绩效管理与年度调薪培训课件

此材料专为步步高人员使用.在没有得到步步高书面许可之前,此份材料没有任何一部分是可以分发,引用或在组织之外复制发行的.此份材料用于公司的口头演讲过程中,它不是讨论的一个完整记录.ThismaterialissolelyfortheuseofBBGpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromBBG.ThismaterialwasusedbyCompanyduringanoralpresentation;itisnotacompleterecordofthediscussion.

绩效管理与

年度调薪

此材料专为步步高人员使用.在没有得到步步高书面许可之前,目录

背景介绍1具体方案2

行动计划34目录背景介绍1具体方案2行动计划3

近年，员工薪资增长呈不断上升趋势，而GDP的增长已逐渐落后于薪资的增长。

背景介绍近年，员工薪资增长呈不断上升趋势，而GDP的增长已不断增加的人力成本成为影响企业正常运营的主要原因之一。背景介绍不断增加的人力成本成为影响企业正常运营的主要原因之一。背2010年~2012年超市事业部销售及人力成本增长率背景介绍2010年~2012年超市事业部销售及人力成本增长率背景介背景介绍销售增长人力成本增长人力成本增长物价上涨企业运营困难员工幸福感降低劳效背景介绍销售人力成本增长人力成本增长物价企业运营困难员工目录

背景介绍1具体方案2

行动计划34目录背景介绍1具体方案2行动计划38绩效管理8绩效管理绩效管理观念１.管理就是对绩效的管理2.经理与员工为绩效合作伙伴的关系3.员工的绩效是管理者的重要职责

4.员工为自己的绩效专家

绩效管理涉及的观念创新绩效管理观念１.管理就是对绩效的管理2.经理与员工为绩效合分解目标与制定目标的能力1帮助员工提高绩效的能力2沟通的技能3评估员工绩效的能力4绩效分析与提高的能力5[绩效管理涉及的管理技能]分解目标与制定目标的能力1帮助员工提高绩效的能力2沟通的技能超市事业部绩效体系FoodBUPerformanceSystem采购与营运季度BSC冠军之家MD&OperationQuarterlyBSCGOW

冠军之家

GOW

总部半年度BSC冠军之家HQHalfYearBSCGOW基层员工月度激励奖StaffMonthlyIncentive管理人员绩效奖金（BSC/KPI)AnnualperformanceforManagement营运月度销售达成奖OperationMonthlySlaesAchievement绩效奖金PerformanceBonus

奖金Bonus

收银员月度激励奖CashierMonthlyIncentive前台经理月度激励奖Front-endMgrMonthlyIncentive顾客服务CustomerService201269%8%14%7%2%0%0%100%201369%8%12%5%2%4%1%100%超市事业部绩效体系FoodBUPerformance管理人员绩效身份

BSC人员

KPI人员管理人员绩效身份BSC人员K13平衡记分卡PERFORMANCESCORECARD13平衡记分卡PERFORMANCESCORECARD4Processes4个流程

TranslatingVision&StrategyintoAction

把目标和战略转为行动

ClarifyingVision阐明目标GainingSupport获得支持TranslatingTheVision解释目标

Strategyreviewandlearning战略回顾和学习ScorecardReview记分卡回顾TargetRevision目标修改Feedback&Review反馈和回顾

SettingTarget设定目标AlignStrategicInitiatives理清战略率先EstablishMilestone建立里程碑Planning

规划

Communicate&Educate交流和教育SettingGoals设定目标LinkRewardtoPerformance把报酬和业绩联系起来Communicating&Linking交流和联系BalancedScoreCard平衡记分卡4Processes4个流程

TranslatingV

FinancialPerspective财务远景

ProcessPerspective流程远景

HumanResourcesPerspective人力资源远景

CustomerPerspective消费者远景

Vision&Strategy目标和战略TosucceedFinanciallyhowshouldweappeartoourshareholder

要在财政上成功,我们要怎样呈现给我们的股东Toachieveourstrategicobjectiveswhatbusinessprocessmustwechange&excelat要达成我们的战略目标,我们必须要改变和突出的事业流程是什么ToachieveourGoalshowwillwesustainefficiencyandimproveourhumanresourcescapability

要达成我们的目标,我们要怎样有效维持并改进我们的人力资源能力ToachieveourVision,howshouldweappeartoourcustomers要达成我们的目标,我们要怎样呈现给我们的消费者4Perspectives4个远景

TranslatingVision&StrategyintoAction把目标和战略转为行动FinancialPerspectiveProcessVision:TobetheNumberOneChineseownedmulti-formatRetailerinChina

成为中国第一多业态的本土零售商Mission:

TotransformBBGintoaworld-classmulti-formatretailerthatgeneratessustainablesalesandprofitgrowth,tobethebestinclassretailerinChina.

