员工的性格特点与职业类型美国著名的职业指导专家霍兰德提出30简介

约翰·霍兰德（JohnHolland）是美国约翰·霍普金斯大学心理学教授，美国著名的职业指导专家。他于1959年提出了具有广泛社会影响的职业兴趣理论。认为人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职业，且职业兴趣与人格之间存在很高的相关性。霍兰德认为人格可分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。简介约翰·霍兰德（JohnHolland）31六种类型的具体内容1、社会型：(S)

共同特征：喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德

典型职业：

如教育工作者（教师、教育行政人员），社会工作者（咨询人员、公关人员）。

六种类型的具体内容1、社会型：(S)32六种类型的具体内容

2、企业型：(E)

共同特征：追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失，权利、地位、金钱等来衡量做事的价值，做事有较强的目的性。典型职业：如项目经理、销售人员，营销管理人员、政府官员、企业领导、法官、律师。六种类型的具体内容2、企业型：(E)33六种类型的具体内容3、常规型：(C)

共同特点：尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。喜欢关注实际和细节情况，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神。

典型职业：如：秘书、办公室人员、记事员、会计、行政助理、图书馆管理员、出纳员、打字员、投资分析员。六种类型的具体内容3、常规型：(C)34六种类型的具体内容4、实际型：(R)

共同特点：愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。

典型职业：如：技术性职业（计算机硬件人员、摄影师、制图员、机械装配工），技能性职业（木匠、厨师、技工、修理工、农民、一般劳动）。六种类型的具体内容4、实际型：(R)35六种类型具体内容

5、调研型：(I)

共同特点：思想家而非实干家,抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的工作。知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。

典型职业：如科学研究人员、教师、工程师、电脑编程人员、医生、系统分析员。六种类型具体内容5、调研型：(I)36六种类型的具体内容6、艺术型：(A)

共同特点：有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。做事理想化，追求完美，不重实际。具有一定的艺术才能和个性。善于表达、怀旧、心态较为复杂。

典型职业：如艺术方面（演员、导演、艺术设计师、雕刻家、建筑师、摄影家、广告制作人），音乐方面（歌唱家、作曲家、乐队指挥），文学方面（小说家、诗人、剧作家）。六种类型的具体内容6、艺术型：(A)37二、选聘组织成员的途径（一）外部选拔聘任1．含义

当组织初建或业务发展、规模扩大时，都需要从外部招聘员工，当组织现有管理人员不足以胜任工作或数量不足时，也需要从外部选聘优秀管理人才。二、选聘组织成员的途径（一）外部选拔聘任382．外部招聘的优点

外聘途径的主要优点是有广泛的人才来源，且能给组织带来不同于原有组织文化的新思想新作风，增强组织的活力，尤其是高层主管职位外聘，有利于为组织的发展打开新思路，带来新观念。此外，慎重选择有丰富经验和较强工作能力的外聘者，可节省培训费用。还可避免由于提升机会不均而引起的内部不团结。2．外部招聘的优点39例：美国企业的CEO

据美国猎头公司CGC的统计，今年来，美国公司更换首席执行官(CEO)事件时有发生，而且速度比过去几年快得多。

例：美国企业的CEO据美国猎头公司CGC的40

调查机构SpencerStuart的数据显示，今年美国企业因辞职或被辞退而离任的首席执行官已达1400名，差不多每6小时就失去1名。而去年和前年“遭此不幸”的首席执行官分别只有1322位和663位。据有关机构估算，过去3年，美国公司为这些离任首席执行官支付的遣散费平均高达1600万美元。分析人士称，公司董事会如此不惜血本地“立下休书”，主要因为这些首席执行官未能给公司带来预期盈利。

41

2006年9月的前两周，美国药物生产商百时美施贵宝、福特汽车公司和传媒巨头维亚康姆均发生高层震荡，首席执行官先后“下课”。2006年9月的前两周，美国药物生产商百时42

250亿美元收购康柏让惠普付出巨大代价，虽然短期内让惠普在企业服务器和工作站市场赢得信任，但是却加剧了惠普业已存在的问题。菲奥莉娜让定义“惠普”两个字的企业文化走到尽头。

43３．外部招聘的缺点

有可能挫伤组织内部人员的积极性和进取精神。有些人对今后的提升失去信心，有些人认为外来者并非更能胜任工作而感到不公平，都有可能导致工作中的不合作和消极情绪。此外，选聘外来者难免较多受其学历、资历、推荐信等书面材料影响，而对其实际能力了解不够深入，他们进入组织后又需要有一个与组织原有成员相互熟悉和磨合的过程，这些都有可能影响他们的实际工作绩效。３．外部招聘的缺点44（二）内部调整与提升

