企业文化管理课件

企业文化管理企业文化管理主要研讨内容企业文化是什么？为什么文化管理很重要？如何建设企业文化？主要研讨内容企业文化是什么？第一部分企业文化是什么？为什么文化管理很重要？如何建设企业文化？第一部分企业文化是什么？感受文化对人的影响赵本山的小品“卖拐”文化是习惯性行为失火的轮船文化是听得懂的语言坐渡船的小姑娘文化是判断是非的标准与领导乘电梯文化是日常行为规范感受文化对人的影响赵本山的小品“卖拐”思考：企业里哪些地方有文化？哪些地方受到文化的影响？思考：企业里哪些地方有文化？哪些地方受到文化的影响？三种层次的企业文化企业文化可以划分为由里而外的三个层次：精神层、行为层、物质层精神层行为层物质层产品、设备、厂房人员的行为核心价值观三种层次的企业文化企业文化可以划分为由里而外的三个层次：精神企业文化的定义企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）

——美国麻省理工学院教授爱德加.沙因（EDGAR.SCHEIN）企业文化的定义企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为企业文化的冰山占统治地位的企业核心价值观和信仰不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设游戏规则或者组织行为标准其他表象行为举止海平面看得见的看不见的企业文化的冰山不断证明是正确并灌输给游戏规则或者组其他表象行企业文化的冰山看不见的部分强烈地影响着组织成员的行为（看得见的部分）企业文化的冰山看不见的部分强烈地影响着组织成员的行为（看得见企业文化是习惯性行为方式企业文化是/不是是行为方式/不是临时表现是自然的行为/不是硬性规定是心理默契/不是标语口号企业文化是习惯性行为方式企业文化是/不是第二部分企业文化是什么？为什么文化管理很重要？如何建设企业文化？第二部分企业文化是什么？优秀的公司凭什么优秀世界500强胜出其他企业的根本原因在于它们善于发展出有活力的企业文化团队协作客户为中心平等对待员工激励与创新企业文化优秀的公司凭什么优秀世界500强胜出其他企业的根本原因在于它企业文化提升业绩实证研究表明：企业文化能直接提高企业长期业绩重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％企业文化与经营业绩的相关性研究结果企业文化提升业绩实证研究表明：企业文化能直接提高企业长期业绩CEO谈企业文化成功企业的领导人往往非常重视企业文化，认为它是企业成功的关键因素之一杰克·韦尔奇（GE公司）：健康向上的企业文化是企业动力之源郭士纳（IBM公司）企业文化是组织的DNA，没有它组织不可能取得持久的成功CEO谈企业文化成功企业的领导人往往非常重视企业文化，认为它张瑞敏谈海尔文化(1)企业发展的灵魂是企业文化。我在海尔主要做两件事：设计师和牧师－张瑞敏在99年财富论坛总裁的工作张瑞敏谈海尔文化(1)企业发展的灵魂是企业文化。我在海尔主要张瑞敏谈海尔文化(2)实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张海尔文化一个总经理++=一个会计师成功的收购张瑞敏谈海尔文化(2)实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张畸形文化的毁灭性：安然案例安然公司“赢者获得一切”的畸形企业文化是导致这家公司毁灭的主要原因文化只能成功行为弄虚作假结果虚假繁荣畸形文化的毁灭性：安然案例安然公司“赢者获得一切”的畸形企业企业成长的三阶段企业成长要经历三个阶段，能否顺利完成阶段转化是决定企业持续成长的关键经验管理阶段科学管理阶段文化管理阶段文治：制度＋文化123法治：制度权威人治：个人权威企业成长的三阶段企业成长要经历三个阶段，能否顺利完成阶段转化思考：为什么制度之外还需要文化？