人力资源培训管理课件

HumanResourceManagement章人力资源培训管理HumanResourceManagement1第一节人力资源培训管理基本理论概述第一节的主要内容包括三个部分：一、培训管理的基本概念二、培训管理的意义三、培训管理的基本原则

HumanResourceManagement第一节人力资源培训管理基本理论概述第一节的主要内容包括三2一、培训管理的基本概念HumanResourceManagement与培训管理相关的基本概念主要有：

员工培训、培训计划、培训师、培训对象、员工职业生涯管理、自我教育、角色适应、培训效果评估一、培训管理的基本概念HumanResourceMana3（一）员工培训HumanResourceManagement

员工培训是根据实际工作的需要，企业对员工进行的知识、技术和工作态度等方面的改进和提高。员工培训的主要内容有：

1.职业技能培训

2.技术培训

3.行政管理培训

4.基本技能培训

5.职外技能培训

6.企业发展培训（一）员工培训HumanResourceManageme41.职业技能培训与职业相关的专业知识的培训，还包括各种基本技能的培训和进修。

2.技术培训完成各项工作所必需进行的培训。

3.行政管理培训行政管理培训最常见的是新员工上岗培训，重点在信息和程序运行实践。

HumanResourceManagement1.职业技能培训HumanResourceMan54.基本技能培训（1）基础基本技能培训其内容为听、说、阅读、基本写作和外语等，要求结合自己的实际工作，有针对性地进行应用性学习和补课，故此种培训又称作补救性的基本技能培训。（2）高级基本技能培训如快速阅读、作文、高等数学、公共演讲、外语的听说读写和计算机基本技能等。

HumanResourceManagement4.基本技能培训HumanResourceMan65.职外技能培训职外技能培训的目的是为了提高员工本职领域之外的效率和能力，其主要培训内容为学习技巧、人际关系技巧、谈判等。

6.企业发展培训（1）有关企业变动管理的培训（2）企业结构变动、组织发展所需的人员心理、知识和技能培训。HumanResourceManagement5.职外技能培训HumanResourceMan7（二）培训计划

培训计划是指对培训的操作程序培训课程、方法和手段一一进行选择和设计。按计划期长短可以分为远期计划、年度计划和单项计划三大类。HumanResourceManagement（二）培训计划培训计划是指对培训的操作81.远期培训计划远期培训规划（一般指一年以上的培训计划）是人力资源战略规划的重要组成部分，也称人力资源开发规划。

2.年度培训计划年度培训计划是对计划年度（一般是当年）的培训工作做出具体明确的安排，具有实施性，通常由人力资源部培训主管制定。

HumanResourceManagement1.远期培训计划HumanResourceManag9年度培训计划的内容（1）培训的目标和任务（2）开展的具体培训项目（3）具体的培训对象及其策略（4）培训的师资安排（5）培训时间的安排和应达到的培训效果（6）各培训活动具体的后勤安排（7）各培训活动的经费预算（8）培训效果评估（9）根据培训效果评估，改进和完善培训管理的措施（10）其他需要安排的重要事项HumanResourceManagement年度培训计划的内容HumanResourceManage103.单项培训计划单项培训计划也就是培训方案，指在每一项具体的培训活动开展前，为了保证培训活动的顺利进行，由人力资源部主管培训工作的管理人员制定的具体的工作方案。一般包括一下内容：（1）本次活动的培训目标和名称（2）培训活动的具体时间和地点的安排（3）培训内容的大纲和课程安排（4）选定具体的培训方式（5）培训师的具体人选HumanResourceManagement3.单项培训计划HumanResourceManagem11（6）选定培训对象（7）授课的进度安排和教材的选定（8）培训经费的预算（9）培训效果评估（10）其他需要安排的重要事项HumanResourceManagement（6）选定培训对象HumanResourceManage12（三）培训师

培训师是指培训中的师资力量。可以分为：卓越型培训师、专业型培训师、技能型培训师、浅薄型培训师、讲师型培训师、弱型培训师六种。

企业应该聘请卓越型培训师，其次也可以考虑请专业型、技能型培训师；要防止聘请浅薄型培训师、讲师型培训师，千万不能聘请弱型培训师。HumanResourceManagement（三）培训师培训师是指培训中的师资力量13（四）培训对象培训对象的分类：1.按加入企业的先后顺序分类：老员工、新员工2.按员工在企业中的地位和作用分类：企业决策层、专业人员、基层管理人员、一般员工HumanResourceManagement（四）培训对象培训对象的分类：HumanResource14（五）员工职业生涯管理

职业生涯指一个人在一生中从事的各种工作的总称，是客观职业的总和。职业生涯管理是组织通过帮助成员设计职业发展计划，并从组织上给予这种计划实现的保证，达到满足其成员的职业发展愿望、满足组织对成员不断提升的质量要求，进而实现组织发展目标与个人发展目标的协调和相互适应，实现组织与员工的共同成长、共同受益。HumanResourceManagement（五）员工职业生涯管理职业生涯指一个15（五）员工职业生涯管理职业生涯管理有以下三项总体目标：1.保证继任者满足公司管理层职位的要求2.承诺员工提供一些列培训和积累经验的机会，让他们具备承担更重要责任的水平及能力。3.如果员工希望实现他们的潜力，并希望在组织中获得符合他们的才华和愿望的成功的职业生涯，对他们的潜能发展应给予指导和鼓励。HumanResourceManagement（五）员工职业生涯管理职业生涯管理有以下三项总体目标：Hum16（六）自我教育