1．含义

当组织内的工作职位由于结构变动或退休、调动等原因出现空缺时，也可通过组织内部人员的调整或提拔那些表现良好、有足够能力胜任工作的人来充实空缺的职位，或者将一些工作业绩优秀的管理人员提升到更高层次的职位，担负更重要的工作职责，再从下级人员中聘任新的管理者。（二）内部调整与提升1．含义45２．内部提升的优点

与外部选聘相比，在组织内部调整和提升管理人员的主要优点是有助于激励组织成员努力上进。由于看到在职业道路上晋升的希望或者调换其他工作的机会，员工们将自觉地不断充实自身的知识并积极主动地工作，以取得优秀的业绩，从而使组织中充满积极进取的精神。此外，由于对组织成员有较深入的了解和业绩考核记录，这样就便于从长处和弱点两方面权衡比较，确定人选。内部人员熟悉组织的目标和日常运作程序，有利于较快进人角色开展工作，对于组织以前的培训投资也有了回报的机会。

２．内部提升的优点与外部选聘相比，在组织463．内部提升的缺点

然而，只是从内部搜寻空缺职位的人选受到组织人才资源的局限，选择余地较小。这一方面失去了从外部挑选优秀人才的机会，另一方面又可能将一些不称职的人提拔到了力所不能及的职位，那些不能胜任工作的人员将在很长时间里对组织的工作绩效产生不良影响。此外，这种选聘途径最大的缺陷在于使组织趋向于封闭，有可能在潜移默化中助长因循守旧、固守原有模式的作风，或形成论资排辈的风气，对培养组织的创新精神不利。

近亲繁殖3．内部提升的缺点然而，只是从内部搜寻空缺职位47（三）实际操作

从上述分析可见，选聘组织成员的两种途径各有其利弊，在实践中要根据组织的规模、经营环境和现有人才储备情况慎重选择，合理配合使用。有许多组织在出现管理职位空缺时首先考虑组织现有人员的提升或调整，当人才资源不足时才从外部招聘，有助于保持组织运作的平稳。但当组织有重大战略调整或者大变革时期，聘任高层管理人才往往首先考虑从外部招聘。（三）实际操作从上述分析可见，选聘组织成48四、人员选聘的一般方法

1．资格审查

2．笔试笔试在二战之后被广泛运用于人员选聘过程，一般包括智商、悟性、专业、兴趣爱好等方面的内容，以测定申请者的记忆、思考和观察复杂事物进行推理与判断的能力，以及现有专业技能的水平和今后发展的潜力。

四、人员选聘的一般方法1．资格审查493.面试

面试是指待聘职位的上一级主管、技术专家或人事部门的专职人员与申请者会面谈话，以对其素质与能力获得直观的综合评价。如果面试者有较丰富的经验，在面试前经过精心设计与安排，坚持按照要考察的方向提问，将能够有效地预测申请者的任职绩效。3.面试面试是指待聘职位的上一级主管、技术504.面试的注意事项

①在面试中，事先准备的问题不要过长以免出现理解上的偏差，但却应该具有开放性、扩展性，使申请人有较多的发挥空间并成为叙述者,面试人则有更多的机会在倾听中观察和判断申请者思考问题的深度、是否有独立见解及实际能力高低。4.面试的注意事项51

②在面试中，提问不是要“难倒”申请人，而是给其创造展示自己的机会，一个人真实的素质和能力充分展现了，评价和判断才会更准确，认识到这一点会帮助我们通过“巧妙”的问题提高面试的质量。一般来说，面试对于判断应聘者的应变能力、思维能力、灵活性和个性特点、人事技巧方面有较明显的效果。②在面试中，提问不是要“难倒”申请人，而是52人力资源规划确定职位空缺工作分析制定招聘计划发布招聘信息甄选录用招聘评估初选（包括背景审查）测试和面试体检审批试用期聘用考核正式录用反馈招募阶段甄选录用阶段评估阶段人力资源规划确定职位空缺工作分析制定招聘计划发布招聘信息甄选53第二节总结一、选聘与配备适合职务要求的组织成员二、选聘组织成员的途径外部选拔、内部提升三、人员选聘的一般方法资格审查、笔试、面试第二节总结一、选聘与配备适合职务要求的组织成员54第三节员工考评、培训与职业发展一、员工培训二、员工考评三、员工的职业发展第三节员工考评、培训与职业发展一、员工培训55一、员工培训

随着知识经济时代的到来，知识、技术、技能的更新速度越来越快，企业的竞争力更多地来源于比其他企业更快学习的能力，这都要求专业技术人才加快更新知识，不断提高能力。因而，许多企业把员工的能力开发和培训工作作为企业发展的一项重要战略措施，给予高度重视。