思考：制度管理的局限性制度不能规范人们的所有行为企业财务失控问题吃饭开发票的故事制度只能强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准韩国足球队蒙牛VS伊利制度管理的局限性制度不能规范人们的所有行为世界上最强大的团队2002年，荷兰籍教练希丁克把韩国足球队奇迹般地带进了世界前四名将一支球队从世界排名42位提升到第4名，希丁克仅花了18个月的时间希丁克的成功经验中最重要的一点是把队员的责任感和爱国心发挥到及至世界上最强大的团队2002年，荷兰籍教练希丁克把韩国足球队奇蒙牛内幕他是一头牛，却跑出了火箭的速度！1999年，牛根生拿着100万元创办蒙牛。六年后，蒙牛的销售额做到200多亿，投资回报率5000%牛根生的“人财观”：财散人聚，财聚人散蒙牛内幕他是一头牛，却跑出了火箭的速度！企业成长三阶段对比经验管理阶段科学管理阶段文化管理阶段主要手段个人命令企业制度文化＋制度优点较好的灵活性较好的规范性兼顾灵活性和规范性缺点企业依赖于经营者个人能力缺乏对市场变化的适应性适用条件稳定环境中的小企业稳定环境中的大企业不稳定环境中的企业企业成长三阶段对比经验管理阶段科学管理阶段文化管理阶段主要手企业文化的作用机制核心价值观企业制度员工行为企业业绩企业文化的作用机制核心价值观企业制度员工行为企业业绩企业文化产生巨大的企业凝聚力从而打造公司的竞争优势公司竞争优势企业文化的作用企业文化企业文化产生巨大的企业凝聚力从而打造公司的竞争优势公司竞争优第三部分企业文化是什么？为什么文化管理很重要？如何建设企业文化？第三部分企业文化是什么？实践中的困惑我们需要塑造什么样的文化？为什么企业管理和企业文化是两张皮？企业家的文化和企业文化是什么关系？为什么员工对企业文化建设漠不关心？实践中的困惑我们需要塑造什么样的文化？企业文化建设“三子“模型中国的企业文化建设有自己的特有的矛盾和问题，必须用系统的方法来建设里子面子底子核心理念和价值观制度和行为的积淀人性和社会文化企业文化建设“三子“模型中国的企业文化建设有自己的特有的矛盾“里子“建设核心价值观是指企业及员工的价值取向，即对事物的判断标准。有了这一判断标准，所以员工才知道：什么是重要的，什么是可有可无的什么是该做的，什么是不该做的什么是可贵的，什么是要抛弃的“里子“建设核心价值观是指企业及员工的价值取向，即对事物的判思考：我们需要什么样的“里子”？思考：我们需要什么样的“里子”？身边的故事南京“冠生园”的覆灭山东某纺织企业的“创新”和“人本”胜利油田某净水站的“家文化”海尔集团文化的三次变革身边的故事南京“冠生园”的覆灭价值观建设的三个标准企业核心价值观是全体员工信奉并努力实践的价值观念。顺“天道”应“地道”合“人道”符合环境趋势适应企业战略满足员工需求价值观建设的三个标准企业核心价值观是全体员工信奉并努力实践的目前中国企业价值观建设的弊病对待“天道”人云亦云对待“地道”似是而非对待“人道”无关痛痒目前中国企业价值观建设的弊病对待“天道”人云亦云追求卓越彼得斯&沃特曼领导麦肯锡公司的调查小组，经过对美国72家公司的调查研究，于1982年出版了《追求卓越》一书，总结出卓越公司的经验。卓越企业创造辉煌业绩的根源在于个性鲜明，有独特的文化、哲学和价值观。这些卓越企业最出色的表现为两点：重视人的因素，尊重每一个人顾客第一，以不断创新适应环境的变化追求卓越彼得斯&沃特曼领导麦肯锡公司的调查小组，经过对美国7通向卓越的8条准则敏于行动客户导向自主创新通过发挥人的因素提高生产率价值驱动：以价值准则为动力，领导身体力行发挥优势，扬长避短精兵简政宽严并济，张驰结合通向卓越的8条准则敏于行动成功企业文化应具备的特点迈克尔·茨威尔，耶鲁大学人类学博士。他建立了一个基于能力的绩效管理系统。