将步步高转型成为一个世界级的多业态零售商，实现销售和利润的可持续性增长，成为中国领先的零售商。FINANCIALPERSPECTIVE财务远景CUSTOMERPERSPECTIVE消费者远景PROCESSPERSPECTIVE流程远景HUMANRESOURCESPERSPECTIVE人力资源远景FinanciallyProfitable财务利润CustomerLeadership消费者领导力ExcellenceinRetailingProcess出色的零售流程BuildingCoreCompetences建立核心竞争力IncreaseProfitability增加利润率PerformanceDrivenCulture绩效驱动文化IncreaseROE增加净资产收益率IncreaseMarketShareContributionfromFMCGKeyAccount从快速消费品的重点客户增加市场份额占比WinningAttributes成功属性1.LeaderinFreshFood–SignatureCategory生鲜领先–签字品类2.AssortmentEfficiency有效分类3.TowardPriceLeadership趋向价格领先ImproveProfessional&ManagementCompetencies改进专业和管理竞争力DevelopingaCostAdvantage发展价格优势SupportingProcessExcellence出色的支持流程BuildingComp.StoreGrowth建立增长的综合门店FormatDevelopment&BrandPositioning业态发展&品牌定位CategoryManagement品类管理ImproveCashFlow改进现金流BuildEnterpriseValue建立企业价值观RetentionProgram保留项目FormatExpansiontoBuildVolumeEfficiency业态扩张来建立规模经济效益ONETEAM–ONEDREAM一个团队–一个梦想Training&Development培训和发展Vision:TobetheNumberOneC平衡计分卡流程平衡计分卡流程目标战略沟通行动绩效文化行动关键词目标战略沟通行动绩效文化行动关键词个人平衡计分卡具体目标行动方案平衡计分卡组成个人平衡具体目标行动方案平衡计分卡组成个人平衡计分卡具体目标行动方案平衡计分卡组成个人平衡具体目标行动方案平衡计分卡组成个人平衡计分卡具体目标行动方案平衡计分卡组成个人平衡具体目标行动方案平衡计分卡组成2013年管理人员绩效方案对象第一负责人或关键岗位未采用BSC的课长及以上管理人员身份BSCKPI考核周期季度回顾，年度考核月度回顾，季度考核考核方式每个岗位均持有一张的平衡计分卡每个岗位均有5项关键指标考核流程确定BSC人员↓

制定平衡计分卡、具体目标、行动方案

↓

绩效回顾与辅导↓

年度考核制定具体的目标↓

绩效回顾与辅导

↓

季度考核2013年管理人员绩效方案对象第一负责人或关键岗1、绩效奖金BSC人员：KPI人员：2、员工发展3、年度调薪4、辅导信结果运用

2013年管理人员绩效方案1、绩效奖金KPI人员：2、员工发展3、年度调薪4、辅发放比例利润达成（A）发放比例A﹤60%0%60%≦A﹤80%50%80%≦A﹤90%80%90%≦A﹤100%90%≧100%100%发放比例利润达成（A）发放比例A﹤60%0%60%≦A﹤80BSC岗位奖金系数

BonusSchemePerformanceGrid业绩表StoreMgrManager店长经理DistrictMgrSeniorMgr区经理高级经理Div.HeadDirector部门老大总监85%-89%2.03.04.090%-94%3.04.05.095%-99%4.05.06.0100%-110%(BonusBudget奖金预算)6.07.08.0110%-125%126%-145%7.08.09.0146%-150%(MaxBonus

弹力奖金)8.09.010.0如果超市事业部年度整体息税前利润没能达成100％及以上，则个人岗位BSC绩效分数超过100分按100分计算。BSC岗位奖金系数

BonusSchemePerform26基层员工月度激励奖26基层员工基层员工月度排名目的：1、提高员工绩效，推动门店业绩的实现；2、员工绩效与收入、晋职、调薪挂钩，体现管理的公平性；3、是课长对员工进行日常管理与评价的工具基层员工月度排名基层月度排名考核内容基层月度排名考核内容宣传发动日常考核评分月度排名复核审批绩效面谈结果公布月度排名流程宣传发动日常考核月度排名复核审批绩效面谈结果公布月度排名流程1、各门店根据基层员工月度绩效表现和工作态度，对基层员工从A-E依次排名。2、月度排名描述：月度激励奖占比月度排名描述0%-15%A高意愿，高能力15%-25%B高意愿，较高能力30%-45%C高意愿，一般能力5%-15%D一般意愿，一般能力2%-5%E低意愿，低能力1、各门店根据基层员工月度绩效表现和工作态度，对基层员工从A3、月度排名结果应用：月度激励奖序号项目内容1激励奖评定为A级的员工不超过门店总员工的15%，发放激励奖100元/人/月；