一、员工培训随着知识经济时代的到来，知56

例如IBM公司每年用于员工教育的经费高达7亿美元，由一位副总裁专门负责。美国企业每年花在工作场所之外的培训和发展费用超过300亿美元，这还不包括在培训期间向这些员工支付的工资和福利。许多企业还开办了企业大学，具有完备的培训设施。麦当劳是第一批开办企业大学的组织，称为汉堡包大学。所有的管理受训人在那里参加培训项目，学习如何烤汉堡包，如何保持服务质量等等。其他采用这种方法的还包括壳牌石油和通用电气公司。例如IBM公司每年用于员工教育的经费高达57（一）岗前培训由人力资源部门对新招聘员工进入新的工作职位之前进行的短期培训，包括一般性的培训与专业技能的培训。

1.一般性的培训介绍公司的发展历史、现实状况、公司的理念、价值观、企业的组织结构、员工的权利、义务和责任，公务礼仪、行为规范等。

（一）岗前培训58因特尔公司：

整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构，但5天的课程可能有2天是在讲企业文化。“永不停顿、不断创新”“唯一不变的是变化”。

因特尔公司：592.专业技能的培训帮助新员工掌握岗位工作要求和操作技能。

例如：技术、业务、会计等各种管理方法训练。2.专业技能的培训60（二）在职培训

不论对于组织还是个人，更重要的是实际工作能力的持续提高，在职培训是指对企业员工在本公司工作期间进行的、旨在全面提高工作能力和综合素质的培训。

（二）在职培训611.岗位培训

有计划地让员工轮流在需要不同技能的岗位上工作的轮换方式或跟随一个或数个经验丰富的前辈，在其指导下逐步掌握新技能的教练方式。

岗位培训有助于员工在提高技能的同时增强对各种工作相互关系的认识和对组织整体活动的把握，但需要精心计划安排，以免影响组织的生产效率。

1.岗位培训有计划地让员工轮流在需要不同技622.脱产培训

脱产培训是指与具体工作岗位相分离，旨在提高员工素质的系统培训。比如专题讲座、观摩录像、模拟练习等方式。专题讲座有很强的针对性，有助于员工们拓展视野，接受新观念和把握专业领域的发展前沿。

2.脱产培训脱产培训是指与具体工作岗位相分63

例：清华大学高管培训课程（EPD）

提供了很多专题，管理者可以根据自己的需要灵活选择。例：清华大学高管培训课程（EPD）642008年12月课程总裁高级金融专修课程2008.12.05-12.07<1>宏观经济与投资战略2009年5月15日至17日<2>国内证券市场投资2009年6月12日至14日<3>私募股权投融资2009年7月17日至19日<4>外汇与货币交易2009年8月14日至16日<5>期货、期权与基金投资2009年9月18日至20日<6>并购、重组与整合（含海外投资）2009年10月16日至18日单模块12,000元，六模块套课64,800元

(包括学费、教材费、课间茶点费、午餐费及其他相关材料费)2008年12月课程65总裁研修模块课程－公司战略￥15000元,2008.12.15-12.192009年2月课程

中国企业CEO课程—中国崛起的企业战略思考第II期,2009.02.20-2009.06.212009年3月课程

总裁研修模块课程－战略决策2009.03.16-03.20，￥15000元人事管理培训教材课件66优点：时间充足，学习效果好，对于知识、观念的更新非常重要。缺点：增加了企业成本优点：时间充足，学习效果好，对于知识、观念的更新非常重要。67二、员工考评

指建立起一套明确的、可以衡量的标准，定期地对每位员工已经完成的工作状况进行考核与评价，并及时反馈相关信息。

使员工本人和管理部门都清楚了解其工作能力是否与职务的要求相符、其工作业绩对组织的贡献及其在哪些方面有待提高和改善，从而确定员工的培训和发展方向，不断开发其潜能的工作。

二、员工考评指建立起一套明确的、可以衡量的68

1．态度考评

首先是考核评价其纪律性与责任心，这是成为一名合格员工的基本条件，如按时上下班、遵守规章制度、工作认真负责等。其次是主动性与积极性。1．态度考评692．业绩考评

主要内容是：通过建立评估体系，对员工工作业绩进行评价，及时反馈评价结果信息，并奖优罚劣，目的是改进和提高员工的工作绩效。

2．业绩考评主要内容是：通过建立评估体系70常见的业绩评价方法有两类：

第一类是客观法，也叫客观绩效测量法，包括实际产出、废品率、销售额等等。

常见的业绩评价方法有两类：第一类是客观法，71第一类客观绩效测量法例：关键指标(KPI)—KeyPerformanceIndex—选取至关重要的岗位职责作为考核指标。如：销售业务员的关键指标