在《创造基于能力的企业文化》一书中提出了成功的企业文化应具备的四个特点：成功企业文化应具备的特点迈克尔·茨威尔，耶鲁大学人类学博士。促进员工发展，鼓励员工最大限度地影响组织。为能力出众的员工开辟施展才华的途径。创造出使员工全身心投入工作、迎接挑战的氛围。通过薪酬和表彰机制奖励员工对组织成功做出的贡献。促进员工发展，鼓励员工最大限度地影响组织。案例：同仁堂的企业文化企业精神堂训古训案例：同仁堂的企业文化企业精神堂训古训案例：同仁堂的企业文化同仁堂的文化内涵用三个词概括，即质量、诚信和仁和。质量：同仁堂不卖假药诚信：对消费者诚实守信仁和：济世养生，同修仁德案例：同仁堂的企业文化同仁堂的文化内涵用三个词概括，即质量、“面子“建设猴子与香蕉的实验“面子“建设猴子与香蕉的实验实验（1）把五只猴子关在一个笼子里，笼子上挂一串香蕉。安装有一个自动装置，如果猴子去拿香蕉，马上会有水喷向笼子。实验开始了：首先有一个猴子去拿香蕉，结果马上有水喷出来，每只猴子都被淋湿了。接着，每只猴子都去尝试，结果都一样。于是，猴子达成共识，不要去拿香蕉，因为会有水喷出来。实验（1）把五只猴子关在一个笼子里，笼子上挂一串香蕉。安装有实验（2）后来，实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新的猴子(A)。这只新的猴子看到香蕉，马上想去拿，结果被其他四只猴子暴打一顿。新猴子尝试了几次，就挨了好几次打。接着，实验人员又换掉一只猴子(B)，B想拿香蕉，马上也被打，而且A是最卖力的。实验（2）后来，实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新的猴子实验（3）最后，所有的旧猴子都换成新猴子，大家还是不敢去动香蕉。至于为什么不能动，他们并不清楚。实验（3）最后，所有的旧猴子都换成新猴子，大家还是不敢去动香“面子“建设重在贯彻落实好的文化可以通过制度与行为的积淀而成，坏的文化也可以通过制度与行为的积淀而成。所谓，“种瓜得瓜，种豆得豆。”文化就是制度与行为的积淀。一开始，由先知先觉者发起，是少数人改变大多数人的过程；等大家都改变过来了，新来者就变成了少数，于是变成多数人改变少数人的过程。“面子“建设重在贯彻落实好的文化可以通过制度与行为的积淀而成案例：波士顿第一银行价值观：将心比心，竭诚为顾客服务行动纲领：绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务对待顾客要友善、公平。不要以破坏同客户的持久关系去追求短期利益最大化每天都要同顾客交流不要忘记说“谢谢你”案例：波士顿第一银行价值观：将心比心，竭诚为顾客服务四化造“面子”企业文化具体化，通过具体的行动纲领阐释企业价值观的涵义企业文化制度化，通过制度的方式统帅员工的思想。企业文化实践化，在实践中体现文化，实现文化。企业文化教育化，通过灌输的方式将价值观和理念传递给员工企业文化奖惩化，建立利益牵引机制四化造“面子”企业文化具体化，通过具体的行动纲领阐释企业价值底子建设重在合情合理人性和社会文化是企业文化的基础，好的企业文化建立在对两者的深刻领悟和认识理解上。对于底子，我们不能采用“建设”，而应该是“尊重”、“利用”和“适当改造”。底子建设重在合情合理人性和社会文化是企业文化的基础，好的企业马斯洛需要层次理论生理需要安全需要爱和归属需要尊重需要自我实现需要马斯洛需要层次理论生理需要安全需要爱和归属需要尊重需要自我实中国文化儒家文化：修身、齐家、治国、平天下中庸之道仁、义、礼、忠、恕道家文化无为而治圣人处无为之事，行不言之教中国文化儒家文化：思考：如何找到市场经济和传统文化的结合点？思考：如何找到市场经济和传统文化的结合点？