自我教育指的是企业人员自我主动地通过一些方式提高自身包括道德品格、知识技能、身体素质等在内的整体素质和培训活动。

自我教育的主要内容有：

1.自我学习

2.自我修养

3.自我管理HumanResourceManagement（六）自我教育自我教育指的是企业人员自我主动地通17（七）角色适应1.角色是指个人在组织中表现出的自己特定的行为模式。2.组织中的任何个人都会受到来自上司、同事、属下及其他成员的要求而依某些方式来行动，即角色要求。3.个体所扮演的角色与组织对其的角色要求越一致，个体的工作越有绩效，组织也越有效率，越能获得发展。HumanResourceManagement（七）角色适应1.角色是指个人在组织中表现出的自己特定的行为18（八）培训效果评估

培训效果评估是指企业培训的某一项目或某门课程结束后，对培训效果进行总结性评估或检查。

其主要内容有：

1.后果评价：如果不实施员工教育培训项目将会有什么后果，属于反面评价。

2.效果分析：进行员工教育培训项目后收到了什么样的效果以及效果的程度如何，属于收益评价。

3.项目评估：对培训项目本省进行得如何开展系统分析，最终对项目作出的评估，属于项目整体评价。HumanResourceManagement（八）培训效果评估培训效果评估是指企业培训的某一19二、培训管理的意义HumanResourceManagement

在企业经营管理环境发生重大变化、企业目标多元化的今天，企业的员工培训具有是重要的意义和作用。（一）促进企业创新（二）保证核心竞争力（三）为组织节省成本（四）维持稳定的工作标准（五）促进组织类型转变为学习型组织（六）提高工作绩效（七）提高满足感和安全水平（八）建立优秀的企业文化和形象二、培训管理的意义HumanResourceManage20三、培训管理的基本原则HumanResourceManagement

（一）战略原则企业培训员工必须有超前意识，克服狭隘的意识、心态和短视行为，应立足于企业长远发展战略，舍得教育培训投资。（二）收益原则对于企业而言，培训不能无收益甚至负收益，必须产出大于投入，而且获取收益最大化。（三）支持组织目标的原则培训应根据组织目标和企业战略的需要，确定企业培训需求、培训计划及其实施方案。三、培训管理的基本原则HumanResourceMana21HumanResourceManagement

（四）实践性、应用性原则企业培训的内容要以企业经营中的实际需要为依据，而且必须要学以致用。（五）系统性原则培训是一项长期、复杂的系统工程，因此培训工作要配合企业的实际需要，全面规划，制定的培训计划应适用于不同岗位、不同层次的员工。（六）主动参与原则员工积极参与有助于增强学习热情，提高学习效果。

HumanResourceManagement22HumanResourceManagement

（七）全员培训和重点提高相结合原则当今科技的发展速度要求企业要有计划、有步骤地对所有员工进行教育和训练。在全员培训的同时，要重点对管理人员、专业技术人员等企业紧缺人才进行培训。HumanResourceManagement23第二节人力资源培训的方法培训的方法主要有：演示法、专家讲授法、团队建设培训法、敏感性训练法、交往分析法等下面将逐个向大家介绍。HumanResourceManagement第二节人力资源培训的方法培训的方法主要有：HumanR24一、演示法HumanResourceManagement

演示法是指受训者处于被动的信息接受者地位的一种培训方式。演示法适用于向员工展示新事物、传递新信息、宣传不同的理念以及传授不同问题的解决方法或程序的状况之下。

1.课堂讲解课堂讲解一般是指培训者向一群受训者进行课堂讲授。传统的课堂讲解法是低成本、低耗费的传递专题信息的方法之一。此外，受训者越是能够积极地参与，在课程讲授中引用的例子越多，穿插的练习越多，受训者就越有可能学会并且在工作时应用培训中所了解到的信息。一、演示法HumanResourceManagement25HumanResourceManagement2.远程学习远程学习适用于在地域上较为分散的企业向员工提供关于新产品、公司政策或程序、技能培训以及专家讲座等方面的信息时使用。它是参与培训项目的受训者同时进行学习的一种培训方式。远程学习的好处之一在于企业可以因此节省一大笔成本。它还为分散在不同地点的员工获得专家的培训提供了机会。远程学习的不足是限制了培训者和受训者之间的互动性。然而受训的员工和培训者之间的沟通是十分重要的。因而，在远程学习的情况下，有必要由一些现场的指导人员或协调人员来回答一些问题，并且调整提问和回答的阶段性安排。HumanResourceManagement26HumanResourceManagement3.视听讲授视听讲授可广泛运用在提高员工的沟通技能、面谈技能、客户服务技能等方面，同时也被运用到描绘如何完成某些工作程序方面。录像很少被单独使用。最常见的是与课堂讲授结合在一起使用，以便向受训者展示真实的生活经历或者实例。HumanResourceManagement27二、专家讲授法HumanResourceManagement

专家讲授法包括在职培训、情景模拟、商业游戏和实例分析以及互联网培训等。这种培训法有助于达成以下目的：开发某种特殊的技能；理解如何将技能和行为转化到实际工作之中；体验完成任务的过程中会遇到的各个方面的问题；处理在工作中所产生的各种人际关系问题二、专家讲授法HumanResourceManageme28HumanResourceManagement1.在职培训又称非正式培训，即在工作的同时，员工也接受指导和训练，以传播特定的知识、技术和工作方法。非正式培训可分为下列三种方法：（1）教练法（2）特别工作指派（3）工作轮换