评定为B级的员工不超过门店总员工的25%，发放激励奖50元/人/月；

激励奖与工资同时发放2晋升与淘汰连续排名A三次以上或在一年内累计六次及以上的员工纳为门店人才梯队培养对象

连续评定E级三次以上的员工将予以淘汰3巅峰战将①

在评选巅峰战将的季度中，月度排名评定为A或B的员工才有资格参与巅峰战将的选拔与PK②

已评选为巅峰战将的员工，在约定的月度排名中直接评定为A4年度调薪基层员工月度排名结果的平均值为年度考核结果，月度排名平均值越高，年度调薪幅度越高5辅导信①对排名为E的员工发放辅导信，由直接主管进行辅导面谈，帮助进步；（当月因辅导信被评定为E的员工，不重复发放辅导信）②辅导信人员在辅导信有效期内不能被评定为A、B3、月度排名结果应用：月度激励奖序号项目内容1激励营运月度销售达成奖

营运月度销售达成奖

第一季度–第四季度

1stQuarter–4thQuarter销售达成SalesAchievement人均月奖金Bonusperpeople基层员工BasicStaff课长Supervisor经理/副总Manager店长StoreManager105%≤A＜110%￥50￥100￥150￥300110%≤A＜115%￥100￥200￥300￥600115%≤A＜120%￥150￥300￥450￥900120%≤A￥200￥400￥600￥1,200第一季度–第四季度

1stQuarter–4th促销员

SalesPromoters冠军的选择是基于对销售最低105%的达成

Winnerisselectedbasedonsalesachievementofminimum105%促销员数量超过200位的,每家门店拿到5,000元人民币的奖金5000RMBperstorefornumberofSPGmorethan200促销员数量位于100至200位之间的,每家门店拿到2,500元人民币的奖金

2500RMBperstorefornumberofSPG100to200促销员数量位于30至100位之间的,每家门店拿到1,000元人民币的奖金1000RMBperstorefornumberofSPG30to100促销员数量位于10至30位之间的,每家门店拿到500元人民币的奖金500RMBperstorefornumberofSPG10to30店长负责把此奖金给到促销员StoreManagerwillberesponsibletogivetheprizemoneytosalespromoters促销员

SalesPromoters冠军的选择是基于对销售TheGameofWork

冠军之家Howtoenjoyworkasmuchasplay怎样让享受工作尽可能的像享受游戏一个团队,一个梦想:让BBG成为第一TheGameofWork

冠军之家HowtoenOperation营运TheGameofWork季度冠军之家一个团队,一个梦想:让BBG成为第一Operation营运TheGameofWork季度冠胜利标准

WinningCriteria冠军的选择是基于每个业态每个区域店长计分卡的最高得分

WinnerisselectedbasedonthehighestScoreofStoreManager’sScorecardforeachdistrictbyformat.周期:每3个月

Period:Every3month胜利标准

WinningCriteria冠军的选择是基于每TheGameofWork冠军之家DISTRICTCOMPETITION:区域比赛StoreManager

店长

=RMB5,000DivisionManager门店副总=RMB2,000Departmentmanager处长

=RMB800Supervisor课长

=RMB400Staff员工

=RMB200NATIONALCOMPETITION:全国比赛DistrictManager区总

=RMB10,000一个团队,一个梦想:让BBG成为第一TheGameofWork冠军之家DISTRICTMerchandising采购TheGameofWork冠军之家一个团队,一个梦想:让BBG成为第一Merchandising采购TheGameofWo胜利标准

WinningCriteria冠军的选择是基于采购高级经理计分卡的最高得分

WinnerisselectedbasedonthehighestScoreofMerchandisingSeniorManager’sScorecard采购高级经理如下:杂货,软百,硬百,家电,果蔬,肉类&水产,日配,面包面点,熟食,市场,商品管理,驻省采购

MerchandisingSeniorManagerasfollow:Grocery,Softline,Bazzar,Appliance,Produce,Meat&Fish,Diary-Frozen,Bakery,RTE,Marketing,MerchandisingServices,ProvincialMerchandising周期:每3个月Period:Every3month胜利标准

WinningCriteria冠军的选择是基于采TheGameofWork冠军之家SeniorManager

高级经理

=RMB10,000CategoryManager品类经理=RMB5,000CategoryBuyer品类采购

=RMB800Staff员工

=RMB200TheGameofWork冠军之家SeniorMa总部

HeadOffice冠军之家TheGameofWork

怎样让享受工作尽可能的像享受游戏Howtoenjoyworkasmuchasplay一个团队,一个梦想:让BBG成为第一总部

HeadOffice冠军之家一个团队,一个梦想:参与者

TheParticipants6个业务部门:6OperatingDivision:大卖场业态HypermartFormat超市业态SupermartFormat家电业态E-martFormat生鲜采购MerchandisingFresh杂货–非食采购MerchandisingGroceries-NonFood物流Logistic6个支持部门:6SupportingDivision:规划发展Planning&Development新店发展Property&NewStore财务Finance–Accounting信息InformationTechnology风险管理RiskManagement人力资源HumanResources参与者

