绩效管理-课件

绩效管理

（PerformanceManagement,PM）1FANG绩效管理

（PerformanceManagement,什么是绩效

绩效（Performance）：是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。绩效的两个层次：对组织而言（组织绩效）：-绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。对员工个人而言（个人绩效）：-绩效就是上级、下级以及同事等对其工作状况的评价。2FANG什么是绩效绩效（Performance）：2FANG指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。（PerformanceManagement,PM）绩效管理是什么？3FANG指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标绩效的特点多因性多维性动态性4FANG绩效的特点多因性4FANG多因性：影响员工工作绩效的主要因素机会P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)技能环境激励绩效5FANG多因性：影响员工工作绩效的主要因素机会P=F（S,M,E,O多维性需要从多个维度或方面去分析与评价绩效（综合考虑、各维度的权重不同）操作工人：产量指标质量原材料的消耗纪律性团结协作销售部长全局意识自律性组织领导能力谈判能力培育部下能力合同的成交额投标的成功率回款率新客户开拓客户流失率市场动态分析业务拓展费用6FANG多维性需要从多个维度或方面去分析与评价绩效（综合考虑、各维度动态性员工的绩效是会发生变化的。随着时间的推移：差-好好-差7FANG动态性员工的绩效是会发生变化的。7FANG绩效管理系统模型反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略目的开发目的管理目的评价什么谁来评价评价方法结果应用评价周期3：目的4：环节5：关键8FANG绩效管理系统模型反馈计划监控评价战略开发管理评价什么谁来组织为什么要进行绩效管理？管理目的开发目的战略目的聊城大学大和尚与MBA门卫9FANG组织为什么要进行绩效管理？管理开发战略聊城大学大和尚与MBA绩效管理不等于绩效评价不能把绩效评价等同于绩效管理，绩效评价与绩效管理是不同的；绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！10FANG绩效管理不等于绩效评价不能把绩效评价等同于绩效管理，10FA绩效管理是一个系统计划绩效新绩效时间开始时监控绩效在整个绩效期间内评价绩效绩效时间结束时反馈绩效绩效时间结束时（绩效管理系统的构件）反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效绩效管理流程11FANG绩效管理是一个系统计划绩效（绩效管理系统的构件）反馈计划监绩效管理：计划绩效绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工将要做什么？为什么做？需做到什么程度？何时应做完？怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）进行协商、相互理解并达成绩效目标协议是整个绩效管理过程的起点。（新绩效时间开始时）重点：评价什么？/多长时间？12FANG绩效管理：计划绩效绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工（新绩绩效管理：监控绩效管理者和员工进行持续的绩效沟通采取有效的领导方式监控其行为的方向提供必要的工作指导确保员工实现绩效目标。（在整个绩效期间内）重点：如何指导/激励？走动式管理13FANG绩效管理：监控绩效管理者和员工进行持续的绩效沟通（在整个绩效绩效管理：评价绩效选择合理的评价方法与衡量技术，由不同的评价主体对员工的绩效进行评价。（绩效时间结束时）重点：谁来评价/什么方法？14FANG绩效管理：评价绩效选择合理的评价方法与衡量技术，由不同的评价绩效管理：反馈绩效绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工对绩效评价结果进行反馈分析绩效不佳的原因对绩效改进进行指导运用绩效评价的结果（绩效时间结束时）重点：绩效改进/结果运用？15FANG绩效管理：反馈绩效绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工（绩效绩效管理工具的发展演变表现性评价平衡计分卡关键绩效指标目标管理关注经营功能在纵向不断提升评价内容范围在横向不断拓展16FANG绩效管理工具的发展演变表现性评价平衡计分卡关键绩效指标目标管从单一的目标导向到过程监控过去强调目标结果，现在强调除此外，从计划阶段、实施阶段，反馈阶段对全过程进行监控。从报酬导向到发展导向更多地着重在员工的个人发展和组织的发展从单维评价（结果）到双维评价（结果+行为）绩效管理不仅关注结果和任务的完成，更关注员工的行为表现努力的程度从单一评价主体到多个评价主体从上下级的单一沟通渠道转向360度的多个方向，以求评价的客观性。绩效管理的发展趋势17FANG从单一的目标导向到过程监控绩效管理的发展趋势17FANG绩效管理为什么会失败？

