目标管理培训4

MBO(目标管理)引言□三个问题:1.什么是MBO？2.如何进行MBO？3.MBO有效性如何评价？提纲1.MBO概述2.

MBO的程序3.

目标的设定与分解4.

MBO的实施5.

MBO有效性的评价引言制度化□将2002年度“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。——美国总统布什□在《惠普之道（TheHPWay）》中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（ManagementbyObjective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献……”。——惠普公司创始人戴维•帕卡德□“除了彼得·德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”——微软总裁比尔·盖茨□“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”——通用电气CEO杰克·韦尔奇MBO的来源MBO:Management

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Objectives,目标管理。□1954美国管理学家彼得·德鲁克（PeterDrucker)

《管理的实践》、“目标管理和自我控制”、在西方国家企业中已使用了40多年。□是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。MBO的理论基础美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）的Y理论：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；

想象力和创造力是人类广泛具有的。MBO的理论基础什么是MBO□一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

□目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。□MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。什么是MBOMBO的特点□参与管理的一种形式目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标——手段”链□强调“自我控制”□促使下放权利□注重结果第一MBO的特点MBO的实质MBO的实质□重视人的因素行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现——“皮革马利翁”效应□建立目标层次体系和目标网络

通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理MBO的运用□将目标管理法运用得出神入化的是海尔。□张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。

□OEC管理法(OverallEveryControlandClear)是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：日事日毕，日清日高。OEC管理法制度化惠普的““目标管管理法””首先，设定目目标（SetObjective），目目标的内内容要兼兼顾结果果与过程程，这是是根据岗岗位职责责和公司司整体目目标，由由主管经经理和当当事者一一起讨论论确定的的。其次，当事者者要自己己动手，，制订工工作计划划（BusinessPlan）），其中中最重要要的内容容，就是是设计阶阶段性目目标（MileStone），提提出达成成阶段目目标的策策略和方方法。第三，定期进进行““进展总总结（ReviewProgress））”，由由主管经经理、当当事者和和业务团团队一起起，分析析现状预预期与目目标的差差距，找找到弥补补差距、、完成目目标的具具体措施施。最后，在目标标任务终终止期，，进行总总体性的的绩效评评估（PerformanceEvaluation），如如果没有有达成目目标，要要检讨原原因；如果超出出预期，，或者达达成了当当初看上上去难以以完成的的目标，，则要分分析成功功的原因因，并与与团队分分享经验验。分享成功功经验（（thebestpracticesharing）是是惠普多多年来实实施的非非常有效效的一种种管理实实践。提纲1.MBO概概述2.MBO的的程序3.目标的设设定与分分解4.MBO的的实施5.MBO有有效性的的评价目标管理理的过程程：三个个共同