TheParticipants6个业务部门:大卖场胜利标准

WinningCriteria2个全国冠军:一位来自于业务部门,另一位来自支持部门

TwoNationalWinner:1WinnerfromOperatingDivisionand1WinnerfromSupportingDivision.冠军的选择是基于部门领导的计分卡的最高得分

WinnerisselectedbasedonthehighestScoreofDivisionHead’sScorecard.周期:每6个月

Period:Every6month不适用于总监

NotapplicableforDirectors胜利标准

WinningCriteria2个全国冠军:一奖金标准

PrizeMoney10,000元人民币MT-1:直接向总监报告(高级经理,部门领导)RMB10,000MT-1:Director’sDirectReport(SeniorManager,DepartmentHead)5,000元人民币MT-2:部门经理RMB5,000MT-2:ManagerorUnitHead500元人民币MT-3和其他员工RMB500MT-3andOthersStaff奖金标准

PrizeMoney10,000元人民币顾客服务一个团队,一个梦想:让BBG成为第一顾客服务一个团队,一个梦想:让BBG成为第一一个团队,一个梦想:让BBG成为第一岗位奖励条件奖励方式

辅导条件辅导方式收银员1、月度上机工时数不低于80小时；2、顾客参与率不低于80%；3、满意+非常满意度不低于95%且不满意度为0。奖励100元/人/月。当月奖金与次月工资一同发放。1、月度优质服务得分排名在门店倒数20%的范围内；2、顾客参与率低于50%；3、不满意度高于1%。1、第一个月给予警告信辅导；2、连续二个月或是累计三个月的不享受年度调薪；3、连续三个月或是累计四个月的将给与辞退处理。前台主管1、门店前台第一负责人；2、全门店顾客参与率不低于80%；3、满意+非常满意度不低于95%且不满意度为0。奖励500元/人/月。当月奖金与次月工资一同发放。

1、顾客参与率低于50%；2、不满意度高于1%。备注：1、收银员包含正式收银员、小时收银员、后备收银员；

2、奖励、辅导需同时满足奖励或辅导的所有条件。顾客服务激励

一个团队,一个梦想:让BBG成为第一岗位奖励条件奖励48年度调薪48年度调薪2013年管理人员调薪方案（一）范围超市事业部课长、初级经理、经理相关管理人员（二）调整时间2013年7月1日

2013年管理人员调薪方案（三）调薪方式：根据员工的2012年考评综合得分调薪考评指标负责人权重备注绩效指标得分各线总监60%BSC为2012年实际绩效得分，KPI为2012年关键绩效指标的得分。能力指标得分各级考评人40%由各级考评负责人对考核对象评定分数，并有对其绩效的书面描述及评价。2013年管理人员调薪方案（三）调薪方式：根据员工的2012年考评综合得分调薪考评指标（四）绩效结果运用综合得分在70分以下且主管评价36分（总分60分）以下者，则为不胜任。其他人员，以考评负责人评定的人员为单位，根据综合得分予以排序，得分最高的前10%为优秀，得分最低的后5%为需培训，其他的为合格。评定结果年度调薪员工发展优秀可调薪可晋升合格可调薪在本岗位培训后可发展需培训不参与调薪需培训不胜任不参与调薪警告信2013年管理人员调薪方案评定结果年度调薪员工发展优秀可调薪可晋升合格可调薪在本岗位培2013年度调薪比例

所有参与年度调薪人员最终工资调整的额度，由其考评负责人的上级主管在调整总额不变的情况下作二次调整。

员工状态岗位优秀合格需培训不胜任课长、初级经理、经理12%8%0%0%2013年管理人员调薪方案2013年度调薪比例优秀合格需培训不胜（五）其他事项1、2013年元月1日后入司员工不享受此次年度调薪；2、2013年元月1日后晋职员工不享受此次年度调薪；3、2013年元月1日后做过特殊调薪的不享受此次年度调薪；4、在年度调薪前一年内，事假时间累计超过30天的员工不参与年度调薪；5、特殊约定人员不享受年度调薪；6、在警告信有效期内，不享受年度调薪；7、在工伤、医疗假、产假假期内不享受年度调薪待遇；8、各岗位最高工资不得超过该岗位最高工资标准，具体标准在调整中执行。2013年管理人员调薪方案（五）其他事项2013年管理人员调薪方案2012年KPI绩效评估举例岗位指标目标达成权重（%）得分评估依据门店营运

Storeoperationalperson销售达成

Salesachievement1,000,000800,0002520.00计划销售800000/1000000*25%*100=20损耗Shrink4.5‰4.2‰2021.43生鲜或非生鲜损耗标准员工劳效Staffproductivity120,000125,0002020.83全年各类别平均劳效五星标准得分

