研发项目管理培训课件

研发项目管理谢宁目录2项目与项目管理基本概念结构化的项目管理流程产品开发需求管理研发项目管理过程研发项目团队管理研发项目质量管理项目概念项目（Project）为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力（美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。例如：新产品/新服务的开发项目房地产开发项目大型体育比赛项目或文娱演出项目咨询项目、企业管理变革项目项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。约束三角形多、快、好、省使成本投入最小化、时间投入最小化、质量最大化，达到或超越核心利益干系人对项目的要求。项目管理五大过程启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动计划控制实施收尾项目管理过程是重叠的收尾目录8项目与项目管理基本概念结构化的项目管理流程产品开发需求管理研发项目管理过程研发项目团队管理研发项目质量管理为什么把项目流程结构化？流程与项目管理有什么样的区别和联系？IPD流程概览（袖珍卡）IPD流程程的的层层次次结结构构IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6个阶阶段段流流程程：：PP001概念念阶阶段段流流程程PP002计划划阶阶段段流流程程PP003开发发阶阶段段流流程程PP004验证证阶阶段段流流程程PP005发布布阶阶段段流流程程PP006产品品生生命命周周期期管管理理流流程程10个支支持持流流程程/制度度：：SP001项目目管管理理流流程程SP002配置置管管理理流流程程SP003需求求管管理理流程程SP004决策策评评审审流流程程SP005硬件件开开发发流流程程SP006软件件开开发发流流程程SP007技术术评评审审流流程程SP008文档档控控制制流流程程SP009外协协管管理理制制度度SP0010质量量管管理理制制度度指导导PDT对项项目目进进行行计计划划和和管管理理，，体体现现所所有有任任务务，，描描述述任任务务间间的的依依赖赖关关系系，，建建立立流流程程和和子子流流程程、、模模板板等等之之间间的的关关系系。。对全全流流程程提提供供快快速速浏浏览览，，体体现现阶阶段段和和主主要要任任务务指导导各各功功能能部部门门的的具具体体开开发发工工作作产品品开开发发主主流流程程的的阶阶段段划划分分概括括为为三三大大段段进进行行分分析析：：后期期阶阶段段中期期阶阶段段前期期阶阶段段产品品开开发发流流程程阶阶段段划划分分因因产产品品创创新新程程度度和和行行业业、、产产品品等等不不同同而而有有很很大大不不同同产品品开开发发前前期期阶阶段段流流程程划划分分的的不不同同做做法法任务务书书开开发发概念念计划划………任务务书书与与概概念念开开发发计划划………决策策评评审审决策策评评审审决策策评评审审决策策评评审审示例例二二：：示例例三三：：决策策评评审审立项项（（或或产产品品策策划划））方案案设设计计………立项项评评审审示例例一一：：示例例：：不不同同企企业业的的产产品品开开发发中中期期阶阶段段划划分分计划划开发发………………………示例例一一：：示例例二二：：示例例三三：：方案案设设计计详细细设设计计样机机试试制制详细细设设计计设计计验验证证工程程验验证证………………………方案案设设计计示例例：：不不同同企企业业的的产产品品开开发发后后期期阶阶段段划划分分验证证………………………示例例一一：：示例例二二：：示例例三三：：发布布小批批量量试试制制受控控量量产产稳定定量量产产工程程验验证证小批批试试产产量产产生命命周周期期开发发流流程程与与项项目目管管理理流流程程间间的的关关系系目录录17项目目与与项项目目管管理理基基本本概概念念结构构化化的的项项目目管管理理流流程程产品品开开发发需需求求管管理理研发发项项目目管管理理过过程程研发发项项目目团团队队管管理理研发发项项目目质质量量管管理理焦头头烂烂额额的的研研发发人人员员

你们说3月提供XX功能，怎么到了6月还没出来？我已经向客户承诺了，一定在下个版本中支持广播功能。领导指示市场销售人员·愤怒的客户用服人员这么多渠道来的需求，不统一管理怎么能行？