HumanResourceManagement29HumanResourceManagement

无论采取何种特定的形式，有效的在职培训都必须具备以下特征：（1）有一份解释在职培训目的的公司政策说明，并且强调公司对在职培训的支持；（2）清楚地说明谁有资格能对其他员工进行在职培训；（3）对同行业中其他公司的在职培训实践进行彻底的审查；

HumanResourceManagement30HumanResourceManagement

（4）在进行在职培训之前，对员工的基本技能水平进行评价；（5）制定出在实施在职培训时员工所使用的课程计划、检查表、程序手册、培训手册、学习协议书以及培训进度报告表等；（6）由管理人员或同事根据结构性在职培训的原则进行培训。

HumanResourceManagement31HumanResourceManagement2.情景模拟

情景模拟是一种模仿现实生活中的场景的培训方法。模拟情景使得受训者可以通过自行设计一种产品来熟悉相关的设备。受训者不用担心错误的决定所带来的不利后果，因为他们在这里犯错误的成本要比现实的成本低得多。在模拟过程中取得的经验，提高了员工们的自信，增加了员工的警惕性，避免了一些事故的发生。HumanResourceManagement32HumanResourceManagement3.商业游戏和案例研究商业游戏和案例研究是培训管理技能的有效方法。在这些场景中，受训者需要搜集信息，对信息进行分析，然后再做出决定。由于商业游戏的参加者能够积极地参与，并且游戏能够模拟出商战的竞争性质，因此商业游戏可以激发受训者的学习动力。并能够帮助团队成员迅速构建信息框架以及培育起一个凝聚力很强的群体。HumanResourceManagement33HumanResourceManagement

案例分析适用于开发高深层次的智力技能，比如分析能力、综合能力和评价能力。案例教学还帮助受训者树立在结果不确定的情况下，根据自己对情境的分析来从事冒险活动的意愿。为了使案例培训更为有效，需要达到以下三点要求：（1）培训环境必须为受训者提供机会，让他们自己去准备并讨论自己对于案例所做的分析；（2）安排受训者之间进行面对面的沟通或者通过电子邮件进行沟通；（3）要求学习者能对案例进行分析并且有充足的理由来证明自己的观点。HumanResourceManagement34HumanResourceManagement4.互联网培训互联网培训是通过公共的因特网或私有的内部局域网展示培训内容的一种培训方法。最简单的互联网培训只是起培训者和受训者之间的沟通桥梁作用。在培训方面所运用的较为复杂的互联网技术主要用于培训内容的传递。在最复杂的情况下，因特网(或内部局域网)不仅能够用在培训方面，而且能够用来存储智力资本，受训者也能积极地参与到学习活动之中。此外，受训者与互联网上的其他资源也是联系在一起的；受训者还被要求与其他受训者共享他们在培训中所学到的知识和见解。HumanResourceManagement35HumanResourceManagement

互联网上培训技术的优点包括：

（1）不受时间、地点的限制向受训者传送培训内容；（2）节约培训成本；

（3）提高培训管理效率；（4）受训者进行自我指导学习：（5）受训者控制培训节奏；（6）培训渠道的可控性。HumanResourceManagement36HumanResourceManagement

从学习和成本的角度来看，互联网培训有特有的优点：

（1）它使受训者能够完全控制培训的传送过程；（2）能够与其他资源连接在一起；（3）使得受训者能够与其他受训者以及培训者分享信息、进行沟通，或者往数据库中存储信息。这种信息的分享可能发生在整个培训过程（培训之前、培训之中以及培训之后）的任何时候。HumanResourceManagement37三、团队建设法HumanResourceManagement

团队培训有助于受训者了解自己以及同事的优点和缺点改善群体或者团队工作绩效，建立新的团队，改善不同团队之间的互动。主要的培训方法有：探险学习、团队培训、行动学习法和自我培训等四种。三、团队建设法HumanResourceManageme38HumanResourceManagement1.探险学习探险学习法是指运用结构性的室外活动来开发受训者的协作能力以及领导能力的一种培训方法。为了使探险学习取得成功，需达到以下两点要求：

（1）必须使练习的内容与希望培训参加者开发的技能结合起来。（2）在练习之后，由一位经验丰富的指导者来组织大家讨论在练习中所受的启发，以及它们在实际工作中的运用。HumanResourceManagement39HumanResourceManagement

探险学习的弊端：探险学习的体力要求以及受训者在练习中经常需要彼此之间触摸等情况，有可能导致企业在不经意的时候遭遇被起诉的风险，而起诉的原因则包括人身伤害、故意增加情景刺激负担、侵犯个人隐私等。HumanResourceManagement40HumanResourceManagement

2.团队建设团队培训重在协调为达成共同目标而努力工作的不同个人之间的绩效。在群体整合性要求较强的企业内部，这种培训是非常重要的。团队培训有交叉培训和协调性培训两种方式。HumanResourceManagement41HumanResourceManagement

（1）交叉培训即让团队成员理解和练习其他团队成员所掌握的技能，从而为每一位成受做好当某一位团队成员暂时或永久性地离开团队时接替其工作的准备。（2）协调培训是一种强调如何促使团队成员分享信息，分担责任，从而使团队绩效达到最大化的培训方式。HumanResourceManagement42HumanResourceManagement