☆销售额及其增长率☆销售费用☆不良债权比率☆客户服务

第一类客观绩效测量法72第二类是判断方法，包括排名和评级技术。

①排名是在员工间进行直接比较，然后从好到差进行排序。排名也由很多的缺点，例如不适用于大型组织，位于中间水平的员工可能很难区分，不同小组的员工可能很难比较，只能进行总体评估，而每个人都是由优点也有缺点。

②评级和排名的区别在于它不是在员工之间进行评比，而是将员工同一种固定的标准进行对比。评级的标准来自于评级表。第二类是判断方法，包括排名和评级技术。73评级法：例如海尔集团请顾客评价安装人员的服务

1234其他例子中国移动、中国农业银行等等格力的对客户的回访不满意基本满意满意非常满意评级法：不满意基本满意满意非常满意74思考：业绩评价面临的新挑战：

高新技术企业的研发人员？思考：业绩评价面临的新挑战：75三、员工的职业发展（一）员工职业发展的含义与意义

根据员工个人性格、气质、能力、兴趣、价值观等特点，同时结合组织的需要，为员工制定一个事业发展计划。

为员工设计良好的职业前景，使员工在组织中能得到职业的发展，能使员工本人获得成就感，以更大的热情和主动性投入工作。

三、员工的职业发展（一）员工职业发展的含义与意义76例1：联想的技术职称

在技术职称的称谓上，为研发序列设计了七级：助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师。在待遇、薪酬等方面，与行政序列建立了一一对应关系。比如，资深工程师可以对应到经理和高级经理，主任工程师基本可以对应到事业部副总经理，副总工程师可以对应到公司副总裁等。例1：联想的技术职称77技术职称的意义：为技术人员的发展开辟了道路。以前没有职称，技术人员做出了业绩，只能是想办法提拔成经理，但毕竟位置有限，提拔不成就不能实现激励。另外，提拔经理也不见得适合所有技术人员，一般来说可能把能干的技术人员放到不一定能干好的位置上去了。技术职称的意义：78第三节总结一、员工培训意义、培训的方式二、员工考评态度考评、业绩考评的含义与方式三、员工的职业发展

为员工的职业发展提供切实、可行的路径；与员工一起制订职业发展计划，帮助员工实现职业发展计划。第三节总结一、员工培训79第八章人事第一节人力资源管理第二节工作任务设计与工作时间安排第三节员工的选聘与合理配置第四节员工考评、培训与职业发展第八章人事第一节人力资源管理80第一节人力资源管理一、人力资源二、人力资源管理的概念三、人力资源管理包含的内容第一节人力资源管理一、人力资源81一、人力资源（一）概念

是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或者提供服务的各种劳动能力的总称。企业的人力资源主要体现为员工的知识、技能等方面的能力。

智力资本一、人力资源（一）概念82（二）人力资源的重要性

1.学者和企业家的观点（二）人力资源的重要性1.学者和企业家的观点83

管理学泰斗彼得F•德鲁克（P.Drucker)指出:“企业只有一项真正的资源:人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。一名领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力。

84

通用电器（GE）的前总裁杰克•韦尔奇在他的管理实践中就用一半以上的精力关注做人的工作。老板就是公司最大的人力资源经理，一个好的CEO一定是一名好的人事经理。

20世纪60年代末著名经济学家布鲁末特（R·L·BRUMMET）就曾指出：“在公司年度报告的总经理致股东的信函中，通常有这样一句老生常谈的话：‘我们的全体职工是公司最重要和最宝贵的资产’。

通用电器（GE）的前总裁杰克•韦尔奇在他的管理实践中852.人力资源的重要性

人力资源已被视为企业获取竞争力的重要来源。其中，员工的专业知识和技能决定他们的基本能力，员工的适应能力表明了企业本身的灵活性，而员工的忠诚度和奉献精神往往决定了企业维持竞争优势的能力。2.人力资源的重要性人力资源已被视为企业获86二、人力资源管理包含的内容（一）人力资源管理的概念是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使事得其人，人尽其才，人事相宜，以实现组织目标的过程。包括人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。二、人力资源管理包含的内容（一）人力资源管理的概念87（二）人力资源管理包含的内容1.人力资源规划

根据企业的发展方向和战略目标，确定需要什么样的人力资源来实现企业的目标，它的主要内容是进行企业人力资源供给和需求的预测。例如沃尔玛最近完成了一项极为复杂的规划，它预测公司在未来5年终将要雇用100万名员工，其中80万人将在新的岗位工作，20万人会接替目前在职而将来由于各种原因离职的员工。（二）人力资源管理包含的内容1.人力资源规划882.职务设计与工作分析

