领导激励人培训课件

第六章领导：激励人领导技能是能够被传授和掌握的领导应该是能够影响他人以达到组织目标的人杰出的领导者能够结合战略要旨与有效的人际过程，以形成并实施能产生良好效果和可持续竞争优势的战略1第六章领导：激励人领导技能是能够被传授和掌握的16.1相关概念愿景——是对组织未来可能和有望达到的前景的设想，它反映出领导者对组织未来的信心26.1相关概念愿景2最好的愿景既是理想的也是独特的愿景的理想化表示某个完美的标准和对特定价值的明确选择愿景的独特性则表明其与众不同，并激发起对此的自豪感3最好的愿景既是理想的也是独特的3领导与管理有效的管理者并不一定是真正的领导者杰出的领导能够激励员工克服任何困难，全力实现目标领导者更关心做出重大决策，这些决策可能有悖于传统，却更符合人性、更道德、更正确4领导与管理4领导与追随者能够独立思考并积极承担起实现组织目标的责任掌握对组织有用的技能，工作业绩超过所要求的知道自己对组织贡献的价值，通过学习，也为自己将来担当领导角色做好准备5领导与追随者5权力与领导

权威奖励权惩罚权

个人魅力

专长

权力

权力的来源6权力与领导权威奖励权惩罚权个人魅力专长权6.2传统的领导理论领导特性努力进取领导动机正直自信业务知识

“感知别人的需要和目标并据此调整领导的方式方法的能力”这种个人技能可能是最重要的76.2传统的领导理论领导特性“感知别人的需要和目标并据此领导行为任务绩效——实现目标群体维系——满意度决策参与——民主、专制

研究表明：民主的手段得到了大多数人的认可，而独裁的手段却有更高的绩效8领导行为8绩效和维系行为是相互独立的当一个领导必须有高的任务导向时，也必须同时是员工导向的最有名的领导培训模式为布莱克和莫顿的领导方格9绩效和维系行为是相互独立的9领导的情景理论坦纳鲍姆与施密特模型——管理者的力量、下属的力量、环境的力量弗鲁姆领导风格模型——强调领导参与决策的程度豪斯的途径-目标理论——追随者的个人特征、环境压力和追随者达到工作目标的需求10领导的情景理论106.3当代领导视角领袖魅力型领导“魅力是指远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任的，对追随者的情感具有震撼力的一种力量……有魅力的人是一个偶像化的英雄，是救主弥塞亚，是救世主耶稣……”116.3当代领导视角领袖魅力型领导11富于领袖魅力的领导者有很强的支配力且异常自信，对他们自身信念的道德正义性有强烈的信心他们努力为追随者建立一种富于竞争、成功与信任并传递高度期望值的氛围12富于领袖魅力的领导者有很强的支配力且异常自信，对他们自身信念变革型领导使人们为了群体而超越个人利益建立起兴奋而富有活力的组织拥有一个愿景并努力传达他们的愿景通过一致、可靠和坚韧来建立信任他们拥有一个积极的自我认识13变革型领导13变革型领导主要用三种方法制造兴奋点：

富于领袖魅力对追随者给予个性化的关注变革型领导是智力激发者14变革型领导主要用三种方法制造兴奋点：14后英雄型领导有效的领导必须渗透于整个组织，领导者的工作就是在企业中传播领导能力领导应创造一个每个人能够发现需要做什么并把它做好的环境，使人们对自己的业绩负责领导应给予人们信任，在他们中创造英雄15后英雄型领导15后英雄型领导的关键特点：利用愿景激发和鼓舞对各层次的员工授权积累并共享内部知识挑战现状和不断创新16后英雄型领导的关键特点：16“魅力型领袖好比是‘报时’，致力于建立一个组织好比是‘造钟’……造钟，不是报时。”[美]吉姆柯林斯《基业长青》17“魅力型领袖好比是‘报时’，致力于建立一个组织好比是‘造钟’6.4绩效激励

激励指鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力要有效地激励员工，管理者必须清楚他们希望使员工受激励后表现出什么行为186.4绩效激励激励指鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）指出：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”19美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Stei一些关于激励的定义激励就是直接影响方向、活力和行为持久性