团队培训的特殊模式是团队领导培训。团队领导培训是指团队管理者或辅导人员所接受的培训。这种培训的内容可能包括：（1）如何解决团队内部的冲突；（2）如何帮助团队协调自己的活动；（3）如何培养其他团队技能等。HumanResourceManagement43HumanResourceManagement3.行动学习法行动学习法是指给团队或工作小组布置一道实际的难题，要求他们制订行动计划，通过实施该计划来解决这一难题。行动学习法一般包括6～30名员工。团队成员中还可以包括客户和销售商。行动学习法能够实现学习和培训成果最大转化，同时有利于发现阻碍团队有效地解决问题的不正常的动态团队属性。HumanResourceManagement44HumanResourceManagement4.自我培训自我培训是指企业鼓励员工利用日常的空余时间各自进行学习。这是训练员工的一种经济有效的方法。这种方法的成功首先得为员工创造容易实现自我学习、自我启发的良好环境、以此来鼓励企业员工求上进的积极性，但不施加个人的压力，这是员工教育组织者的成功经验。实行自我教育的最大特点就是在不知不觉中已经在做训练员工的工作了，这正是自我教育在员工训练中的价值所在。

HumanResourceManagement45HumanResourceManagement

自我教育的方式有多种，以下两种易于采用且效果较好：（1）企业为员工订阅一些报刊杂志和购置一些书籍，并定期组织员工交流心得，对其中的优秀者予以一定的物质和精神奖励，或者把这一活动与员工奖金制度挂起钩来。（2）鼓励员工接受函授或进夜大班、职校等进修。HumanResourceManagement46HumanResourceManagement

敏感性训练，又称“T小组”(T代表训练)、“恳谈小组”或者“领导能力训练”，这是一种有争议的主管人员培训方法。敏感性训练的目标一般包括：使个人能更好地洞悉自己的行为，明了自己在他人心目中的“形象”，更好地理解群体活动过程，通过群体活动培养判断和解决问题的能力。缺少议事日程和指导是敏感性训练的总特征。人们朴素地相互交流，并从培训工作者和小组其他成员那里获得对自己行为的真实反馈。4.敏感性训练法HumanResourceManagement47HumanResourceManagement该方法的应用要点有：

(1)使受训者自愿参加T小组；

(2)筛选受训的人，不让那些容易受到伤害的人(如受不了别人批评的人)参加这种训练；

(3)慎重地评选培训工作者；

(4)应该对有可能参加受训的人在参加训练之前介绍训练的目的和方法；

(5)应该在敏感性训练之前确定培训的要求和目标。HumanResourceManagement48五、交往分析法HumanResourceManagement

它通常由以下几个部分组成：自我状态，强调自己；人们之间相互作用的分析；利用时间的方式；就对待他人“行”或“不行”的态度来看人们的生活方式。其中，前两个部分即自我状态和相互作用，构成交往分析法的基础。

五、交往分析法HumanResourceManageme49HumanResourceManagement1.自我状态根据交往分析法，每个成年人都有父母自我状态、成人自我状态和儿童自我状态三种自我状态。（1）父母自我状态(theParent)

代表经验及与行为方法有关的内容。这些经验及行为方式受外部环境的影响，尤其是在生命的早期阶段。（2）成人自我状态(theAdult)

与上种状态相反，它指个体的理性部分。特点是客观地解决问题，并理性决策。（3）儿童自我状态代表个性的感情部分，它是害怕、愤怒、反抗、伤心的源泉，也包括高兴、创造性。对于完善的个性，三种自我状态都是重要的。HumanResourceManagement50HumanResourceManagement

2.相互作用各种自我状态并非孤立地存在，而是存在于与其他人某种自我状态的交往过程中。相互交往有不同类型，如交叉性交往、平行性交往等。（1）交叉性交往这种类型的交往方式常会使沟通双方的沟通中断。PPPCAC领导下属刺激反应HumanResourceManagement51HumanResourceManagement

（2）平行性交往处于成人对成人状态，如下图所示：PPPCAC领导下属刺激

反应HumanResourceManagement52HumanResourceManagement

交往分析法有一系列优点：易学，能用于分析和改进工作中人们之间复杂的关系；能改善沟通效果，增强人们之间沟通的效率；能解决组织的或个人的问题。局限性：只可作为主管人员使用的手段之一，不能作为企业解决所有问题的灵丹妙药。HumanResourceManagement53第三节人力资源培训管理的实施第三节的主要内容包括五个部分：一、人力资源培训管理实施的基本流程二、培训需求的分析三、培训计划的制定四、培训工作的实施五、培训效果的评估

HumanResourceManagement这一节课主要先讲第一、第二两方面的内容第三节人力资源培训管理的实施第三节的主要内容包括五个部分54一、人力资源培训管理实施的基本流程HumanResourceManagement培训需求分析——这个基本流程，是一个科学严谨的逻辑过程和工作步骤，主要包括4个基本流程：培训计划制定培训的实施培训效果的评估一、人力资源培训管理实施的基本流程HumanResourc55以上基本流程构成了培训工作的基本思路和培训工作模型：HumanResourceManagement计划阶段实施阶段评估阶段培训需求：1.组织的需求。2.工作任务需求3.员工个人需求培训目标确立培训计划制定培训工作实施培训方法和学习原理选择制定培训标准培训效果评估以上基本流程构成了培训工作的基本思路和培训工作模型：Huma56分析培训需求的步骤：分三步进行。