根据不同的工作内容，设计不同的职务，并规定每个职务应承担的职责、工作任务、职位权力、工作条件。确定每个职务应具有的技能、知识与经验等，确保企业拥有工作的规范和合格员工。2.职务设计与工作分析893.员工招聘

在确定组织结构和工作任务的设计完成之后，为每个职位选聘与配备能够胜任工作并有发展潜力的员工是组织职能的重要任务，也是人力资源管理的基础性工作。

3.员工招聘904.员工培训

培训是各组织为适应业务及培育人才的需要，采用学习、进修等方式，对员工进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求，不断更新知识，更能胜任现职工作及将来能担任更重要的职务，适应新技术革命所带来的知识结构、技术结构、管理结构等方面的深刻变化。

海尔大学、摩托罗拉大学、联想集团的员工培训“入模子”。

4.员工培训915.绩效评估、薪酬福利管理

绩效评估是人力资源管理的重要工作之一，其主要工作内容是：通过建立评估体系，对员工工作绩效进行评价，及时反馈评价结果信息，并奖优罚劣，目的是改进和提高员工的工作绩效。薪酬和福利不仅仅是衡量一个人的劳动价值，而且也是激励员工努力最为重要的手段之一。

5.绩效评估、薪酬福利管理926.职业生涯管理

根据员工个人性格、气质、能力、兴趣、价值观等特点，同时结合组织的需要，为员工制定一个事业发展计划。其目标是开发员工的潜能，使员工在组织中能得到职业的发展，职业能力和绩效都得以提高，员工本人获得成就感，以更大的热情和主动性投入工作。

6.职业生涯管理93

在技术职称的称谓上，为研发序列设计了七级：助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师。并与行政序列建立了一一对应关系。比如，资深工程师可以对应到经理和高级经理，主任工程师基本可以对应到事业部副总经理，副总工程师可以对应到公司副总裁等。联想集团：技术职称在技术职称的称谓上，为研发序列设计了七级：联94

在没有技术人员时，要想奖励、提拔技术人员，由于没有正常的制度，都得费很大的脑筋，用各种名目来实现奖励。但是，从长期来讲，这些奖励都没有为技术人员很好地解决职业生涯发展的问题，而技术职称为技术人员的职业发展提供了一个比较好的办法。

在没有技术人员时，要想奖励、提拔技术人员，由95技术职称的意义：为技术人员的发展开辟了道路。以前没有职称，技术人员做出了业绩，只能是想办法提拔成经理，但毕竟位置有限，提拔不成就不能实现激励。另外，提拔经理也不见得适合所有技术人员，一般来说可能把能干的技术人员放到不一定能干好的位置上去了。技术职称的意义：96总结：人力资源管理的内容

1.人力资源规划2.职务设计与工作分析3.员工招聘4.员工培训5.绩效评估、薪酬福利管理6.职业生涯管理总结：人力资源管理的内容1.人力资源规划97第一节总结一、人力资源的概念和重要性是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或者提供服务的各种劳动能力的总称。企业的人力资源主要体现为员工的知识、技能等方面的能力。第一节总结一、人力资源的概念和重要性98二、人力资源管理的概念和内容人力资源规划、职务设计与工作分析、员工招聘、员工培训、绩效评估、薪酬福利管理、职业生涯管理。二、人力资源管理的概念和内容99第二节工作任务设计与工作时间安排一、工作任务设计的几种基本方式二、工作时间的安排

第二节工作任务设计与工作时间安排一、工作任务设计的几种基本100一、工作任务设计的几种基本方式（一）专业化分工与岗位轮换

专业化分工

受古典劳动分工理论影响，早期的管理者都努力把工作任务设计得尽可能简化和高度专业化，分工越来越细，以提高每一个岗位在单位劳动时间里的产出效率。专业化的另一个优点是便于检查考核和迅速发现问题，分清责任并及时进行纠正。因而，专业化分工在目前仍然作为工作任务设计的一个基本原则而被广泛运用。一、工作任务设计的几种基本方式（一）专业化分工与岗位轮换101岗位轮换然而，高度简化重复而又不了解其意义的工作容易使人产生逆反心理，对工作的厌烦必然导致质量和效率都下降，弥补这种缺陷的一种方式是进行岗位轮换。岗位轮换是指有计划地安排员工定期或不定期地轮流在不同的岗位或不同地点工作，以使员工的工作活动多样化，保持新鲜感与好奇心来避免厌倦情绪。岗位轮换102（二）任务扩大化与工作丰富化任务扩大化一种试图在不变换工作岗位的前提下增加工作多样性的尝试是扩大工作范围，也就是增加同一岗位所承担的任务数目。在一个工作日里完成的工作内容有所变化，自然有助于减少简单重复循环的频率，减轻枯燥乏味造成的压力。工作丰富化所增加的不是任务的数目而是深度。要求员工以更大的独立性和责任感去完成任务并进行自我评价以改进自己的工作成绩。（二）任务扩大化与工作丰富化任务扩大化一种试图在不变103二、工作时间的安排1．固定工作时间2．弹性工作时间3．工作日的调整二、工作时间的安排1．固定工作时间104第二节员工的选聘与合理配置一、选聘与配备适合职务要求的组织成员二、选聘组织成员的途径三、人员选聘的一般方法第二节员工的选聘与合理配置一、选聘与配备适合职务要求的组织105一、选聘与配备适合职务要求的组织成员（一）对应聘人员能力结构的一般要求

