生产管理诊断概述

1.3生产管理诊断1.3.1生产管理诊断概述一、生产管理的含义二、生产管理诊断的基本含义三、生产管理诊断的内容（1）生产战略诊断（上层—领导层）（2）生产过程组织诊断、生产计划与控制诊断（中层—管理层）（3）生产现场管理诊断（基层）1.3.2生产战略诊断

一、为客户企业拟定多种可供选择的生产战略方案，可以从以下方面着手：（1）从适应竞争、谋求竞争优势的角度进行划分（2）从适应市场需求的角度，按生产类型不同划分（3）按接受顾客购货的生产方式不同划分

二、生产战略诊断的方法（1）趋势分析法（定性）（2）期望值法（定量）1.3.2生产战略诊断大批量中批（批量中等、品种较多、成批轮番生产）单件小批成本领先差异化或特色化重点化1.3.2生产战略诊断存货生产战略方案订货生产战略方案（戴尔公司的直销模式）订货处理资料储存配件准备整机装配产品测试产品包装集结待运委托发送1993年：销售29亿，存货2.2亿；1997年：销售123亿，存货2.3亿；1999年：只有7天库存；2000年：销售300亿；每2小时进一次料。1.3.2生产战略诊断例：企业准备生产某种产品，经市场预测，提出四个方案，资料如表所示：产品单价150元，如卖不出去产品报废，无残值回收。方案年产量概率年固定费用单位产品变动费用150000.320000080280000.4250000753100000.2320000654150000.1450000501.3.2生产战略诊断1、计算各方案的收益（1）5000*（150-80）-200000=150000（2）8000*（150-75）-25000=3500005000*150-（8000*75+250000）=-10000（3）（4）1.3.2生产战略诊断2、计算各方案的期望值（1）0.3*15+0.4*15+0.2*15+0.1*15=15万元（2）0.3*(-10)+0.4*35+0.2*35+0.1*35=21.5万元（3）（4）1.3.3生产过程组织的诊断一、生产过程构成及其合理性的诊断（一）生产过程的组成（二）合理性分析（例如：工序划分是否合理、“精干主体、分流辅助”原则等）二、生产单位的组织形式诊断（一）企业的生产单位（二）企业生产单位的三种组织形式（三）组织形式的比较分析法三、工厂布置诊断