HumanResourceManagement二、人力资源培训的需求分析进行组织需求分析进行工作任务需求分析进行员工个人需求分析培训需求分析步骤分析培训需求的步骤：分三步进行。HumanReso57组织的需求分析包括三方面的内容HumanResourceManagement（一）步骤一：组织需求分析人力资源需求分析效率分析文化分析组织需求分析组织的需求分析包括三方面的内容HumanResource58HumanResourceManagement人力资源需求分析从人力资源的角度要求组织人员能力水平必须满足组织运行与发展的要求它决定了组织的宏观与微观设计、组织的发展、组织的正常运行等等若干方面对人力资源的种类、数量和质量的需求HumanResourceManagement59HumanResourceManagement效率分析组织对包括组织的生产效率、人力支出、产品的质量和数量、浪费状况、机器的使用和维修的若干因素加以分析并制定出相应的效率标准。HumanResourceManagement60HumanResourceManagement文化分析组织文化是组织的管理哲学及价值体系的反映通过培训可以向成员灌输组织文化HumanResourceManagement61HumanResourceManagement进行组织需求分析应注意：1.预测应有基础2.预测应有预见性3.要“软”、“硬”兼施HumanResourceManagement62HumanResourceManagement（二）步骤二：工作任务需求分析工作任务是指员工在某种具体工作中所履行的工作活动。工作任务需求分析就是明确地说明每一项工作的任务要求，能力要求和对人员的其他素质要求。HumanResourceManagement63HumanResourceManagement工作任务需求分析的步骤主要分五步：选择需要被分析的工作描述任务确认任务清单描述能力要求确定各任务的重要性HumanResourceManagement64HumanResourceManagement选择需要被分析的工作：要有针对性地挑选出需要被分析的工作。描述任务：通过访谈初步列出任务清单。确认任务清单：对上一程序中初步列出的清单进行查证、确认。HumanResourceManagement65HumanResourceManagement一旦任务确定下来，很重要的一点就是要对成功地完成每一项任务所需要的知识、技能或能力进行描述。访谈和问卷调查法可以获得这些信息。比较有效的方法：由监督者和资深员工组成工作组，工作组成员根据任务描述确定成功完成这些工作任务所需要的能力水平。描述能力要求HumanResourceManagement66HumanResourceManagement确定各任务的重要性

相关任务和能力要求确定之后，各项任务和能力的重要性就成为必须确定的内容。HumanResourceManagement67HumanResourceManagement（三）步骤三：员工需求分析员工需求分析的作用在于鉴别需要培训的员工。关键问题是如何确定员工能力的不足与工作要求的能力的差距。HumanResourceManagement68HumanResourceManagement（四）培训需求分析的方法培训需求分析方法有：绩效分析法、全面性分析法、座谈法、问卷法、观察法、前瞻性培训需求分析法、职位分解法、任务分解法和错误分析法HumanResourceManagement69HumanResourceManagement绩效分析法绩效分析法也称缺陷分析法运用绩效分析法进行培训需求分析，主要围绕以下四项展开：

1.工作认知：即员工对自己工作价值的理解和认知

2.员工自身条件认知

3.工作成绩认知：即员工的工作成绩与组织要求的标准之间存在的缺陷或不足。

4.评价结果反馈认知：指员工的上级领导对其工作结果的评价，员工的工作绩效与应该达到的标准绩效的差距幅度HumanResourceManagement70HumanResourceManagement全面性分析法全面性分析法，是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否需要培训及培训内容的一种方法。HumanResourceManagement71HumanResourceManagement全面性分析法全面性分析方法的程序：计划阶段研究阶段任务或技能目录阶段任务或技能分析阶段规划设计阶段执行新的或修正后的培训计划HumanResourceManagement72HumanResourceManagement全面性分析法1.计划阶段：确定工作分析计划的范围和资源；任命一个咨询团体。2.研究阶段：此阶段主要是研究目标计划。3.任务或技能目录阶段：对工作进行多项分解，并形成一个完全详细的任务目录清单；对工作进行多项剖析，然后形成一个描述任务完成所需的技能目录。HumanResourceManagement73HumanResourceManagement全面性分析法4.任务或技能分析阶段：评估工作任务的重要性；分析任务。5.规划设计阶段：在前述工作的基础上，评价、选择、规划教育培训对象、时机、方式、途径，以及地点、课程设置等。6.实施阶段：这是全面性分析方法的最后一个环节，可以从局部检验开始。HumanResourceManagement74HumanResourceManagement全面性分析方法优点：既提供了许多新的信息资料，又对已有资料十分看重缺点：耗资多、耗时多；相对于工作变革的迅速，反映不及时HumanResourceManagement75HumanResourceManagement座谈法座谈法是培训者与员工进行座谈，探寻他们对于工作或对于自己的未来抱着一种什么样的态度和意见。座谈法可以分为个人座谈和集体座谈。HumanResourceManagement76HumanResourceManagement实施座谈法的程序确定相关资料确定对象及人数准备座谈提纲整理并分析结果HumanResourceManagement77HumanResourceManagement问卷法问卷调查是当今搜集资料最流行、最有效的方式之一。其实施步骤为：列举与培训有关的事项将所列事项转化为问题设计问卷编辑问卷进行问卷试答检查并修改问卷中存在的问题向调查对象分发修改好的问卷在规定的时间内收回问卷分析问卷结果HumanResourceManagement78HumanResourceManagement问卷调查的应用要点尽量取得答卷者的信赖每个题目只问一个问题设计的问题应该易于被人理解问题以选择题为主要有明确的填写说明，避免无效答卷HumanResourceManagement79HumanResourceManagement观察法观察就是亲自查看每一位员工的工作情况，通过仔细观察，从中分析出该员工需要的培训内容。观察法比较适用于操作技术方面的工作，对管理类工作具有一定的帮助价值。观察法缺乏深层次信息，因此要与其他方法结合起来使用。HumanResourceManagement80HumanResourceManagement应用观察法的注意事项注意被观察者的心理作用防止观察者主观影响HumanResourceManagement81HumanResourceManagement前瞻性培训需求分析方法前瞻性培训需求分析方法的程序图：