最高经营者的不重视。

评价指标与评价主体选择错误，评价标准设计不良，

评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。

管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。

缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。

评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正。18FANG绩效管理为什么会失败？最高经营者的不重视。18FANG绩效管理的关键决策反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略目的开发目的管理目的评价什么谁来评价评价方法结果应用评价周期3：目的4：环节5：关键19FANG绩效管理的关键决策反馈计划监控评价战略开发管理评价什么谁绩效评价指标体系（1）工作态度（努力）工作业绩（成果）独立从属调节工作能力（水平）无关（适应性评价/360度）20FANG绩效评价指标体系（1）工作态度工作业绩独立从属调节工作能力无绩效评价指标体系（2）业绩（职位职责+KPI）态度（与职位相关）能力（与职位相关）经营绩效财务绩效服务绩效计划能力组织能力专业知识主动性纪律性协作性领导能力管理绩效创新性职位说明书职位说明书21FANG绩效评价指标体系（2）业绩（职位职责+KPI）态度（与职位相组织绩效目标与个人绩效目标的关系：层层分解，层层支撑公司目标公司的主要绩效范围个人工作的主要绩效范围个人目标部门的主要绩效范围部门目标22FANG组织绩效目标与个人绩效目标的关系：层层分解，层层支撑公司目标绩效评价指标权重的设置原则成功经验原因指标数控制在5-10个之间每个KPI权重一般不高于30%权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化计算比例每个KPI权重一般不低于5%考核指标过多会导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响权重太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度23FANG绩效评价指标权重的设置原则成功经验原因指标数控制在5-10个绩效评价主体的选择：谁来评价？上级监督者同事本人顾客下属供应商选择正确的绩效评价主体24FANG绩效评价主体的选择：谁来评价？上级监督者同事本人顾客下属供应绩效评价方法的选择：使用什么评价方法？行为导向型主观评价方法行为导向型客观评价方法结果导向型评价方法其他评价方法管理成本（设计成本-使用成本）、适用性25FANG绩效评价方法的选择：使用什么评价方法？行为导向型主观评价方法根据要评价的指标项目混合使用各种方法选择绩效评价方法时应遵循的基本原则26FANG根据要评价的指标项目选择绩效评价方法时应遵循的基本原则26F根据评价项目确定评价周期根据职位类别、职位等级确定评价周期⁇根据职位类别职能管理类、研发类：相对长生产类、销售类、服务类：相对短⁇根据职位等级高级管理职位：相对长低级一般职位：相对短评价时间的确定：多长时间评价一次？27FANG根据评价项目确定评价周期评价时间的确定：多长时间评价一次绩效评价结果的应用培训与能力开发配置与职位变动薪酬决策：绩效工资、奖金、调薪解雇与提前退休对招聘选拔系统的检验对工作设计合理性的检验28FANG绩效评价结果的应用培训与能力开发28FANG评价误区种种晕轮误差逻辑误差宽大化倾向严格化倾向中心化倾向首因误差近期行为误差评价者个人偏见溢出误差29FANG评价误区种种晕轮误差29FANG演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！绩效管理