这个缺陷不及时处理，问题会很严重！需求实现延迟，理解错误客户说不是他们想要的产品焦头烂额的研发人员我们已经承诺了这个特性，一定要在8月前发货！什么么是是需需求求？？WANTS/NEEDS/DEMANDS真假假需需求求、、客客户户需需求求、、用用户户需需求求、、产产品品需需求求、、设设计计需需求求、、需需求求规规格格、、技技术术需需求求、、非非技技术术需需求求？？需求求的的两两种种含含义义客户户需需求求（（Customer’’sNeeds&Wants）与与产产品品需需求求（（SpecifiedRequirements）客户户需需求求：：客客户户要要求求的的功功能能和和服服务务产品品需需求求：：产产品品提提供供的的功功能能和和服服务务实际际上上：：产产品品需需求求（（Requirements）清清单单往往往往只只是是客客户户需需求求（（Needs&Wants）的的一一个个子子集集合合需求求是是产产品品的的根根源源，，需需求求工工作作的的优优劣劣对对产产品品影影响响最最大大。。就像像一一条条河河流流，，如如果果源源头头被被污污染染了了，，那那么么整整条条河河流流也也就就被被污污染染了了。。需求求是是产产品品的的根根源源$APPEALS的每每个个维维度度都都包包括括了了多多个个要要素素P包装装P性能能A保证证L生命命周周期期成成本本S社会会接接受受程程度度A可获获得得性性E易用用性性＄价价格格A可获获得得性性P包装装P性能能E易用用性性＄价价格格S社会会接接受受程程度度L生命命周周期期成成本本A保证证客户户$APPEALS要素（样样例）标杆分析析（用雷雷达图与与友商进进行对比比）A可获得性性P包装P性能E易用A保证L生命周期期成本S社会接受受程度S价格10=绝对最好好9=行业领先先者8=在前两位位7=在3-5位6=在市场普普遍被认认为是优优秀的5=大多数购购买者能能接受4=有大约20-35%的购买者者不接受受3=大多数购购买者不不能接受受2=极不满意意1=不合格X竞争对手手客户为什什么认为为我们比比较差，，X产品有那那些可以以借鉴的的，X产品是否否是十全全十美的的？能够够超越他他们？客户认为为我们哪哪些地方方做的比比较好，，X针对我们们的优点点会有哪哪些改进进措施，，这些措措施对我我们的威威胁，如如何还能能做得更更好？目录25项目与项项目管理理基本概概念结构化的的项目管管理流程程产品开发发需求管管理研发项目目管理过过程研发项目目团队管管理研发项目目质量管管理项目管理理五大过过程启动过程程（Initiating）：授权权批准一一个项目目或阶段段。计划过程程（Planning）：界定定和改进进项目目目标，从从各种备备选的行行动方案案中选择择最好的的方案，，制定项项目计划划。实施过程程（Executing）：协调调人员或或其他资资源以执执行计划划。控制过程程（Controlling）：通过过定期监监控和测测量进展展，确定定与计划划存在的的偏差，，以便在在必要的的时候采采取纠正正措施，，从而确确保项目目目标的的实现。。收尾过程程（Closing）：项目目或阶段段的正式式接收并并达到有有序的结结果。启动计划控制实施收尾项目启动动的其他他内容裁剪组织织级的研研发项目目流程建立项目目团队项目启动动会工作范围围的识别别、识别别的形式式（第一一层级按按照研发发流程阶阶段）项目经理理激发项项目成员员来完成成更为详详细的层层级的工工作范围围演练与讨讨论根据给定定的模板板完成所所选定项项目的项项目任务务书，每每个小组组选派一一名代表表上台发发表。ActivitySequence活动排序ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制项目进度度管理分分为五个个步骤分而治之之——分解结构构项目要做做的事情情太多了了，一下下想不清清楚，怎怎么办？？怎样做分分解结构构？怎样做分解结构？组织分解结构OBS产品分解结构PBS工作分解结构WBSWBS的分解方方法依据流程程进行分分解按流程分分解到第第一层，，依照产品品分解结结构进行行分解各项活动动分解到到步骤每个活动动/部分都要要落实到到明确负负责人利用WBS模板头脑风暴暴，不批批评、不不排斥、、不评论论。暂不考虑虑资源的的限制，，因事择择人。不排序。。WBS、PBS、OBS之间的关关系PBS、WBS和OBS是同一个个结构，，只是从从不同的的角度来来阐述这这个结构构；采取组件件分解方方法。典典型的组组件方法法就是制制造业中中把一个个完整的的产品，，逐级分分解到零零件。采取过程程分解方方法。典典型的过过程分解解方法可可以是软软件开发发从需求求到设计计、编码码、测试试的一个个过程；；最终将任任务落实实到组织织、角色色；活动排序序的工具具与技术术——活动之间间的四种种依赖关关系前活动后活动前后后前完成对开开始(FS)：后一活动动的开始始要等到到前一活活动的完完成。