5starsassesment85821514.47五星得分周转Inventory1201102018.33周转标准合计

Total

10095.07

2012年KPI绩效评估举例岗位指标目标达成权重（%）得分评2012年KPI绩效评估举例岗位指标目标达成权重（%）得分评估依据门店人事

StoreHR销售达成

Salesachievement70,000,00068,900,0001514.76计划销售损耗Shrink1.50%1.62%109.26生鲜或非生鲜损耗标准员工劳效Staffproductivity67,00067,3003535.16全年各类别平均劳效人力规划Staffplanning2001982019.80人力规划目标培训课时完成率Trainingschedule80,00079,0002019.75培训课时数合计

Total

10098.73

2012年KPI绩效评估举例岗位指标目标达成权重（%）得分评目录

背景介绍1具体方案2行动计划34目录背景介绍1具体方案2行动计划3行动计划序号内容具体工作负责人完成时间备注1宣讲调薪方案与绩效方案宣讲大区及门店人事6月30日前大区人事经理负责门店店长及人事的宣讲；门店店长及人事负责门店主管的宣讲。22012年绩效评估与沟通完成KPI人员2012年度的绩效评估各单位负责人6月28日前公正/科学/实事求事3收集、审核管理人员2012年绩效评估结果薪资福利部及大区人事6月30日前

4反馈最终的2012年绩效评估结果给单位负责人大区人事7月2日前

5各单位负责人与员工沟通2012年绩效结果各单位负责人7月20日前确保每一位员工知晓自己的绩效结果6薪酬调整制作管理人员调薪明细表（初表、正表）薪资福利部7月5日前

7确认管理人员最终调整额度各单位负责人7月12日前

8个体调薪沟通各单位负责人7月20日前各单位负责人与员工单独沟通最终调整金额行动计划序号内容具体工作负责人完成时间备注1宣讲调薪方案与绩行动计划序号内容具体工作负责人完成时间备注92013年上半年绩效评估与沟通完成KPI人员2013年上半年的绩效评估各单位负责人7月13日前公正/科学/实事求事10收集、审核管理人员2013年上半年绩效评估结果薪资福利部及大区人事7月15日前

11反馈最终的2013年上半年绩效评估结果给单位负责人大区人事7月16日前

12各单位负责人与员工沟通2013年绩效结果各单位负责人7月20日前确保每一位员工知晓自己的绩效结果13奖金造发EHR系统绩效数据核对与修正（含人员及相应的异动等相关数据薪资福利部及门店人事6月30日前

14造发2013年上半年绩效奖金薪资福利部7月20日前

行动计划序号内容具体工作负责人完成时间备注92013年上半年591、绩效调整可能存在哪些问题？如何提高绩效（个人/部门/公司）？2、年度调薪可能存在哪些问题？我们如何规避？591、绩效调整可能存在哪些问题？如何提高绩效（个人/部门/一个团队一起成功！Thanksforyourtime！Thanksforyourtime！此材料专为步步高人员使用.在没有得到步步高书面许可之前,此份材料没有任何一部分是可以分发,引用或在组织之外复制发行的.此份材料用于公司的口头演讲过程中,它不是讨论的一个完整记录.ThismaterialissolelyfortheuseofBBGpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromBBG.ThismaterialwasusedbyCompanyduringanoralpresentation;itisnotacompleterecordofthediscussion.

绩效管理与

年度调薪

此材料专为步步高人员使用.在没有得到步步高书面许可之前,目录

背景介绍1具体方案2

行动计划34目录背景介绍1具体方案2行动计划3

近年，员工薪资增长呈不断上升趋势，而GDP的增长已逐渐落后于薪资的增长。

背景介绍近年，员工薪资增长呈不断上升趋势，而GDP的增长已不断增加的人力成本成为影响企业正常运营的主要原因之一。背景介绍不断增加的人力成本成为影响企业正常运营的主要原因之一。背2010年~2012年超市事业部销售及人力成本增长率背景介绍2010年~2012年超市事业部销售及人力成本增长率背景介背景介绍销售增长人力成本增长人力成本增长物价上涨企业运营困难员工幸福感降低劳效背景介绍销售人力成本增长人力成本增长物价企业运营困难员工目录

背景介绍1具体方案2

行动计划34目录背景介绍1具体方案2行动计划368绩效管理8绩效管理绩效管理观念１.管理就是对绩效的管理2.经理与员工为绩效合作伙伴的关系3.员工的绩效是管理者的重要职责

4.员工为自己的绩效专家

绩效管理涉及的观念创新绩效管理观念１.管理就是对绩效的管理2.经理与员工为绩效合分解目标与制定目标的能力1帮助员工提高绩效的能力2沟通的技能3评估员工绩效的能力4绩效分析与提高的能力5[绩效管理涉及的管理技能]分解目标与制定目标的能力1帮助员工提高绩效的能力2沟通的技能超市事业部绩效体系FoodBUPerformanceSystem采购与营运季度BSC冠军之家MD&OperationQuarterlyBSCGOW

冠军之家

GOW

总部半年度BSC冠军之家HQHalfYearBSCGOW基层员工月度激励奖StaffMonthlyIncentive管理人员绩效奖金（BSC/KPI)AnnualperformanceforManagement营运月度销售达成奖OperationMonthlySlaesAchievement绩效奖金PerformanceBonus