河南新机集团的人文管理(1)顾客是企业的上帝，员工是企业家的上帝企业的发展靠动力，现阶段的动力直接体现为满足员工需求企业文化的三个层次：制度化管理、家庭式氛围、人文性境界河南新机集团的人文管理(1)顾客是企业的上帝，员工是企业家的河南新机集团人文管理(2)认识企业中的法、理、情逼得不讲理的人不得不和你讲理话不说死、弓不拉断河南新机集团人文管理(2)认识企业中的法、理、情结束语：企业生命的常青藤企业活力最终来自于人，只有人积极性调动起来了，企业生命之树才能常青。而人的积极性的调动，则往往受到人的价值理念的支配。企业文化正是通过让人才理念上认同进而达到行动上一致的有效的管理工具。－－企业文化研究手记结束语：企业生命的常青藤企业活力最终来自于人，只有人积极性调谢谢！谢谢！经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量StudyConstantly,AndYouWillKnowEverything.TheMoreYouKnow,TheMorePowerfulYouWillBe写在最后经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量写感谢聆听不足之处请大家批评指导PleaseCriticizeAndGuideTheShortcomings结束语讲师：XXXXXXXX年XX月XX日

感谢聆听结束语讲师：XXXXXX

企业文化管理企业文化管理主要研讨内容企业文化是什么？为什么文化管理很重要？如何建设企业文化？主要研讨内容企业文化是什么？第一部分企业文化是什么？为什么文化管理很重要？如何建设企业文化？第一部分企业文化是什么？感受文化对人的影响赵本山的小品“卖拐”文化是习惯性行为失火的轮船文化是听得懂的语言坐渡船的小姑娘文化是判断是非的标准与领导乘电梯文化是日常行为规范感受文化对人的影响赵本山的小品“卖拐”思考：企业里哪些地方有文化？哪些地方受到文化的影响？思考：企业里哪些地方有文化？哪些地方受到文化的影响？三种层次的企业文化企业文化可以划分为由里而外的三个层次：精神层、行为层、物质层精神层行为层物质层产品、设备、厂房人员的行为核心价值观三种层次的企业文化企业文化可以划分为由里而外的三个层次：精神企业文化的定义企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）

——美国麻省理工学院教授爱德加.沙因（EDGAR.SCHEIN）企业文化的定义企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为企业文化的冰山占统治地位的企业核心价值观和信仰不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设游戏规则或者组织行为标准其他表象行为举止海平面看得见的看不见的企业文化的冰山不断证明是正确并灌输给游戏规则或者组其他表象行企业文化的冰山看不见的部分强烈地影响着组织成员的行为（看得见的部分）企业文化的冰山看不见的部分强烈地影响着组织成员的行为（看得见企业文化是习惯性行为方式企业文化是/不是是行为方式/不是临时表现是自然的行为/不是硬性规定是心理默契/不是标语口号企业文化是习惯性行为方式企业文化是/不是第二部分企业文化是什么？为什么文化管理很重要？如何建设企业文化？第二部分企业文化是什么？优秀的公司凭什么优秀世界500强胜出其他企业的根本原因在于它们善于发展出有活力的企业文化团队协作客户为中心平等对待员工激励与创新企业文化优秀的公司凭什么优秀世界500强胜出其他企业的根本原因在于它企业文化提升业绩实证研究表明：企业文化能直接提高企业长期业绩重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％企业文化与经营业绩的相关性研究结果企业文化提升业绩实证研究表明：企业文化能直接提高企业长期业绩CEO谈企业文化成功企业的领导人往往非常重视企业文化，认为它是企业成功的关键因素之一杰克·韦尔奇（GE公司）：健康向上的企业文化是企业动力之源郭士纳（IBM公司）企业文化是组织的DNA，没有它组织不可能取得持久的成功CEO谈企业文化成功企业的领导人往往非常重视企业文化，认为它张瑞敏谈海尔文化(1)企业发展的灵魂是企业文化。