——艾金森（Atchinson）

激励就是引导人们的行动目标，并强化这种行动——盖乐曼（Gellerman）激励是一种能够被感知的驱动力和紧张状态，促使人们为了完成目标而采取行动

——沙特尔（Shartle）激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿

——罗宾斯（Robbins）20一些关于激励的定义激励就是直接影响方向、活力和行为持久性2设定目标目标设定理论认为，个体都有鼓舞和指引自身思想和行为的有意识目标什么样的目标最具激励性？对于员工应是可接受的富于挑战性但可实现的应当是具体的、可量化的和可衡量的

21设定目标21注意——群体成员之间的相互协作对群体的绩效至关重要时，个体的绩效目标就可能无效因为追求个体目标会产生竞争而降低合作，所以如果合作是成功的关键，那么绩效目标要根据群体的需要来设定22注意——22强化绩效

1911年，心里学家爱德华·桑代克（EdwardThorndike）系统提出了效果法则，即产生正结果的行为会重复出现。行为正强化或负强化相同行为会重复出现

惩罚或自然消退相同行为不太可能重复出现

行为的结果23强化绩效行为正强化或负强化相同行为会惩罚或自然消退相同行为期望理论

努力

绩效

结果

期望期望概率通过自身努力实现绩效目标的可能性对绩效导致结果的可能性的认识

效价个体对结果的主观评价24期望理论努力绩效结果期望期望概率通过自身努理解人的需要马斯洛的需要层次理论

生理

安全

社交尊重自我实现25理解人的需要生理安全社交尊重自我实现25生理的需要食物、水、性和住所的需要安全的需要保护自己不受威胁和侵害的需要社交的需要友谊、情感、归属感及爱的需要尊重的需要自立权、成就感、自由、社会地位、认可和自尊的需要自我实现的需要发挥自身潜力和最大限度地实现理想26生理的需要食物、水、性和住所的需要26奥尔德弗（Alderfer）的ERG理论生存（Existence）—所有物质和生理的需要联系（Relatedness）—与他人的联系以及在相互交流思想和感情的过程中获得满足发展（Growth）—激励员工创造性地、有效地改变自身和环境27奥尔德弗（Alderfer）的ERG理论27麦克利兰的需要理论成就—对成就的强烈愿望和对成功及目标实现的执著归属—被他人喜欢的强烈愿望权利—影响和控制他人的愿望28麦克利兰的需要理论28具有强烈成就需要的人具有三种性格特征谨慎地设定挑战性的目标喜欢通过自己的努力解决问题希望尽快得到工作绩效的反馈29具有强烈成就需要的人具有三种性格特征谨慎地设定挑战性的目标2设计激励性工作外在强化是来自老板、企业或他人的对高绩效员工的奖励内在报酬就是员工直接从工作本身获得的报酬内在报酬是创造性激励的基础如工作轮换、扩大化与丰富化等30设计激励性工作30赫兹伯格的双因素理论哈克曼和奥尔德曼工作设计模型核心工作特性技术多样性任务同一性任务重要性自主性反馈31赫兹伯格的双因素理论核心工作特性技术多样性31授权

一个授权的工作环境给员工提供了——

出色执行任务的必要信息如何使用信息和如何工作的知识使其能够控制自身工作的决策权利按所做贡献应获得的报酬32授权32实现公平评估公平:自己的产出/投入？他人的产出/投入？恢复公平公平过程当员工认为程序公平时，更可能支持决策、决策者和组织33实现公平33心理契约

组织提供的收益组织承诺的收益

员工做出的贡献

员工承诺的贡献与34心理契约组织提供的收益组织承诺的收益员工做出的贡献员工

你可以为提供如下协议的公司工作——

如果你具有我们所需要的技能，你通过应用这些技能使公司获得成功，而且一贯地遵守我们的价值观，那么我们将给你提供一个具有挑战性的工作环境来支持你的发展，并为你所做出的贡献提供丰厚而公平的报酬。35你可以为提供如下协议的公司工作——35工作满意度工作生活质量（qualityofworklife,QWL）计划就是给员工创造一个提高福利和满意度的工作条件QWL的总目标就是满足员工的所有需要