1.文化知识与专业技术能力文化知识主要与劳动者接受正规教育的程度有关。专业技术能力是指掌握某一个特殊的活动领域中的专门知识并理解该领域的活动过程、方法与程序，熟练使用该专业的工具和技巧的能力。

一、选聘与配备适合职务要求的组织成员（一）对应聘人员能力结构1062.合作精神与人际交往能力合作精神是指一种时刻准备与他人一起努力工作，并且互相配合，关注共同的行动与成果的品质与心态。现代组织中的任何一个工作岗位都免不了要与上下左右的相关职位发生各种各样的工作联系，组织成员是否能愉快地工作并取得良好业绩，除了专业能力之外，还在很大程度上受其是否具有合作精神影响。

2.合作精神与人际交往能力合作精神是指一种时刻准备1073．善于学习、积极进取与筹划决策的才干

信息时代的到来使最出色的人也必须面对知识更新的挑战，只有善于学习新知识，总是保持着对新事物的好奇与敏感，自觉接受新思想、新观念，不断有更高的追求，积极进取的人才具有事业发展的潜力。而固步自封、安于现状，企图以不变应万变的意识与心态往往是一个成功运作的组织逐渐走向衰落的内在原因。

3．善于学习、积极进取与筹划决策的才干108二、员工的性格特点与职业类型美国著名的职业指导专家霍兰德提出的职业性向理论运用现代化语言详细描述了不同人员的心理、性格、行为特征，并指出各种性格类型对应的职业类别。劳动者找到了与自身类型相适应的职业，其才能与积极性就有可能充分发挥。二、员工的性格特点与职业类型美国著名的职业指导专家霍兰德提出109简介

约翰·霍兰德（JohnHolland）是美国约翰·霍普金斯大学心理学教授，美国著名的职业指导专家。他于1959年提出了具有广泛社会影响的职业兴趣理论。认为人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职业，且职业兴趣与人格之间存在很高的相关性。霍兰德认为人格可分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。简介约翰·霍兰德（JohnHolland）110六种类型的具体内容1、社会型：(S)

共同特征：喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德

典型职业：

如教育工作者（教师、教育行政人员），社会工作者（咨询人员、公关人员）。

六种类型的具体内容1、社会型：(S)111六种类型的具体内容

2、企业型：(E)

共同特征：追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失，权利、地位、金钱等来衡量做事的价值，做事有较强的目的性。典型职业：如项目经理、销售人员，营销管理人员、政府官员、企业领导、法官、律师。六种类型的具体内容2、企业型：(E)112六种类型的具体内容3、常规型：(C)

共同特点：尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。喜欢关注实际和细节情况，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神。

典型职业：如：秘书、办公室人员、记事员、会计、行政助理、图书馆管理员、出纳员、打字员、投资分析员。六种类型的具体内容3、常规型：(C)113六种类型的具体内容4、实际型：(R)

共同特点：愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。

典型职业：如：技术性职业（计算机硬件人员、摄影师、制图员、机械装配工），技能性职业（木匠、厨师、技工、修理工、农民、一般劳动）。六种类型的具体内容4、实际型：(R)114六种类型具体内容

5、调研型：(I)

共同特点：思想家而非实干家,抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的工作。知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。

典型职业：如科学研究人员、教师、工程师、电脑编程人员、医生、系统分析员。六种类型具体内容5、调研型：(I)115六种类型的具体内容6、艺术型：(A)

共同特点：有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。做事理想化，追求完美，不重实际。具有一定的艺术才能和个性。善于表达、怀旧、心态较为复杂。

典型职业：如艺术方面（演员、导演、艺术设计师、雕刻家、建筑师、摄影家、广告制作人），音乐方面（歌唱家、作曲家、乐队指挥），文学方面（小说家、诗人、剧作家）。六种类型的具体内容6、艺术型：(A)116二、选聘组织成员的途径（一）外部选拔聘任1．含义