目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期上级下级目标管理理与评价价的工作作系统图图目标管理理程序确定下级目标设定目标审议组织架构和职责分工上下级就所需条件和奖惩达成协议总结与评估实现目标过程的管理提纲1.MBO概概述2.MBO的的程序3.目标的设设定与分分解4.MBO的的实施5.MBO有有效性的的评价目标设定定的程序序最高管理层中层主管管〔经理〕〕基层主管管〔科长、、主任、、职员〕〕1、自上上而下2、自下下而上目标设定定的步骤骤目标设定定步骤制定目标标实施目标标成果评定定□制定组织织整体目目标。制定企业业的总目目标及总总目标的的展开，，即根据据总目标标自上而而下各自自制定部部门目标标和个人人目标。。并将总目目标层层层分解，，逐级落落实，形形成一个个纵横交交错、协协调一致致的企业业目标连连锁体系系。□实施目标标。主要靠执执行者的的“自主主管理””和“自自我控制制”。上上级只是是按照例例外原则则，对一一些重大大问题进进行指导导、监督督和帮助助。目标设定定的步骤骤目标设定定步骤制定目标标实施目标标成果评定定□成果评定定。目标管理理特别强强调成果果，重视视成果评评定。①自我评评定：每每个人对对照目标标要求和和实际工工作成绩绩进行自自我评价价，成果果评定以以自我评评定为主主。②民主评评定：结结合各部部门、各各环节以以及每个个人的分分目标完完成情况况，进行行民主讨讨论，集集体评定定。③上级协协商评定定：在下下级自我我评定的的基础上上，上级级对下级级的目标标执行情情况作出出评价。。如果下级级的自我我评定结结果切合合实际，，上级作作出同意意的结论论即可；；如果下下级的自自我评定定结果与与实际有有较大出出入，则则上级需需与下级级进行协协商，并并作出上上级评定定的意见见。目标设定定的SMART原则目标就是是在一个个特定的的时间和和特定的的成本之之下，所所要实现现的一个个特定的的、可衡衡量的成成果。1.明确确（Specific）2.可衡衡量（Measurable）3.行动动导向（（Action-Oriented）4.可实实现（Realistic））5.受时时间和资资源约束束（Time-andresource-constrained）可实现明确行动导向向可衡量受时间和和资源约约束目标设定定方法定量方法法定性方法法时间序列列法线性回归归法滑动平均均法指数平滑滑法趋势外推推法目标设定定方法目标设定定-形态态1第一类形形态目标草案目标定案总目标①④部门目标②⑤个人目标③⑥目标设定定-形态态2第二类形形态目标草案目标定案总目标①⑥部门目标②⑤个人目标③④目标设定定-形态态3第三类形形态目标草案目标定案总目标①②单位目标③④个人目标⑤⑥目标分解解□根据公司司下达的的目标将将目标分分解至部部门并决决定权重重□根据公司司发展策策略制定定相应配配合目标标和绩效效评估指指标□所有部门门均有详详细的目目标，评评估指标标□所有目标标、指标标汇总应应达到公公司的总总目标部门全面面建立责责任制度度及绩效效评估指指标管理委员员会进行行目标分分解目标应一一层一层层地分解解到各部部门，使使各部门门也清楚楚工作目目标。公司下达达总目标标目标分解解方法1主管向下下属说明明团体和和自身的的工作目目标2下属草拟拟自己的的工作目目标4确定工作作目标协协议5明确目标标考核标标准3主管与下下属一起起讨论工工作目标标目标体系系图总目标经理目标标科长目标标员工目标标与组织目目标直接接相关程度度高与组织目目标直接接相关程度度低〔为间接目目标〕企业目标标层次体体系设计计使命理念宗宗旨中长期战战略企业的总总目标事业部、、职能部部门、分分公司目目标分厂各部部门、车车间目标标个人目标标董事会高层管理者中层管理人员基层管理人员企业目标标层次体体系设计计企业目标标层次体体系组织的整体目标标事业部目目标部门目标标个人目标标消费品事事业部工业产品品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部目标设定定小窍门门□使用精确确的，描描述性语语言“3天内内回答客客户的问问题”“第一季季度20%时间间用于测测试设计计”□使用积极极的动词词“增加””“取得得”□保证说明明明确“每两周周更新一一次人头头报告””□使用简单单，有意意义的衡衡量标准准“减少10%的的预算””Don'ts□使用形形容词/副词““对待待客户表表现专业业”“加深对对XXX软件的的了解““□使用被被动的动动词“了解””“熟悉悉”□使用长长篇泛泛泛而谈的的话语在团队中中增加客客户满意意度的意意识”□使用复复杂，模模糊的衡衡量标准准“把部门门固定花花费控制制在预算算之内””Do's企业目标标□企业目目标，通通常多以以公司的的产品、、市场地地位、获获利能力力、融资资能力、、生产能能力、物物质资源源、人力力资源，，以及对对外关系系等项课课题为对对象；□企业目目标是企企业在某某一时期期的发展展方向，，同时也也是制订订各项计计划及制制订层次次较低的的各项特特定目标标的依据据；□在实践践中，大大目标都都是以这这些课题题在某一一特定时时期内所所期望的的成果来来表示。。例子□大幅度度提高本本公司产产品的市市场占有有率。应于2014年年使本公公司在国国内的市市场占有有率提升升至35%。□力争争我们们的产产品在在新世世纪打打入国国际市市场。。应于2014年年时，，使产产品国国外销销售打打破零零的历历史，，并于于2014年时时，使使本公公司的的外销销占总总销售售的24%。□我们们准备备大幅幅度提提高我我们的的销售售额。。2014年年时使使本公公司的的销售额额从1850万增增加到到2200万万。部门目目标□部门门目标标，通通常以以一年年为期期，根根据公公司目目标为为部门门设定定在此此时期期内应应实现现的成成果；；□部门目标标在期望绩绩效方面，，重要成果果方面、及及时间方面面，通常均均须有明确确的设定；；□部门目标标不但必须须阐明“应应该做什么么？”而且且还必须阐阐明未来成成果“应如如何衡量””。个人目标□应根据公公司目标及及部门目标标来设定，，以期可以以促进整个个组织的团团队作业；；□阐明应该该完成些什什么工作，，应于何时时进行。提纲1.MBO概述述2.MBO的程程序4.MBO的实实施3.MBO的设设定与分解解5.MBO有效效性的评价价目标实施过过程的有效效管控-管管理控制过过程工作继续进进行衡量绩效建立控制标标准计划、目标标和任务将实际成果果与标准比比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法法修改标准目标实施过过程的有效效管控-控控制原则国外目标管管理者总结结出的“控控制十要诀诀”控制必须能能高瞻远瞩瞩，并且多多做预测和和估计控制必须能能够反映出出行动的性性质和基本本要求控制要能作作到对差异异的发生迅迅速觉察出出来，才能能进行有效效的预防和和避免控制应把握握关键点控制要以适适当的标准准为前提控制要有适适度的弹性性控制必须合合乎经济的的原则控制要表现现出组织的的效能控制方法与与技术要做做到易于了了解控制应能指指出要改正正的行动目标实施过过程的有效效管控-反反馈控制施控系统（上级）受控系统（下级）可控输入信信息输入目标输出结果环境的干扰扰最终目标转化上下级进行行协商任务计划最终目标的的反馈反馈：运行行过程中的的目标状态态目标的修正正□原则上尽量量避免修正正或更改目目标。除非非工作不能能运转时方方可修正，，如以下原原因：机遇外界形形势变化而而修正目标标；由于企业内内部因素而而修正目标标；遭遇突发事事件，目标标达成受到到阻碍时。。□年度目标修修正时机：：半年目标修正申申请（说明修正正目标内容或数量量及原因）在部门例会会中组织讨论最高管理层层核准上级主管签签署意见修改目标管管理卡及相关文文件提纲1.MBO概述述2.MBO的程程序5.MBO有效效性的评价价4.MBO的实实施3.目标的设定定与分解MBO有效效性的评价价□优越性评价价(1)强调组织成成员的参与与，有利于于调动员工工积极性；；(2)目标管理具具系统性，，有利于组组织整体管管理水平的的提高；(3)每人都有明明确的工作作目标，使使工作绩效效的评价更更具客观性性；(4)有利于开展展有效的控控制。□局限性评价价(1)目标有时不不易确定；；(