生产活动相关图布置法1.3.3生产过程组织的诊断工艺专业化：是指按照不同的工艺性质分别建立工艺专业化的生产单位。（如：热处理、电镀、铸造、锻造等）对象专业化：把加工对象的工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。混合专业化：如有的车间虽然是按对象专业化设置的，但其中有些加工任务，如热处理，则按工艺专业化设置热处理车间去完成。1.3.3生产过程组织的诊断加工运输路线返输量运输费用生产周期在制品占用量流动资金占用量设备数量设备投资设备利用率长短大小多少长短多少多少少多小大高低1.3.3生生产过程组组织的诊断接近程度分类类接近程度类别别代代号评评分绝对必要A6特别重要E5重要I4一般O3不重要U2不能接近X11.3.3生生产过程组组织的诊断使用共同的记记录人员兼职共用场地人员联系密切切文件联系密切切生产过程的连连续性从事性质相类类似的工作使用共同的设设备有特殊气味不不宜接近123456789接近程度的原原因及代号1.3.3生生产过程组组织的诊断方块表1、材料库与其他单位的的接近程度关关系积分分A—56I—2，6，，812O—3，46U—72261.3.3生生产过程组组织的诊断先安排积分最最高的单位，，再按A、E、I、O、、U、X的顺顺序布置其他他的单位安排后按各部部分所需面积积的比例和厂厂区地形，绘绘出工厂总平平面布置草图图。1.3.3生生产过程组组织的诊断1、材料库3、工具车间间4、修理车间间5、主要生产产车间2成品库6配电室7、食堂8、办公室1.3.4生生产计划与与控制工作诊诊断一、总量计划划诊断（1）总量计划的特特点（2）总量计划图表表分析法二、生产作业业计划工作诊诊断（1）生产作业计划划的特点（2）车间作业计划划编制方法的的分析（4）生产作业控制制的诊断1.3.4生生产计划与与控制工作诊诊断总量计划，是是指在一定计计划期内，为为充分利用现现有的生产能能力（资源）），确定各期期的总产量，，已适应需求求变动的综合合性计划。不涉及具体产产品的产量，，不涉及各种种资源的具体体安排。“总总量”以公共共单位计量不不同产品的总总产出量，如如机械厂用““工时”表示总量量。1.3.4生生产计划与与控制工作诊诊断客户企业生产产一种产品，，已知今后1-6月的需需求预测数据据和生产日数数，以及其他他数据，试拟拟定一个以半半年为期限的的总量计划。。1.3.4生生产计划与与控制工作诊诊断月份预测需求量生产日数每日需求量190022412700183938002138412002157515002268611002055合计6200124501.3.4生生产计划与与控制工作诊诊断项目数据项目数据正常工资5元/时辞退75元/人次加班工资7元/时正常工作时间8小时/天外包10元/单位劳动定额1.6小时/单位库存5元/单位.月期初人力10人录用50元/人次期初期末库存01.3.4生生产计划与与控制工作诊诊断有三个可行方方案：1、维持恒定定人数，没有有加班和外包包，按平均需需求量生产。。（需求低，，积累库存；；需求高，动动用库存）生产量=月生生产日数*日日平均需求量量1.3.4生生产计划与与控制工作诊诊断月份预测需求量生产量月库存变化量月末库存量19001100+2002002700900+20040038001050+250650412001050-150500515001100-400100611001000-1000合计6200620018501.3.4生生产计划与与控制工作诊诊断项目费用库存1850*5=9250元正常工资(50*1.6)/8=10人8*5=40元/人.天10*40*124=49600元合计9250+49600=588501.3.4生生产计划与与控制工作诊诊断2、按期初人人数和最低需需求量（38单位/月））生产，不加加班，超过需需求部分外包包，计划期自自产量4712（38*124）单单位，外包总总量为1488（6200-4712）。3、1~3月月日平均产量量为40单位位，4~6月月日平均产量量为60单位位，生产超过过需求的库存存，不足的外外包，不加班班，会有人员员变动。1.3.4生生产计划与与控制工作诊诊断生产作业计划划是生产计划划的具体执行行，它把全年年的生产任务务具体分配到到车间、工段段、班组以至至每个工作地地和工人，规规定他们在月月、旬、周、、日以至轮班班和小时的具具体生产任务务，从而保证证按品种、质质量、数量、、期限和成本本完成企业的的生产任务。。1.3.4生生产计划与与控制工作诊诊断对象专业化直直接分配法工艺专业化在在制品定额法法大批量工艺专专业化反反工艺顺序法法成批轮番工艺艺专业化生生产周周期法单件小批工艺艺专业化提提前期期法1.3.4生生产计划与与控制工作诊诊断在制品定额指指在一定的的技术组织条条件下，为保保证生产衔接，，必须占用的的在制品的最最低储备量。。在制品定额法法，是指运用用在制品定额额，结合在制制品实际结存存量的变化，，按产品反工工艺顺序，从从产品出产的的最后一个车车间开始，逐逐个往前推算算各车间的投投入，出产任任务。在制品品定额法用在在制品定额作作为调节生产产任务量的标标准，以保证证车间之间的的衔接，这种种编制生产作作业计划的方方法主要适用用于大量大批批生产企业。。1.3.4生生产计划与与控制工作诊诊断生产提前期指指一批制品（（零件、毛胚胚或产品）在在各工艺阶段段投入（出产产）的时间比比产品出产时时间提前的天天数。可分为为投入提前期期和出产提前前期。1.3.4生生产计划与与控制工作诊诊断生产周期法生产周期指从从加工对象投投产到完工的的日历时间。在保证交货日日期和缩短生生产周期的前前提下，协调各生生产车间的生生产，并通过过绘制生产周期图表来来确定生产任任务的方法。。1.3.4生生产计划与与控制工作诊诊断“救火”式的的调度，还是是以作业计划划为依据进行行调度。作业核算工作作分析（1）是否建建立了生产作作业的原始凭凭证。如：产量报表表、个人生产产记录等。（2）是否建建立了统计台台账或绘制作作业统计图表表。（3）通过作作业核算，把把计划与实际际进行对比。。1.3.5生生产现场管管理诊断一、生产现场场管理诊断的的内容点、线、面二、工序管理理分析（工序划分是否否合理、“精精干主体、分分流辅助”原则则等）三、物流管理理分析路线最短—————生产周周期短——物物流过程中在制品占用量量小——资金金周转快四、环境管理理分析1.3.5生生产现场管管理诊断安全生产和劳劳动保护分析析文明生产分析析（5S管理）定置管理分析析色彩管理分析析1.3.5生生产现场管管理诊断5S管理是对对生产现场各各生产要素所所处状态不断断进行整理、、整顿