当组织初建或业务发展、规模扩大时，都需要从外部招聘员工，当组织现有管理人员不足以胜任工作或数量不足时，也需要从外部选聘优秀管理人才。二、选聘组织成员的途径（一）外部选拔聘任1172．外部招聘的优点

外聘途径的主要优点是有广泛的人才来源，且能给组织带来不同于原有组织文化的新思想新作风，增强组织的活力，尤其是高层主管职位外聘，有利于为组织的发展打开新思路，带来新观念。此外，慎重选择有丰富经验和较强工作能力的外聘者，可节省培训费用。还可避免由于提升机会不均而引起的内部不团结。2．外部招聘的优点118例：美国企业的CEO

据美国猎头公司CGC的统计，今年来，美国公司更换首席执行官(CEO)事件时有发生，而且速度比过去几年快得多。

例：美国企业的CEO据美国猎头公司CGC的119

调查机构SpencerStuart的数据显示，今年美国企业因辞职或被辞退而离任的首席执行官已达1400名，差不多每6小时就失去1名。而去年和前年“遭此不幸”的首席执行官分别只有1322位和663位。据有关机构估算，过去3年，美国公司为这些离任首席执行官支付的遣散费平均高达1600万美元。分析人士称，公司董事会如此不惜血本地“立下休书”，主要因为这些首席执行官未能给公司带来预期盈利。

120

2006年9月的前两周，美国药物生产商百时美施贵宝、福特汽车公司和传媒巨头维亚康姆均发生高层震荡，首席执行官先后“下课”。2006年9月的前两周，美国药物生产商百时121

250亿美元收购康柏让惠普付出巨大代价，虽然短期内让惠普在企业服务器和工作站市场赢得信任，但是却加剧了惠普业已存在的问题。菲奥莉娜让定义“惠普”两个字的企业文化走到尽头。

122３．外部招聘的缺点

有可能挫伤组织内部人员的积极性和进取精神。有些人对今后的提升失去信心，有些人认为外来者并非更能胜任工作而感到不公平，都有可能导致工作中的不合作和消极情绪。此外，选聘外来者难免较多受其学历、资历、推荐信等书面材料影响，而对其实际能力了解不够深入，他们进入组织后又需要有一个与组织原有成员相互熟悉和磨合的过程，这些都有可能影响他们的实际工作绩效。３．外部招聘的缺点123（二）内部调整与提升

1．含义

当组织内的工作职位由于结构变动或退休、调动等原因出现空缺时，也可通过组织内部人员的调整或提拔那些表现良好、有足够能力胜任工作的人来充实空缺的职位，或者将一些工作业绩优秀的管理人员提升到更高层次的职位，担负更重要的工作职责，再从下级人员中聘任新的管理者。（二）内部调整与提升1．含义124２．内部提升的优点

与外部选聘相比，在组织内部调整和提升管理人员的主要优点是有助于激励组织成员努力上进。由于看到在职业道路上晋升的希望或者调换其他工作的机会，员工们将自觉地不断充实自身的知识并积极主动地工作，以取得优秀的业绩，从而使组织中充满积极进取的精神。此外，由于对组织成员有较深入的了解和业绩考核记录，这样就便于从长处和弱点两方面权衡比较，确定人选。内部人员熟悉组织的目标和日常运作程序，有利于较快进人角色开展工作，对于组织以前的培训投资也有了回报的机会。

２．内部提升的优点与外部选聘相比，在组织1253．内部提升的缺点

然而，只是从内部搜寻空缺职位的人选受到组织人才资源的局限，选择余地较小。这一方面失去了从外部挑选优秀人才的机会，另一方面又可能将一些不称职的人提拔到了力所不能及的职位，那些不能胜任工作的人员将在很长时间里对组织的工作绩效产生不良影响。此外，这种选聘途径最大的缺陷在于使组织趋向于封闭，有可能在潜移默化中助长因循守旧、固守原有模式的作风，或形成论资排辈的风气，对培养组织的创新精神不利。

近亲繁殖3．内部提升的缺点然而，只是从内部搜寻空缺职位126（三）实际操作

从上述分析可见，选聘组织成员的两种途径各有其利弊，在实践中要根据组织的规模、经营环境和现有人才储备情况慎重选择，合理配合使用。有许多组织在出现管理职位空缺时首先考虑组织现有人员的提升或调整，当人才资源不足时才从外部招聘，有助于保持组织运作的平稳。但当组织有重大战略调整或者大变革时期，聘任高层管理人才往往首先考虑从外部招聘。（三）实际操作从上述分析可见，选聘组织成127四、人员选聘的一般方法