36工作满意度36QWL——安全和健康的环境能发挥人们潜力的工作个人发展和安全的机会一个培养自我认可、脱离成见、社交氛围和向上发展的社会环境法制化、个人隐私权、异议的权利和适宜的过程对个人休闲和家庭需求造成最小侵害的工作角色充足和公平的薪酬有社会责任感的组织行为37QWL——37美国世通公司及安然公司惊爆假账丑闻以后，西方学者对领导者的诚信问题进行了反思，诚信领导问题得到了理论界和实务界的广泛关注。正如Avolio等（2004）所言，“当今组织面临的独特压力呼唤一种新的领导方式，来恢复员工基本的信心、希望、乐观、韧性以及意义感等”。于是，以领导者的自我意识和内化道德观为核心成分的诚信领导理论便应运而生，诚信领导者被视为肩负组织乃至整个社会伦理责任的人。38美国世通公司及安然公司惊爆假账丑闻以后，西方学者对领导者的诚诚信领导从何而来，即什么因素造就诚信领导诚信领导如何开发，即领导者如何做出诚信决策、如何以诚信道德的方式来行动以及如何长期保持诚信道德行为诚信领导带来什么，即诚信领导的结果39诚信领导从何而来，即什么因素造就诚信领导39第六章领导：激励人领导技能是能够被传授和掌握的领导应该是能够影响他人以达到组织目标的人杰出的领导者能够结合战略要旨与有效的人际过程，以形成并实施能产生良好效果和可持续竞争优势的战略40第六章领导：激励人领导技能是能够被传授和掌握的16.1相关概念愿景——是对组织未来可能和有望达到的前景的设想，它反映出领导者对组织未来的信心416.1相关概念愿景2最好的愿景既是理想的也是独特的愿景的理想化表示某个完美的标准和对特定价值的明确选择愿景的独特性则表明其与众不同，并激发起对此的自豪感42最好的愿景既是理想的也是独特的3领导与管理有效的管理者并不一定是真正的领导者杰出的领导能够激励员工克服任何困难，全力实现目标领导者更关心做出重大决策，这些决策可能有悖于传统，却更符合人性、更道德、更正确43领导与管理4领导与追随者能够独立思考并积极承担起实现组织目标的责任掌握对组织有用的技能，工作业绩超过所要求的知道自己对组织贡献的价值，通过学习，也为自己将来担当领导角色做好准备44领导与追随者5权力与领导

权威奖励权惩罚权

个人魅力

专长

权力

权力的来源45权力与领导权威奖励权惩罚权个人魅力专长权6.2传统的领导理论领导特性努力进取领导动机正直自信业务知识

“感知别人的需要和目标并据此调整领导的方式方法的能力”这种个人技能可能是最重要的466.2传统的领导理论领导特性“感知别人的需要和目标并据此领导行为任务绩效——实现目标群体维系——满意度决策参与——民主、专制

研究表明：民主的手段得到了大多数人的认可，而独裁的手段却有更高的绩效47领导行为8绩效和维系行为是相互独立的当一个领导必须有高的任务导向时，也必须同时是员工导向的最有名的领导培训模式为布莱克和莫顿的领导方格48绩效和维系行为是相互独立的9领导的情景理论坦纳鲍姆与施密特模型——管理者的力量、下属的力量、环境的力量弗鲁姆领导风格模型——强调领导参与决策的程度豪斯的途径-目标理论——追随者的个人特征、环境压力和追随者达到工作目标的需求49领导的情景理论106.3当代领导视角领袖魅力型领导“魅力是指远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任的，对追随者的情感具有震撼力的一种力量……有魅力的人是一个偶像化的英雄，是救主弥塞亚，是救世主耶稣……”506.3当代领导视角领袖魅力型领导11富于领袖魅力的领导者有很强的支配力且异常自信，对他们自身信念的道德正义性有强烈的信心他们努力为追随者建立一种富于竞争、成功与信任并传递高度期望值的氛围51富于领袖魅力的领导者有很强的支配力且异常自信，对他们自身信念变革型领导使人们为了群体而超越个人利益建立起兴奋而富有活力的组织拥有一个愿景并努力传达他们的愿景通过一致、可靠和坚韧来建立信任他们拥有一个积极的自我认识52变革型领导13变革型领导主要用三种方法制造兴奋点：