开始对开开始(SS)：后一活动动的开始始要等到到前一活活动的开开始。完成对完完成(FF)：后一活动动的完成成要等到到前一活活动的完完成。开始对完完成(SF)：后一活动动的完成成要等到到前一活活动的开开始。后前活动排序序的工具具与技术术——活动表示示法活动的节节点表示示法（AON，activity-on-node）一种（用用方格或或矩形））节点表表示活动动，并用用表示依依存关系系的箭线线将节点点连接起起来的一一种项目目网络图图的绘制制法。活动的箭箭线表示示法（AOA，activity-on-arrow）一种利用用箭线表表示活动动，并在在节点处处将其连连接起来来，用节节点表示示其依存存关系的的一种项项目网络络图的绘绘制法。。DBCA注：AOA只使用完成对开开始依存关系系，因此此可能要要使用虚虚工序才才能正确确地定义义所有的的逻辑关关系。虚虚拟活动动没有历历时，不不需要花花费资源源。进度计划划编制——进度计划划形式一一：甘特特图Gantt图，又称称横道图图、条形形图，是是对任务务的一种种罗列，，标明任任务名称、开始始时间、、完成时时间、工工期、资资源名称称等，可可使进度度计划较较直观，并可可显示活活动间的的逻辑关关系；Gantt图仍没有有PERT图直观，，但罗列问题任任务可较较多。进度计划划编制——进度计划划形式二二：PERT图PERT（Program/ProjectEvaluationandReviewTechnique）即计划评审审技术,是以网络络图的形式制制定计划划，求得得计划的的最优方方案，并并据以组组织和控控制开发发进程，，达到预预定目标标的一种种科学管理理方法。。如果串行行的太多多，就会会消耗项项目的T；如果并并行的太太多，就就会消耗耗项目的的R（靠堆人人做项目目），而而且Q没有了（（因为不不能保证证这么多多人的标标准都一一样）。。要事第一一：因人人择事（（如果工工期短，，就要把把黑带调调到关键键路径C.P，绿带调调进次关关键路径径）。既要重视视关键路路径C.P（又重要要又紧急急），又又要重视视关键作作业C.A（重要，，但不紧紧急）。。需求分析析1007/0107/10总体设计计2107/1107/31A概要设计计708/0108/07总的开发发时间为为27天，与关关键路径径相比，，时差14天总的开发发时间为为34天，与关关键路径径相比，，时差7天41天关键路径径分析(CriticalPath)关键路径径是网络络图中最最长的路路线。它它决定了了项目的的总实耗耗时间；；向关键路路径要时时间，向向非关键键路径要要资源；；快速跟进进法B结束－开开始AAB有条件地地将B提前提醒：快快速跟进进法风险险是可能能造成返返工！快速跟进进：将正正常情况况下按顺顺序实施施的多个个活动调调整为““并行进进行”，，以压缩缩项目工工期快速跟进进经常导导致返工工，会““欲速则则不达””经常会增增加风险险与并行工工程区别别赶工赶工：对对成本和和进度进进行权衡衡，确定定如何以以最小的的成本增增加最大大限度地地缩短项项目所需需时间赶工意意味着着用成成本来来争取取时间间，此此时优优先考考虑的的是缩缩短那那些位位于项项目关关键路路径中中的活活动的的持续续时间间赶工并并不总总是一一种可可行的的方案案，并并且常常导致致成本本增加加加班；；增加资资源，，分组组、分分模块块进行行；小组演演练各项目目组根根据本本项目目任选一一组活活动进进行WBS分解、、细化化、估估计工工时、画出出PERT图并找找出关关键路路径，每个个小组组选派派一名名代表表上台台发表表。可选的的活动动组：：产品需需求分分析产品设设计和和开发发产品小小批量量试制制……项目监监控的的重要要性风险跟跟踪及时沟沟通计划修修订资源调调配数据收收集根源分分析团队建建设明确职职责计划实实施控制计划是是会发发生变变化的的，变变化来来源于于：市场需需求变变化；；进度异异常；；预估不不准确确；配合问问题；；人员变变化；；资源不不到位位；项目位位置变变动；；……分层实实施、、分层层控制制监控点点管理理项目报报告项目会会议项目问问题管管理机机制项目变变更控控制/PCR：设计计变更更、计计划变变更预警系系统决策评评审和和例外外管理理非正规规控制制项目测测评控制的的主要要手段段各级监监控点点的设设立遵遵循两两个原原则：：A、里程程碑B、时间间间隔隔比较较合理理监控计计划的的表现现形式式为：：计划划监控控总揽揽图和和计划划监控控一览览表。。计划监监控总总揽图图将各各级计计划的的关键键点浓浓缩在在一起起，直直观，，便于于控制制。