奖金Bonus

收银员月度激励奖CashierMonthlyIncentive前台经理月度激励奖Front-endMgrMonthlyIncentive顾客服务CustomerService201269%8%14%7%2%0%0%100%201369%8%12%5%2%4%1%100%超市事业部绩效体系FoodBUPerformance管理人员绩效身份

BSC人员

KPI人员管理人员绩效身份BSC人员K73平衡记分卡PERFORMANCESCORECARD13平衡记分卡PERFORMANCESCORECARD4Processes4个流程

TranslatingVision&StrategyintoAction

把目标和战略转为行动

ClarifyingVision阐明目标GainingSupport获得支持TranslatingTheVision解释目标

Strategyreviewandlearning战略回顾和学习ScorecardReview记分卡回顾TargetRevision目标修改Feedback&Review反馈和回顾

SettingTarget设定目标AlignStrategicInitiatives理清战略率先EstablishMilestone建立里程碑Planning

规划

Communicate&Educate交流和教育SettingGoals设定目标LinkRewardtoPerformance把报酬和业绩联系起来Communicating&Linking交流和联系BalancedScoreCard平衡记分卡4Processes4个流程

TranslatingV

FinancialPerspective财务远景

ProcessPerspective流程远景

HumanResourcesPerspective人力资源远景

CustomerPerspective消费者远景

Vision&Strategy目标和战略TosucceedFinanciallyhowshouldweappeartoourshareholder

要在财政上成功,我们要怎样呈现给我们的股东Toachieveourstrategicobjectiveswhatbusinessprocessmustwechange&excelat要达成我们的战略目标,我们必须要改变和突出的事业流程是什么ToachieveourGoalshowwillwesustainefficiencyandimproveourhumanresourcescapability

要达成我们的目标,我们要怎样有效维持并改进我们的人力资源能力ToachieveourVision,howshouldweappeartoourcustomers要达成我们的目标,我们要怎样呈现给我们的消费者4Perspectives4个远景

TranslatingVision&StrategyintoAction把目标和战略转为行动FinancialPerspectiveProcessVision:TobetheNumberOneChineseownedmulti-formatRetailerinChina

成为中国第一多业态的本土零售商Mission:

TotransformBBGintoaworld-classmulti-formatretailerthatgeneratessustainablesalesandprofitgrowth,tobethebestinclassretailerinChina.

将步步高转型成为一个世界级的多业态零售商，实现销售和利润的可持续性增长，成为中国领先的零售商。FINANCIALPERSPECTIVE财务远景CUSTOMERPERSPECTIVE消费者远景PROCESSPERSPECTIVE流程远景HUMANRESOURCESPERSPECTIVE人力资源远景FinanciallyProfitable财务利润CustomerLeadership消费者领导力ExcellenceinRetailingProcess出色的零售流程BuildingCoreCompetences建立核心竞争力IncreaseProfitability增加利润率PerformanceDrivenCulture绩效驱动文化IncreaseROE增加净资产收益率IncreaseMarketShareContributionfromFMCGKeyAccount从快速消费品的重点客户增加市场份额占比WinningAttributes成功属性1.LeaderinFreshFood–SignatureCategory生鲜领先–签字品类2.AssortmentEfficiency有效分类3.TowardPriceLeadership趋向价格领先ImproveProfessional&ManagementCompetencies改进专业和管理竞争力DevelopingaCostAdvantage发展价格优势SupportingProcessExcellence出色的支持流程BuildingComp.StoreGrowth建立增长的综合门店FormatDevelopment&BrandPositioning业态发展&品牌定位CategoryManagement品类管理ImproveCashFlow改进现金流BuildEnterpriseValue建立企业价值观RetentionProgram保留项目FormatExpansiontoBuildVolumeEfficiency业态扩张来建立规模经济效益ONETEAM–ONEDREAM一个团队–一个梦想Training&Development培训和发展Vision:TobetheNumberOneC平衡计分卡流程平衡计分卡流程目标战略沟通行动绩效文化行动关键词目标战略沟通行动绩效文化行动关键词个人平衡计分卡具体目标行动方案平衡计分卡组成个人平衡具体目标行动方案平衡计分卡组成个人平衡计分卡具体目标行动方案平衡计分卡组成个人平衡具体目标行动方案平衡计分卡组成个人平衡计分卡具体目标行动方案平衡计分卡组成个人平衡具体目标行动方案平衡计分卡组成2013年管理人员绩效方案对象第一负责人或关键岗位未采用BSC的课长及以上管理人员身份BSCKPI考核周期季度回顾，年度考核月度回顾，季度考核考核方式每个岗位均持有一张的平衡计分卡每个岗位均有5项关键指标考核流程确定BSC人员↓