满意的工作绩效工作要求变化预期的工作技能要求员工技能充分为晋升做准备为工作调动做准备员工技能不充分培训解决方案非培训解决方案HumanResourceManagement82HumanResourceManagement职位分解法工作职位分解法是把一个涉及一些列操作过程或任务的工作职位分解成若干部分。HumanResourceManagement83HumanResourceManagement研究分析工作职位的全部内容区分工作职位单元找出关键因素设定培训项目、内容、目标职位分解法的实施步骤HumanResourceManagement84HumanResourceManagement任务分解法任务分解法是解释工作职位的另外一种方法，包括对完成任务的行为进行系统地分析，找到完成他们的难点、适当培训的方法和成功的指导技巧。HumanResourceManagement85HumanResourceManagement错误分析法错误分析法适用于错误发生率较高的工作岗位，指分析工作岗位上可能产生的错误以及产生错误的原因、后果。其具体步骤为：指出发生或可能发生的错误分析出错的原因评估错误产生的后果HumanResourceManagement86培训计划的制订主要分三个步骤进行：

HumanResourceManagement三、培训计划的制订拟定培训目标设置培训课程进行员工个人需求分析制订培训计划培训计划的制订主要分三个步骤进行：HumanRes87HumanResourceManagement（一）步骤一：拟定培训目标

拟定培训目标就是确定一个人经过培训过后，应该发生怎样的变化。

培训通常以掌握新知识或者新技能为目标。培训目标还应说明要以什么样的方法、花多少时间、多大成本来达到这一目标。培训目标是顺利进行培训计划的前提。HumanResourceManagement88HumanResourceManagement

培训目标主要有：

1.技能目标

2.知识目标

3.态度目标

4.工作表现目标

5.企业目标拟定培训目标的原则：

1.明确而具体

2.富于挑战性

3.要有子目标HumanResourceManagement89HumanResourceManagement（二）步骤二：设置培训课程

培训课程的设置要说明应该通过哪些学习方法来达到目的。

设置培训课程时要注意课程设置的科学性以及慎重地进行教材选择。

HumanResourceManagement90HumanResourceManagement1.目标设定目标越是明确、越是能一起受训者的兴趣，培训效果将会越好。

2.行为示范示范可以增强行为表现培训的效果。即通过他人而学习。

3.积极实践与重复应该给予受训者充分的机会来实践他们的工作任务。

HumanResourceManagement91HumanResourceManagement4.反馈与知识进展培训过程中，通过积极的反馈或检查知识进步可以保持并激发员工学习的动力。

5.鼓励与加强除了积极反馈，其他形式也可以强化受训者的反应。例如表扬。在任务完成之后立即予以强化最为有效。HumanResourceManagement92HumanResourceManagement（三）步骤三：选用培训方法

相关的培训方法已在第二节详细介绍过，具体采用哪种培训方法，企业要根据培训的要求来进行选择。

HumanResourceManagement93HumanResourceManagement（四）培训计划的注意事项

1.员工的参与让员工参与设计和决定训练计划，这样加深他们对训练的了解，增加他们对训练计划的兴趣和承诺，而且，在课程设计上更可切合员工的需要。

2.管理者的参与各部门主管对于部门内员工的能力以及他们需要怎样的训练比负责计划制订的人更为清楚，因此管理者的参与对培训计划的成功有很大的帮助。HumanResourceManagement94HumanResourceManagement

3.时间的安排设计培训计划时，需要考虑员工的时间是否配合得来。

4.节约成本培训计划必须符合组织的资源限制。不能进行超过企业负担的培训活动。HumanResourceManagement95四、培训工作的实施HumanResourceManagement实施培训的步骤如下图所示：确定培训组织确定培训时间确定培训场所准备用具及教材选择培训师选择培训对象控制培训过程四、培训工作的实施HumanResourceManage96HumanResourceManagement（一）步骤一：确定培训组织

大型组织往往设置专门的教育与培训职能机构的人员，有的还建有专门的培训中心或学校。培训组织的主要职能是：

1.制订企业年度的培训计划并呈交企业主管审批。

2.检查培训计划的执行情况，并定期汇报。

3.制定年度培训预算，并定期汇报培训开支。

4.针对不同人员制定相应的培训计划。

5.设计培训课程，实施培训计划。

6.管理培训档案。

7.维护训练场地和设施，为企业培训业务服务。HumanResourceManagement97HumanResourceManagement（二）步骤二：确定培训时间

培训在时间安排上，应有详尽的计划，否则可能会打乱部门正常的工作或者令企业现金流量出现不规则变化。新员工培训时，要考虑工作与培训同时进行，以保证学以致用；老员工培训时，要将培训活动与工作交替安排，以确保工作不因培训受到影响。针对经理的培训项目应考虑将培训集中在短时间内一起举行。HumanResourceManagement98HumanResourceManagement（三）步骤三：确定培训场所

培训场所的优劣会影响到培训效果。培训场所的布置通常是以培训内容作为布置依据的。HumanResourceManagement99HumanResourceManagement（四）步骤四：准备用具及教材