通过计计划监监控一一览表表，严严格定定义每每一监监控点点的完完成标标志。。监控点点管理理TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念计划发布生命周期ADCPTR1开发转产用户验证生产初始产品产品发布LDCP生命周期发布验证开发计划概念验证GATR4A里程碑碑——投资决决策评评审（（DCP）和产产品技技术评评审（（TR）监控点点管理理（续续）监控点点管理理（续续）管理高高层项目管管理部部部门经经理产品经经理项目经经理QAQA经理质量部部经理理反馈—解决问问题、、风险险反馈—解决问问题、、风险险反馈—解决问问题、、风险险反馈—解决问问题、、风险险项目状状态报报告汇总报报告项目状状态报报告质量周周报质量周周报项目状状态报报告升级问问题汇报、、反馈馈相对对应，，业务务线与与质量量线相相互牵牵制，，达到到质量量与进进度的的平衡衡。项目报报告项目开开工会会项目周周例会会项目月月度例例会项目阶阶段决决策评评审会会项目结结束会会议项目会会议会议内内容（（以问问题为为中心心）里程碑碑计划划为什什么没没有完完成？？其影响响如何何？工作何何时可可以完完成？？是否需需要替替补行行动计计划？？何日才才能回回到计计划进进度上上来？？（如何何保持持会议议高效效？））会议议程序序会前会中会后会议内内容与与程序序问题受受理和和升级级机制制提出问问题受理问问题指定问问题责责任人人分析、、制定定解决决方案案项目经经理制定解解决方方案领导团团队决决策项目组组职能部部门决策层层问题升级升级问题解解决问题解解决决策例如对对于A、B类问题题，如如果项项目组组无法法解决决，将将分别别升级级到职职能部部门进进行解解决和和IPMT进行决决策。。变更控控制：：计划变变更、设计变变更变更定定义改变已已经发发布的的工作作成果果（例例如文文档、、代码码或者者计划划）变更管管理的的目的的不是为为了预预防变变更，，而是是为了了防止止变更更失去去控制制而产产生不不良后后果计划变变更管管理计划变变更：：对里里程碑碑计划划变动动超过过一定定程度度的变变更。。影响程程度：：绝对时时间，，如：：1周以上上时间比比例，，如：：总计计划10%对客户户产生生影响响……设计变变更批批准由相应应层级级的CCB（公司司级、、项目目级））进行行批准准如如：影影响较较大的的变更更由公公司级级CCB批准，，影响响较小小的变变更由由项目目级CCB批准例：不不同变变更影影响程程度的的批准准者示例：：变更更控制制委员员会CCB的构成成项目经理测试组长PPQA(质量保证)配置管理员架构设计师系统工程师项目级级CCB项目经理测试部经理质量部经理制造部经理研发部经理客服部经理公司级级CCB市场部经理............变更控控制的的一般般流程程提出变变更变更分分析变更批批准变更实实施控制手手段：：预警警系统统控制手手段：：决策策评审审和例例外管管理项目风风险管管理项目度度量管管理需求跟跟踪成本控控制QA状态报报告过程裁裁减项目测测试项目控控制其其他手手段……收尾阶阶段主主要工工作发布准备评评估；项目总结；；文档归档；；更新过程资资产库（PAL）；“解散”项项目团队；；发布准备评评估发布准备情情况对照检检查表研发准备（（设计定型型与生产定定型）；客户验证测测试总结；；转产发布准准备；订单履行准准备；营销发布准准备；技术支持准准备；批量采购准准备；渠道准备；；项目总结的的输入和输输出项目总结项目数据团队成员的的经验过程资产库库组织级度量量值主要风险清清单过程改进计计划目录63项目与项目目管理基本本概念结构化的项项目管理流流程产品开发需需求管理研发项目管管理过程研发项目团团队管理研发项目质质量管理职能结构“轻量级”团团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（（FM）决策层次项目经理（（L)项目经理的的影响组员(M)MMLM主管主管“重量级”团团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经经理处理本本部门的所所有决策当项目或组组织变得很很大或需要要广泛的跨跨部门运作作时，难于于协调项目经理是是协调人项目组成员员是职能部部门的联络络员（没有有权力）职能部门经经理仍然做做出本部门门的关键决决策其规模和复复杂度使这这种结构也也变得难于于支持项目经理在在不同功能能中发挥直直接的、综综合性的影影响组员完全代代表相应的的职能部门门项目经理和和成员有项项目权力和和责任职能部门经经理关注于于建立优秀秀的部门，，而不是日日常的决策策是复杂项目目和组织的的最好