富于领袖魅力对追随者给予个性化的关注变革型领导是智力激发者53变革型领导主要用三种方法制造兴奋点：14后英雄型领导有效的领导必须渗透于整个组织，领导者的工作就是在企业中传播领导能力领导应创造一个每个人能够发现需要做什么并把它做好的环境，使人们对自己的业绩负责领导应给予人们信任，在他们中创造英雄54后英雄型领导15后英雄型领导的关键特点：利用愿景激发和鼓舞对各层次的员工授权积累并共享内部知识挑战现状和不断创新55后英雄型领导的关键特点：16“魅力型领袖好比是‘报时’，致力于建立一个组织好比是‘造钟’……造钟，不是报时。”[美]吉姆柯林斯《基业长青》56“魅力型领袖好比是‘报时’，致力于建立一个组织好比是‘造钟’6.4绩效激励

激励指鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力要有效地激励员工，管理者必须清楚他们希望使员工受激励后表现出什么行为576.4绩效激励激励指鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）指出：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”58美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Stei一些关于激励的定义激励就是直接影响方向、活力和行为持久性

——艾金森（Atchinson）

激励就是引导人们的行动目标，并强化这种行动——盖乐曼（Gellerman）激励是一种能够被感知的驱动力和紧张状态，促使人们为了完成目标而采取行动

——沙特尔（Shartle）激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿

——罗宾斯（Robbins）59一些关于激励的定义激励就是直接影响方向、活力和行为持久性2设定目标目标设定理论认为，个体都有鼓舞和指引自身思想和行为的有意识目标什么样的目标最具激励性？对于员工应是可接受的富于挑战性但可实现的应当是具体的、可量化的和可衡量的

60设定目标21注意——群体成员之间的相互协作对群体的绩效至关重要时，个体的绩效目标就可能无效因为追求个体目标会产生竞争而降低合作，所以如果合作是成功的关键，那么绩效目标要根据群体的需要来设定61注意——22强化绩效

1911年，心里学家爱德华·桑代克（EdwardThorndike）系统提出了效果法则，即产生正结果的行为会重复出现。行为正强化或负强化相同行为会重复出现

惩罚或自然消退相同行为不太可能重复出现

行为的结果62强化绩效行为正强化或负强化相同行为会惩罚或自然消退相同行为期望理论

努力

绩效

结果

期望期望概率通过自身努力实现绩效目标的可能性对绩效导致结果的可能性的认识

效价个体对结果的主观评价63期望理论努力绩效结果期望期望概率通过自身努理解人的需要马斯洛的需要层次理论

生理

安全

社交尊重自我实现64理解人的需要生理安全社交尊重自我实现25生理的需要食物、水、性和住所的需要安全的需要保护自己不受威胁和侵害的需要社交的需要友谊、情感、归属感及爱的需要尊重的需要自立权、成就感、自由、社会地位、认可和自尊的需要自我实现的需要发挥自身潜力和最大限度地实现理想65生理的需要食物、水、性和住所的需要26奥尔德弗（Alderfer）的ERG理论生存（Existence）—所有物质和生理的需要联系（Relatedness）—与他人的联系以及在相互交流思想和感情的过程中获得满足发展（Growth）—激励员工创造性地、有效地改变自身和环境66奥尔德弗（Alderfer）的ERG理论27麦克利兰的需要理论成就—对成就的强烈愿望和对成功及目标实现的执著归属—被他人喜欢的强烈愿望权利—影响和控制他人的愿望67麦克利兰的需要理论28具有强烈成就需要的人具有三种性格特征谨慎地设定挑战性的目标喜欢通过自己的努力解决问题希望尽快得到工作绩效的反馈68具有强烈成就需要的人具有三种性格特征谨慎地设定挑战性的目标2设计激励性工作外在强化是来自老板、企业或他人的对高绩效员工的奖励内在报酬就是员工直接从工作本身获得的报酬内在报酬是创造性激励的基础如工作轮换、扩大化与丰富化等69设计激励性工作30赫兹伯格的双因素理论哈克曼和奥尔德曼工作设计模型核心工作特性技术多样性任务同一性任务重要性自主性反馈70赫兹伯格的双因素理论核心工作特性技术多样性31授权

一个授权的工作环境给员工提供了——

出色执行任务的必要信息如何使用信息和如何工