1．资格审查

2．笔试笔试在二战之后被广泛运用于人员选聘过程，一般包括智商、悟性、专业、兴趣爱好等方面的内容，以测定申请者的记忆、思考和观察复杂事物进行推理与判断的能力，以及现有专业技能的水平和今后发展的潜力。

四、人员选聘的一般方法1．资格审查1283.面试

面试是指待聘职位的上一级主管、技术专家或人事部门的专职人员与申请者会面谈话，以对其素质与能力获得直观的综合评价。如果面试者有较丰富的经验，在面试前经过精心设计与安排，坚持按照要考察的方向提问，将能够有效地预测申请者的任职绩效。3.面试面试是指待聘职位的上一级主管、技术1294.面试的注意事项

①在面试中，事先准备的问题不要过长以免出现理解上的偏差，但却应该具有开放性、扩展性，使申请人有较多的发挥空间并成为叙述者,面试人则有更多的机会在倾听中观察和判断申请者思考问题的深度、是否有独立见解及实际能力高低。4.面试的注意事项130

②在面试中，提问不是要“难倒”申请人，而是给其创造展示自己的机会，一个人真实的素质和能力充分展现了，评价和判断才会更准确，认识到这一点会帮助我们通过“巧妙”的问题提高面试的质量。一般来说，面试对于判断应聘者的应变能力、思维能力、灵活性和个性特点、人事技巧方面有较明显的效果。②在面试中，提问不是要“难倒”申请人，而是131人力资源规划确定职位空缺工作分析制定招聘计划发布招聘信息甄选录用招聘评估初选（包括背景审查）测试和面试体检审批试用期聘用考核正式录用反馈招募阶段甄选录用阶段评估阶段人力资源规划确定职位空缺工作分析制定招聘计划发布招聘信息甄选132第二节总结一、选聘与配备适合职务要求的组织成员二、选聘组织成员的途径外部选拔、内部提升三、人员选聘的一般方法资格审查、笔试、面试第二节总结一、选聘与配备适合职务要求的组织成员133第三节员工考评、培训与职业发展一、员工培训二、员工考评三、员工的职业发展第三节员工考评、培训与职业发展一、员工培训134一、员工培训

随着知识经济时代的到来，知识、技术、技能的更新速度越来越快，企业的竞争力更多地来源于比其他企业更快学习的能力，这都要求专业技术人才加快更新知识，不断提高能力。因而，许多企业把员工的能力开发和培训工作作为企业发展的一项重要战略措施，给予高度重视。

一、员工培训随着知识经济时代的到来，知135

例如IBM公司每年用于员工教育的经费高达7亿美元，由一位副总裁专门负责。美国企业每年花在工作场所之外的培训和发展费用超过300亿美元，这还不包括在培训期间向这些员工支付的工资和福利。许多企业还开办了企业大学，具有完备的培训设施。麦当劳是第一批开办企业大学的组织，称为汉堡包大学。所有的管理受训人在那里参加培训项目，学习如何烤汉堡包，如何保持服务质量等等。其他采用这种方法的还包括壳牌石油和通用电气公司。例如IBM公司每年用于员工教育的经费高达136（一）岗前培训由人力资源部门对新招聘员工进入新的工作职位之前进行的短期培训，包括一般性的培训与专业技能的培训。

1.一般性的培训介绍公司的发展历史、现实状况、公司的理念、价值观、企业的组织结构、员工的权利、义务和责任，公务礼仪、行为规范等。

（一）岗前培训137因特尔公司：

整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构，但5天的课程可能有2天是在讲企业文化。“永不停顿、不断创新”“唯一不变的是变化”。

因特尔公司：1382.专业技能的培训帮助新员工掌握岗位工作要求和操作技能。

例如：技术、业务、会计等各种管理方法训练。2.专业技能的培训139（二）在职培训

不论对于组织还是个人，更重要的是实际工作能力的持续提高，在职培训是指对企业员工在本公司工作期间进行的、旨在全面提高工作能力和综合素质的培训。

（二）在职培训1401.岗位培训

有计划地让员工轮流在需要不同技能的岗位上工作的轮换方式或跟随一个或数个经验丰富的前辈，在其指导下逐步掌握新技能的教练方式。

岗位培训有助于员工在提高技能的同时增强对各种工作相互关系的认识和对组织整体活动的把握，但需要精心计划安排，以免影响组织的生产效率。

1.岗位培训有计划地让员工轮流在需要不同技1412.脱产培训

脱产培训是指与具体工作岗位相分离，旨在提高员工素质的系统培训。比如专题讲座、观摩录像、模拟练习等方式。专题讲座有很强的针对性，有助于员工们拓展视野，接受新观念和把握专业领域的发