包括报到地点和教室地点的标志、教学用具等的准备。各种培训教材及教材以外的必读资料也要准备妥当。HumanResourceManagement100HumanResourceManagement（五）步骤五：选择培训师

培训师的好坏直接影响到培训的效果。

寻找优秀培训师的途径主要有：

1.参加各种培训班

2.去高校旁听

3.专业协会活动

4.与培训公司建立联系HumanResourceManagement101HumanResourceManagement

了解培训师的方法：

1.要一份培训师的简历

2.提一些问题

3.要求制定一份培训大纲

4.“试了再买”HumanResourceManagement102HumanResourceManagement（六）步骤六：选择培训对象

由于企业的资源是有限的，所以培训应该首先以企业所急需的人才、根据企业目标的需求所挑选出来的员工作为培训对象。进行选择时，要将员工掌握培训内容的能力、在工作中应用所学知识的能力、培训要求与培训对象的学习能力是否匹配必须作为重要的考虑因素。在选择的过程中，不仅要鉴别培训候选人的学习能力，而且要考察员工的学习动力。HumanResourceManagement103HumanResourceManagement（七）步骤七：控制培训过程

对培训工作进行有效的控制，是指在培训过程中不断根据目标、标准和受训者的特点，矫正培训方法、进程的种种努力。

培训实施过程中，培训部要制定规章制度与控制措施，这样有助于培训方案的贯彻与监督。培训部主管人员必须通过旁听或参加培训的方式来进行监督。对培训工作的控制还包括，将受训人员的态度与奖罚挂钩、培训部定期举行例会、切实做好培训评估工作等方法。HumanResourceManagement104HumanResourceManagement

控制培训过程时要注意：

1.把握培训目标，以保证明确的方向性；

2.仔细观察，从而采取有针对性的措施；

3.及时与受训者深入交流，获得真实有效的信息；

4.随时与培训师保持良好的沟通。HumanResourceManagement105HumanResourceManagement（八）实施培训的方式

1.企业自己培训大型企业往往设置有专门的教育与培训职能机构与人员，在课程开设上，可从半脱产的低层技工培训直到完整的全脱产的学士学位的大学本科课程。

2.企校合作企业与技工学校、专科学校或高等学校合作，由学校教师向企业提供各类员工培训。

HumanResourceManagement106HumanResourceManagement

3.专业培训机构培训公开课和内训是培训机构为企业提供培训的主要方式。公开课是指培训机构以广告方式向众多企业邀请相关人员参加的集中性的短期培训。内训是培训机构为某一企业专门提供的短期培训项目。专业培训机构为企业提供的培训主要有两大类：（1）操作技能培训：沟通技能、领导艺术等；（2）知识和新理念培训：第五项修炼、WTO影响等HumanResourceManagement107五、培训效果的评估HumanResourceManagement

培训效果是指员工将培训过程中所学道德知识、技能运用于工作的程度，培训师组织人力资源工作的重要一环，培训有无成效是衡量培训工作的唯一尺度。五、培训效果的评估HumanResourceManage108（一）评估培训效果的目的HumanResourceManagement

1.选择有效的培训方案，提供有价值的参考信息

2.改善培训工作

3.推广培训资源

4.通过培训前、中、后过程的评估，可以实现对培训的全程控制（一）评估培训效果的目的HumanResourceMan109评估培训效果可以分三个步骤进行

HumanResourceManagement（二）评估培训效果的步骤确立评估标准填写培训评价表评估效果的转移评估培训效果评估培训效果可以分三个步骤进行HumanResou110HumanResourceManagement（一）步骤一：确立评估标准

培训效果的评估的标准可以分为四个层次

层次标准重点1反应受训者的满意度2学习知识、技能、态度、行为方式的收获3行为工作中行为的改进4结果受训者获得的工作业绩HumanResourceManagement111HumanResourceManagement

1.认知成果作为对受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术程序或过程的掌握程度的衡量标准，用来衡量受训者从计划中学到了什么，常用笔试评价认识结果。

2.技能成果用以评价技术或运动技能的水平，它包括技能的学习与掌握及其在工作中的实际应用，可以观察员工在工作抽样中的绩效来评估受训者掌握的技能水平。HumanResourceManagement112HumanResourceManagement

3.情感反应

情感反应成果包括态度、动机以及受训者对培训项目的反应。

4.绩效成果绩效成果用来决策与实施培训计划支付的费用及工作业绩的提高程度，绩效成果是由于劳动效率的提高或事故发生率的下降导致成本降低、产量提高及产品品质和顾客服务水平的改善。HumanResourceManagement113HumanResourceManagement

标准和目标是息息相关的，只有确立了目标才能确立标准；标准又是为目标服务的，有了标准才能使目标具体化。在相关指标的确立过程中，有以下三点基本要求：

1．以培训目标为基础；

2．具备很强的可操作性；

3．配合培训计划。HumanResourceManagement114HumanResourceManagement（二）步骤二：填写评估表

请受训者在培训结束后填写一份培训评估表之前，首先应设计出一份优秀的培训评估表，而设计出一份优秀的培训评价表则是这一步骤关键。通常一份优秀的培训表应达到以下几点要求：