制定平衡计分卡、具体目标、行动方案

↓

绩效回顾与辅导↓

年度考核制定具体的目标↓

绩效回顾与辅导

↓

季度考核2013年管理人员绩效方案对象第一负责人或关键岗1、绩效奖金BSC人员：KPI人员：2、员工发展3、年度调薪4、辅导信结果运用

2013年管理人员绩效方案1、绩效奖金KPI人员：2、员工发展3、年度调薪4、辅发放比例利润达成（A）发放比例A﹤60%0%60%≦A﹤80%50%80%≦A﹤90%80%90%≦A﹤100%90%≧100%100%发放比例利润达成（A）发放比例A﹤60%0%60%≦A﹤80BSC岗位奖金系数

BonusSchemePerformanceGrid业绩表StoreMgrManager店长经理DistrictMgrSeniorMgr区经理高级经理Div.HeadDirector部门老大总监85%-89%2.03.04.090%-94%3.04.05.095%-99%4.05.06.0100%-110%(BonusBudget奖金预算)6.07.08.0110%-125%126%-145%7.08.09.0146%-150%(MaxBonus

弹力奖金)8.09.010.0如果超市事业部年度整体息税前利润没能达成100％及以上，则个人岗位BSC绩效分数超过100分按100分计算。BSC岗位奖金系数

BonusSchemePerform86基层员工月度激励奖26基层员工基层员工月度排名目的：1、提高员工绩效，推动门店业绩的实现；2、员工绩效与收入、晋职、调薪挂钩，体现管理的公平性；3、是课长对员工进行日常管理与评价的工具基层员工月度排名基层月度排名考核内容基层月度排名考核内容宣传发动日常考核评分月度排名复核审批绩效面谈结果公布月度排名流程宣传发动日常考核月度排名复核审批绩效面谈结果公布月度排名流程1、各门店根据基层员工月度绩效表现和工作态度，对基层员工从A-E依次排名。2、月度排名描述：月度激励奖占比月度排名描述0%-15%A高意愿，高能力15%-25%B高意愿，较高能力30%-45%C高意愿，一般能力5%-15%D一般意愿，一般能力2%-5%E低意愿，低能力1、各门店根据基层员工月度绩效表现和工作态度，对基层员工从A3、月度排名结果应用：月度激励奖序号项目内容1激励奖评定为A级的员工不超过门店总员工的15%，发放激励奖100元/人/月；

评定为B级的员工不超过门店总员工的25%，发放激励奖50元/人/月；

激励奖与工资同时发放2晋升与淘汰连续排名A三次以上或在一年内累计六次及以上的员工纳为门店人才梯队培养对象

连续评定E级三次以上的员工将予以淘汰3巅峰战将①

在评选巅峰战将的季度中，月度排名评定为A或B的员工才有资格参与巅峰战将的选拔与PK②

已评选为巅峰战将的员工，在约定的月度排名中直接评定为A4年度调薪基层员工月度排名结果的平均值为年度考核结果，月度排名平均值越高，年度调薪幅度越高5辅导信①对排名为E的员工发放辅导信，由直接主管进行辅导面谈，帮助进步；（当月因辅导信被评定为E的员工，不重复发放辅导信）②辅导信人员在辅导信有效期内不能被评定为A、B3、月度排名结果应用：月度激励奖序号项目内容1激励营运月度销售达成奖

营运月度销售达成奖

第一季度–第四季度

1stQuarter–4thQuarter销售达成SalesAchievement人均月奖金Bonusperpeople基层员工BasicStaff课长Supervisor经理/副总Manager店长StoreManager105%≤A＜110%￥50￥100￥150￥300110%≤A＜115%￥100￥200￥300￥600115%≤A＜120%￥150￥300￥450￥900120%≤A￥200￥400￥600￥1,200第一季度–第四季度

1stQuarter–4th促销员

SalesPromoters冠军的选择是基于对销售最低105%的达成

Winnerisselectedbasedonsalesachievementofminimum105%促销员数量超过200位的,每家门店拿到5,000元人民币的奖金5000RMBperstorefornumberofSPGmorethan200促销员数量位于100至200位之间的,每家门店拿到2,500元人民币的奖金

2500RMBperstorefornumberofSPG100to200促销员数量位于30至100位之间的,每家门店拿到1,000元人民币的奖金1000RMBperstorefornumberofSPG30to100促销员数量位于10至30位之间的,每家门店拿到500元人民币的奖金500RMBperstorefornumberofSPG10to30店长负责把此奖金给到促销员StoreManagerwillberesponsibletogivetheprizemoneytosalespromoters促销员

SalesPromoters冠军的选择是基于对销售TheGameofWork

冠军之家Howtoenjoyworkasmuchasplay怎样让享受工作尽可能的像享受游戏一个团队,一个梦想:让BBG成为第一TheGameofWork

冠军之家HowtoenOperation营运TheGameofWork季度冠军之家一个团队,一个梦想:让BBG成为第一Operation营运TheGameofWork季度冠胜利标准