我在海尔主要做两件事：设计师和牧师－张瑞敏在99年财富论坛总裁的工作张瑞敏谈海尔文化(1)企业发展的灵魂是企业文化。我在海尔主要张瑞敏谈海尔文化(2)实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张海尔文化一个总经理++=一个会计师成功的收购张瑞敏谈海尔文化(2)实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张畸形文化的毁灭性：安然案例安然公司“赢者获得一切”的畸形企业文化是导致这家公司毁灭的主要原因文化只能成功行为弄虚作假结果虚假繁荣畸形文化的毁灭性：安然案例安然公司“赢者获得一切”的畸形企业企业成长的三阶段企业成长要经历三个阶段，能否顺利完成阶段转化是决定企业持续成长的关键经验管理阶段科学管理阶段文化管理阶段文治：制度＋文化123法治：制度权威人治：个人权威企业成长的三阶段企业成长要经历三个阶段，能否顺利完成阶段转化思考：为什么制度之外还需要文化？思考：制度管理的局限性制度不能规范人们的所有行为企业财务失控问题吃饭开发票的故事制度只能强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准韩国足球队蒙牛VS伊利制度管理的局限性制度不能规范人们的所有行为世界上最强大的团队2002年，荷兰籍教练希丁克把韩国足球队奇迹般地带进了世界前四名将一支球队从世界排名42位提升到第4名，希丁克仅花了18个月的时间希丁克的成功经验中最重要的一点是把队员的责任感和爱国心发挥到及至世界上最强大的团队2002年，荷兰籍教练希丁克把韩国足球队奇蒙牛内幕他是一头牛，却跑出了火箭的速度！1999年，牛根生拿着100万元创办蒙牛。六年后，蒙牛的销售额做到200多亿，投资回报率5000%牛根生的“人财观”：财散人聚，财聚人散蒙牛内幕他是一头牛，却跑出了火箭的速度！企业成长三阶段对比经验管理阶段科学管理阶段文化管理阶段主要手段个人命令企业制度文化＋制度优点较好的灵活性较好的规范性兼顾灵活性和规范性缺点企业依赖于经营者个人能力缺乏对市场变化的适应性适用条件稳定环境中的小企业稳定环境中的大企业不稳定环境中的企业企业成长三阶段对比经验管理阶段科学管理阶段文化管理阶段主要手企业文化的作用机制核心价值观企业制度员工行为企业业绩企业文化的作用机制核心价值观企业制度员工行为企业业绩企业文化产生巨大的企业凝聚力从而打造公司的竞争优势公司竞争优势企业文化的作用企业文化企业文化产生巨大的企业凝聚力从而打造公司的竞争优势公司竞争优第三部分企业文化是什么？为什么文化管理很重要？如何建设企业文化？第三部分企业文化是什么？实践中的困惑我们需要塑造什么样的文化？为什么企业管理和企业文化是两张皮？企业家的文化和企业文化是什么关系？为什么员工对企业文化建设漠不关心？实践中的困惑我们需要塑造什么样的文化？企业文化建设“三子“模型中国的企业文化建设有自己的特有的矛盾和问题，必须用系统的方法来建设里子面子底子核心理念和价值观制度和行为的积淀人性和社会文化企业文化建设“三子“模型中国的企业文化建设有自己的特有的矛盾“里子“建设核心价值观是指企业及员工的价值取向，即对事物的判断标准。有了这一判断标准，所以员工才知道：什么是重要的，什么是可有可无的什么是该做的，什么是不该做的什么是可贵的，什么是要抛弃的“里子“建设核心价值观是指企业及员工的价值取向，即对事物的判思考：我们需要什么样的“里子”？思考：我们需要什么样的“里子”？