（PerformanceManagement,PM）31FANG绩效管理

（PerformanceManagement,什么是绩效

绩效（Performance）：是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。绩效的两个层次：对组织而言（组织绩效）：-绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。对员工个人而言（个人绩效）：-绩效就是上级、下级以及同事等对其工作状况的评价。32FANG什么是绩效绩效（Performance）：2FANG指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。（PerformanceManagement,PM）绩效管理是什么？33FANG指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标绩效的特点多因性多维性动态性34FANG绩效的特点多因性4FANG多因性：影响员工工作绩效的主要因素机会P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)技能环境激励绩效35FANG多因性：影响员工工作绩效的主要因素机会P=F（S,M,E,O多维性需要从多个维度或方面去分析与评价绩效（综合考虑、各维度的权重不同）操作工人：产量指标质量原材料的消耗纪律性团结协作销售部长全局意识自律性组织领导能力谈判能力培育部下能力合同的成交额投标的成功率回款率新客户开拓客户流失率市场动态分析业务拓展费用36FANG多维性需要从多个维度或方面去分析与评价绩效（综合考虑、各维度动态性员工的绩效是会发生变化的。随着时间的推移：差-好好-差37FANG动态性员工的绩效是会发生变化的。7FANG绩效管理系统模型反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略目的开发目的管理目的评价什么谁来评价评价方法结果应用评价周期3：目的4：环节5：关键38FANG绩效管理系统模型反馈计划监控评价战略开发管理评价什么谁来组织为什么要进行绩效管理？管理目的开发目的战略目的聊城大学大和尚与MBA门卫39FANG组织为什么要进行绩效管理？管理开发战略聊城大学大和尚与MBA绩效管理不等于绩效评价不能把绩效评价等同于绩效管理，绩效评价与绩效管理是不同的；绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！40FANG绩效管理不等于绩效评价不能把绩效评价等同于绩效管理，10FA绩效管理是一个系统计划绩效新绩效时间开始时监控绩效在整个绩效期间内评价绩效绩效时间结束时反馈绩效绩效时间结束时（绩效管理系统的构件）反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效绩效管理流程41FANG绩效管理是一个系统计划绩效（绩效管理系统的构件）反馈计划监绩效管理：计划绩效绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工将要做什么？为什么做？需做到什么程度？何时应做完？怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）进行协商、相互理解并达成绩效目标协议是整个绩效管理过程的起点。（新绩效时间开始时）重点：评价什么？/多长时间？42FANG绩效管理：计划绩效绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工（新绩绩效管理：监控绩效管理者和员工进行持续的绩效沟通采取有效的领导方式监控其行为的方向提供必要的工作指导确保员工实现绩效目标。（在整个绩效期间内）重点：如何指导/激励？走动式管理43FANG绩效管理：监控绩效管理者和员工进行持续的绩效沟通（在整个绩效绩效管理：评价绩效选择合理的评价方法与衡量技术，由不同的评价主体对员工的绩效进行评价。（绩效时间结束时）重点：谁来评价/什么方法？44FANG绩效管理：评价绩效选择合理的评价方法与衡量技术，由不同的评价绩效管理：反馈绩效绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工对绩效评价结果进行反馈分析绩效不佳的原因对绩效改进进行指导运用绩效评价的结果（绩效时间结束时）重点：绩效改进/结果运用？45FANG绩效管理：反馈绩效绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工（绩效绩效管理工具的发展演变表现性评价平衡计分卡关键绩效指标目标管理关注经营功能在纵向不断提升评价内容范围在横向不断拓展46FANG绩效管理工具的发展演变表现性评价平衡计分卡关键绩效指标目标管从单一的目标导向到过程监控过去强调目标结果，现在强调除此外，从计划阶段、实施阶段，反馈阶段对全过程进行监控。从报酬导向到发展导向更多地着重在员工的个人发展和组织的发展从单维评价（结果）到双维评价（结果+行为）绩效管理不仅关注结果和任务的完成，更关注员工的行为表现努力的程度从单一评价主体到多个评价主体从上下级的单一沟通渠道转向360度的多个方向，以求评价的客观性。绩效管理的发展趋势47FANG从单一的目标导向到过程监控绩效管理的发展趋势17FANG绩效管理为什么会失败？

最高经营者的不重视。

评价指标与评价主体选择错误，评价标准设计不良，

评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。

管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。

缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。

评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正。48FANG绩效管理为什么会失败？最高经营者的不重视。18FANG绩效管理的关键决策反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略目的开发目的管理目的评价什么谁来评价评价方法结果应用评价周期3：目的4：环节5：关键49FANG绩效管理的关键决策反馈计划监控评价战略开发管理评价什么谁绩效评价指标体系（1）工作态度（努力）工作业绩（成果）独立从属调节工作能力（水平）无关（适应性评价/360度）50FANG绩效评价指标体系（1）工作态度工作业绩独立从属调节工作能力无绩效评价指标体系（2）业绩（职位职责+KPI）态度（与职位相关）能力（与职位相关）经营绩效财务绩效服务绩效计划能力组织能力专业知识主动性纪律性协作性领导能力管理绩效创新性职位说明书职位说明书51FANG绩效评价指标体系（2）业绩（职位职责+KPI）态度（与职位相组织绩效目标与个人绩效目标的关系：层层分解，层层支撑公司目标公司的主要绩效范围个人工作的主要绩效范围个人目标部门的主要绩效范围部门目标52FANG组织绩效目标与个人绩效目标的关系：层层分解，层层支撑公司目标绩效评价指标权重的设置原则成功经验原因指标数控制在5-10个之间每个KPI权重一般不高于30%权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化计算比例每个KPI权重一般不低于5%考核指标过多会导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