WinningCriteria冠军的选择是基于每个业态每个区域店长计分卡的最高得分

WinnerisselectedbasedonthehighestScoreofStoreManager’sScorecardforeachdistrictbyformat.周期:每3个月

Period:Every3month胜利标准

WinningCriteria冠军的选择是基于每TheGameofWork冠军之家DISTRICTCOMPETITION:区域比赛StoreManager

店长

=RMB5,000DivisionManager门店副总=RMB2,000Departmentmanager处长

=RMB800Supervisor课长

=RMB400Staff员工

=RMB200NATIONALCOMPETITION:全国比赛DistrictManager区总

=RMB10,000一个团队,一个梦想:让BBG成为第一TheGameofWork冠军之家DISTRICTMerchandising采购TheGameofWork冠军之家一个团队,一个梦想:让BBG成为第一Merchandising采购TheGameofWo胜利标准

WinningCriteria冠军的选择是基于采购高级经理计分卡的最高得分

WinnerisselectedbasedonthehighestScoreofMerchandisingSeniorManager’sScorecard采购高级经理如下:杂货,软百,硬百,家电,果蔬,肉类&水产,日配,面包面点,熟食,市场,商品管理,驻省采购

MerchandisingSeniorManagerasfollow:Grocery,Softline,Bazzar,Appliance,Produce,Meat&Fish,Diary-Frozen,Bakery,RTE,Marketing,MerchandisingServices,ProvincialMerchandising周期:每3个月Period:Every3month胜利标准

WinningCriteria冠军的选择是基于采TheGameofWork冠军之家SeniorManager

高级经理

=RMB10,000CategoryManager品类经理=RMB5,000CategoryBuyer品类采购

=RMB800Staff员工

=RMB200TheGameofWork冠军之家SeniorMa总部

HeadOffice冠军之家TheGameofWork

怎样让享受工作尽可能的像享受游戏Howtoenjoyworkasmuchasplay一个团队,一个梦想:让BBG成为第一总部

HeadOffice冠军之家一个团队,一个梦想:参与者

TheParticipants6个业务部门:6OperatingDivision:大卖场业态HypermartFormat超市业态SupermartFormat家电业态E-martFormat生鲜采购MerchandisingFresh杂货–非食采购MerchandisingGroceries-NonFood物流Logistic6个支持部门:6SupportingDivision:规划发展Planning&Development新店发展Property&NewStore财务Finance–Accounting信息InformationTechnology风险管理RiskManagement人力资源HumanResources参与者

TheParticipants6个业务部门:大卖场胜利标准

WinningCriteria2个全国冠军:一位来自于业务部门,另一位来自支持部门

TwoNationalWinner:1WinnerfromOperatingDivisionand1WinnerfromSupportingDivision.冠军的选择是基于部门领导的计分卡的最高得分

WinnerisselectedbasedonthehighestScoreofDivisionHead’sScorecard.周期:每6个月

Period:Every6month不适用于总监

NotapplicableforDirectors胜利标准

WinningCriteria2个全国冠军:一奖金标准

PrizeMoney10,000元人民币MT-1:直接向总监报告(高级经理,部门领导)RMB10,000MT-1:Director’sDirectReport(SeniorManager,DepartmentHead)5,000元人民币MT-2:部门经理RMB5,000MT-2:ManagerorUnitHead500元人民币MT-3和其他员工RMB500MT-3andOthersStaff奖金标准

PrizeMoney10,000元人民币顾客服务一个团队,一个梦想:让BBG成为第一顾客服务一个团队,一个梦想:让BBG成为第一一个团队,一个梦想:让BBG成为第一岗位奖励条件奖励方式

辅导条件辅导方式收银员1、月度上机工时数不低于80小时；2、顾客参与率不低于80%；3、满意+非常满意度不低于95%且不满意度为0。奖励100元/人/月。当月奖金与次月工资一同发放。1、月度优质服务得分排名在门店倒数20%的范围内；2、顾客参与率低于50%；3、不满意度高于1%。1、第一个月给予警告信辅导；2、连续二个月或是累计三个月的不享受年度调薪；3、连续三个月或是累计四个月的将给与辞退处理。前台主管1、门店前台第一负责人；2、全门店顾客参与率不低于80%；3、满意+非常满意度不低于95%且不满意度为0。奖励500元/人/月。当月奖金与次月工资一同发放。

1、顾客参与率低于50%；2、不满意度高于1%。备注：1、收银员包含正式收银员、小时收银员、后备收银员；

2、奖励、辅导需同时满足奖励或辅导的所有条件。顾客服务激励

一个团队,一个梦想:让BBG成为第一岗位奖励条件奖励108年度调薪48年度调薪2013年管理人员调薪方案（一）范围超市事业部课长、初级经理、经理相关管理人员（二）调整时间2013年7月1日

2013年管理人员调薪方案（三）调薪方式：根据员工的2012年考评综合得分调薪考评指标负责人权重备注绩效指标得分各线总监60%BSC为