身边的故事南京“冠生园”的覆灭山东某纺织企业的“创新”和“人本”胜利油田某净水站的“家文化”海尔集团文化的三次变革身边的故事南京“冠生园”的覆灭价值观建设的三个标准企业核心价值观是全体员工信奉并努力实践的价值观念。顺“天道”应“地道”合“人道”符合环境趋势适应企业战略满足员工需求价值观建设的三个标准企业核心价值观是全体员工信奉并努力实践的目前中国企业价值观建设的弊病对待“天道”人云亦云对待“地道”似是而非对待“人道”无关痛痒目前中国企业价值观建设的弊病对待“天道”人云亦云追求卓越彼得斯&沃特曼领导麦肯锡公司的调查小组，经过对美国72家公司的调查研究，于1982年出版了《追求卓越》一书，总结出卓越公司的经验。卓越企业创造辉煌业绩的根源在于个性鲜明，有独特的文化、哲学和价值观。这些卓越企业最出色的表现为两点：重视人的因素，尊重每一个人顾客第一，以不断创新适应环境的变化追求卓越彼得斯&沃特曼领导麦肯锡公司的调查小组，经过对美国7通向卓越的8条准则敏于行动客户导向自主创新通过发挥人的因素提高生产率价值驱动：以价值准则为动力，领导身体力行发挥优势，扬长避短精兵简政宽严并济，张驰结合通向卓越的8条准则敏于行动成功企业文化应具备的特点迈克尔·茨威尔，耶鲁大学人类学博士。他建立了一个基于能力的绩效管理系统。在《创造基于能力的企业文化》一书中提出了成功的企业文化应具备的四个特点：成功企业文化应具备的特点迈克尔·茨威尔，耶鲁大学人类学博士。促进员工发展，鼓励员工最大限度地影响组织。为能力出众的员工开辟施展才华的途径。创造出使员工全身心投入工作、迎接挑战的氛围。通过薪酬和表彰机制奖励员工对组织成功做出的贡献。促进员工发展，鼓励员工最大限度地影响组织。案例：同仁堂的企业文化企业精神堂训古训案例：同仁堂的企业文化企业精神堂训古训案例：同仁堂的企业文化同仁堂的文化内涵用三个词概括，即质量、诚信和仁和。质量：同仁堂不卖假药诚信：对消费者诚实守信仁和：济世养生，同修仁德案例：同仁堂的企业文化同仁堂的文化内涵用三个词概括，即质量、“面子“建设猴子与香蕉的实验“面子“建设猴子与香蕉的实验实验（1）把五只猴子关在一个笼子里，笼子上挂一串香蕉。安装有一个自动装置，如果猴子去拿香蕉，马上会有水喷向笼子。实验开始了：首先有一个猴子去拿香蕉，结果马上有水喷出来，每只猴子都被淋湿了。接着，每只猴子都去尝试，结果都一样。于是，猴子达成共识，不要去拿香蕉，因为会有水喷出来。实验（1）把五只猴子关在一个笼子里，笼子上挂一串香蕉。安装有实验（2）后来，实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新的猴子(A)。这只新的猴子看到香蕉，马上想去拿，结果被其他四只猴子暴打一顿。新猴子尝试了几次，就挨了好几次打。接着，实验人员又换掉一只猴子(B)，B想拿香蕉，马上也被打，而且A是最卖力的。实验（2）后来，实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新的猴子实验（3）最后，所有的旧猴子都换成新猴子，大家还是不敢去动香蕉。至于为什么不能动，他们并不清楚。实验（3）最后，所有的旧猴子都换成新猴子，大家还是不敢去动香“面子“建设重在贯彻落实好的文化可以通过制度与行为的积淀而成，坏的文化也可以通过制度与行为的积淀而成。所谓，“种瓜得瓜，种豆得豆。”文化就是制度与行为的积淀。一开始，由先知先觉者发起，是少数人改变大多数人的过程；等大家都改变过来了，新来者就变成了少数，于是变成多数人改变少数人的过程。“面子“建设重在贯彻落实好的文化可以通过制度与行为的积淀而成案例：波士顿第一银行价值观：将心比心，竭诚为顾客服务行动纲领：绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务对待顾客要友善、公平。不要以破坏同客户的持久关系去追求短期利益最大化每天都要同顾客交流不要忘记说“谢谢你”案例：波士顿第一银行价值观：将心比心，竭诚为