1．以培训目标为导向，以相关标准为基础；

2．包括培训的主要因素及环节；

3．鼓励受训者真实反映培训效果；

4．结果易被量化，便于进行统计、比较及评估。

HumanResourceManagement115HumanResourceManagement（三）步骤三：评估培训效果的转移

评估效果的转移是指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作效率率提高多少和培训目标紧密相关。因此，正确评估培训结果的转移是最终衡量一次培训是否有效果的关键。可以通过以下方法产生培训转移效果：

1．公开演说；

2．财务管理；

3．员工管理；

4．面谈；

5．培训；

6．书写技巧。HumanResourceManagement116HumanResourceManagement

企业要提高培训和发展的转移效果，应注意下列因素：

1．让受训者知道培训的理论根据，明白和接受训练的程序和方法

2．设置专人示范

3．让受训者实际操练或模拟

4．给受训者实际运用机会和回应

5．实际应用与专人指导相结合HumanResourceManagement117HumanResourceManagement（四）评估培训效果的方法

在员工教育培训效果评价中，比较常用的几种方法是：

1.测试比较评价法即在员工教育培训项目实施前和结束时分别用难度相同的测试题对受训者进行测试。如果受训者在培训结束时的测试成绩明显高于开始时，则表明经过培训确实使受训者获得了较多的知识、技能和经验。

2.工作绩效评价法即在员工教育培训项目结束后，每隔一段时间（如3-6个月）以书面调查或面谈的形式，了解受训者在工作上取得的成绩。HumanResourceManagement118HumanResourceManagement

3.工作态度考察评价法即对受训者在培训前后工作态度的变化进行考察的方法。如通过培训，受训者在工作上明显出现热情高涨、工作态度积极、组织纪律和工作责任心较以往有大幅度的增强。

4.工作标准对照评价法通过了解受训者在工作数量、工作质量、工作态度等方面是否达到工作标准来判定培训工作有无成效。HumanResourceManagement119HumanResourceManagement

5.同类员工比较法通过比较受训者和未受训者的工作成效，进而做出培训效果评价的方法。如果两者在同样的工作岗位上，在培训前工作成绩没有明显差别，而其中一个经过培训之后工作成绩明显提高，则表明培训有成效。反之则说明效果欠佳。

6.参考主管或下属意见评价法在培训结束一段时间后，培训部门通过以书面调查或面谈的方式，向受训者的主管或者下属了解其在工作上的表现的方法。采用这种方法是要考虑主管或者下属意见的公正性和客观性。HumanResourceManagement120HumanResourceManagement章人力资源培训管理HumanResourceManagement121第一节人力资源培训管理基本理论概述第一节的主要内容包括三个部分：一、培训管理的基本概念二、培训管理的意义三、培训管理的基本原则

HumanResourceManagement第一节人力资源培训管理基本理论概述第一节的主要内容包括三122一、培训管理的基本概念HumanResourceManagement与培训管理相关的基本概念主要有：

员工培训、培训计划、培训师、培训对象、员工职业生涯管理、自我教育、角色适应、培训效果评估一、培训管理的基本概念HumanResourceMana123（一）员工培训HumanResourceManagement

员工培训是根据实际工作的需要，企业对员工进行的知识、技术和工作态度等方面的改进和提高。员工培训的主要内容有：

1.职业技能培训

2.技术培训

3.行政管理培训

4.基本技能培训

5.职外技能培训

6.企业发展培训（一）员工培训HumanResourceManageme1241.职业技能培训与职业相关的专业知识的培训，还包括各种基本技能的培训和进修。

2.技术培训完成各项工作所必需进行的培训。

3.行政管理培训行政管理培训最常见的是新员工上岗培训，重点在信息和程序运行实践。

HumanResourceManagement1.职业技能培训HumanResourceMan1254.基本技能培训（1）基础基本技能培训其内容为听、说、阅读、基本写作和外语等，要求结合自己的实际工作，有针对性地进行应用性学习和补课，故此种培训又称作补救性的基本技能培训。（2）高级基本技能培训如快速阅读、作文、高等数学、公共演讲、外语的听说读写和计算机基本技能等。

HumanResourceManagement4.基本技能培训HumanResourceMan1265.职外技能培训职外技能培训的目的是为了提高员工本职领域之外的效率和能力，其主要培训内容为学习技巧、人际关系技巧、谈判等。

6.企业发展培训（1）有关企业变动管理的培训（2）企业结构变动、组织发展所需的人员心理、知识和技能培训。HumanResourceManagement5.职外技能培训HumanResourceMan127（二）培训计划

培训计划是指对培训的操作程序培训课程、方法和手段一一进行选择和设计。按计划期长短可以分为远期计划、年度计划和单项计划三大类。HumanResourceManagement（二）培训计划培训计划是指对培训的操作1281.远期培训计划远期培训规划（一般指一年以上的培训计划）是人力资源战略规划的重要组成部分，也称人力资源开发规划。

2.年度培训计划年度培训计划是对计划年度（一般是当年）的培训工作做出具体明确的安排，具有实施性，通常由人力资源部培训主管制定。

HumanResourceManagement1.远期培训计划HumanResourceManag129年度培训计划的内容（1）培训的目标和任务（2）开展的具体培训项目（3）具体的培训对象及其策略（4）培训的师资安排（5）培训时间的安排和应达到的培训效果（6）各培训活动具体的后勤安排（7）各培训活动的经费预算（8）培训效果评估（9）根据培训效果评估，改进和完善培训管理的措施（10）其他需要安排的重要事项HumanResourceManagement年度培训计划的内容HumanResourceManage1303.单项培训计划单项培训计划也就是培训方案，指在每一项具体的培训活动开展前，为了保证培训活动