战略选择培训教材

第三章战略选择企业3个层次战略开发方向企业应该如何选择战略，才能获得高绩效？Child(1972)提出战略权变理论。其基本思想是：环境影响企业的战略，企业只有选择与所处环境相匹配的战略，才能取得高绩效。本章内容第一节总体战略（公司层战略）第二节业务单位战略第三节职能战略第四节国际化经营战略第一节

总体战略总体战略的主要类型发展战略的主要途径第一节

总体战略学习目标：掌握总体战略的主要类型，能综合运用发展战略分析，了解稳定战略，理解收缩战略掌握发展战略的主要途径，能综合运用并购战略分析，理解内部发展和战略联盟第一节

总体战略总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。【任务】业务选择和资源配置公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。注：战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。业务组合分析工具——波士顿矩阵和通用矩阵美国学者钱德勒提出了战略与结构关系的基本原则，即组织的结构要服从于组织的战略。一、总体战略的主要类型发展战略稳定战略收缩战略发展战略发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，发展壮大企业。发展战略——一体化战略企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。作业展展示：：前向向、后后向与与横向向一体体化战战略例例子12发展战战略——一体化化战略略供应商商（上游游）生产商商中间商商（下游游）纵向一一体化化企业沿沿着产产品或或业务务链向向前或或向后后，延延伸和和扩展展企业业现有有业务务的战战略。。发展战战略——一体化化战略略获得分分销商商或零零售商商的所所有权权或加加强对对他们们的控控制权权的战战略。。供应商商（上游游）生产商商中间商商（下游游）前向一一体化化发展战战略——一体化化战略略【前向一一体化化的适适用条条件】①现有有销售售商销销售成成本较较高或或者可可靠性性较差差，难难以满满足企企业的的销售售需要要；②中间间商数数量少少而供供应方方竞争争者众众多；；③中间间商所所在产产业的的增长长潜力力较大大；④具备备前向向一体体化所所需的的资金金、人人力资资源等等；⑤销售售环节节的利利润率率较高高。发展战战略——一体化化战略略获得原原材料料供应应商的的所有有权或或加强强对其其控制制权的的战略略。供应商商（上游游）生产商商中间商商（下游游）后向一一体化化发展战战略——一体化化战略略【后向一一体化化的适适用条条件】①现有有供应应商供供应成成本较较高、、可靠靠性较较差难难以满满足企企业需需求；；②供应应商数数量少少而需需求方方竞争争者众众多；；③供应应商所所在产产业增增长潜潜力较较大；；④具备备后向向一体体化所所需的的资金金、人人力资资源等等；⑤供应应环节节的利利润率率较高高；发展战战略前向一一体化化例子子:戴尔计计算机机公司司在2003年开始始实行行前向向一体体化战战略，，即在在西尔尔斯这这样的的商店店中建建立店店中店店。在在购物物中心心的专专卖店店里，，顾客客可以以在购购买前前现场场试用用戴尔尔计算算机。。在店店中店店或专专卖店店中都都不拥拥有计计算机机库存存。顾顾客可可以通通过电电话或或上网网直接接订购购产品品。后向一一体化化例子子:上海光光明乳乳业有有限公公司在在内蒙蒙呼伦伦贝尔尔大草草原和和黑龙龙江富富裕建建立奶奶源基基地型型合资资企业业；广东健健力宝宝饮料料公司司建立立自己己的易易拉罐罐生产产线。。发展战战略——一体化化战略略【纵向一一体化化战略略的优优势】①节约约与上上下游游企业业在市市场上上进行行购买买或销销售的的交易易成本本；②通过过控制制关键键投入入要素素的来来源或或分销销渠道道，对对潜在在进入入者设设置进进入壁壁垒；；③保证证关键键投入入的质质量或或获得得新客客户。。发展战战略——一体化化战略略【纵向一一体化化战略略的风风险】①不熟熟悉新新业务务领域域所带带来的的风险险；②纵向向一体体化，，尤其其是后后向一一体化化，一一般涉涉及的的投资资数额额较大大且资资产专专用性性较强强，增增加了了企业业在该该产业业的退退出成成本。。注：资资产专专用性性是指指资产产被用用于特特定用用途后后，具具有““锁定定”的的效应应，很很难改改作他他用，，或者者是即即使改改作他他用，，会使使资产产的效效用大大大缩缩减，，甚至至可能能变得得毫无无价值值。资资产专专用性性描述述的是是资产产转移移难易易程度度状况况。小组讨讨论：除此此之外外，纵纵向一一体化化还有有什么么风险险和成成本？？小组讨讨论：除此此之外外，纵纵向一一体化化还有有什么么风险险和成成本？？内部部交交易易卖卖方方提提供供的的产产品品价价格格也也许许比比从从外外部部市市场场获获得得更更高高；；技术术变变革革迅迅速速时时，，纵纵向向一一体体化化可可能能给给企企业业带带来来技技术术老老化化的的风风险险；；科层层成成本本（（bureaucraticcosts），，即即内内部部交交易易的的管管理理成成本本；；内部部上上游游单单位位与与下下游游单单位位供供求求不不平平衡衡导导致致生生产产能能力力协协调调问问题题。。发展展战战略略———一体体化化战战略略收购购、、兼兼并并或或联联合合竞竞争争企企业业的的战战略略。。供应应商商（上上游游））生产产商商中间间商商（下下游游））竞争争企企业业横向向一一体体化化发展展战战略略———一体体化化战战略略【横向向一一体体化化的的适适用用条条件件】①企企业业所所在在行行业业竞竞争争较较为为激激烈烈；；②企企业业所所在在行行业业规规模模经经济济较较为为显显著著；；③如如果果企企业业的的横横向向一一体体化化符符合合反反垄垄断断法法的的规规定定，，则则能能在在局局部部取取得得一一定定的的垄垄断断地地位位；；④企企业业所所在在行行业业增增长长潜潜力力较较大大；；⑤企企业业具具备备横横向向一一体体化化所所需需的的资资金金、、人人力力资资源源等等。。一、、发发展展战战略略横向向一一体体化化例例子子:青岛岛啤啤酒酒集集团团耗耗资资约约4亿元元收收购购了了全全国国各各地地的的8家啤啤酒酒厂厂。。其其中中最最为为著著名名的的有有两两起起：：斥斥资资1.5亿元元收收购购上上海海嘉嘉士士伯伯75%股权权、、以以2250万美美元元的的价价格格收收购购美美国国亚亚洲洲战战略略投投资资公公司司在在““五五星星””62.46%的股股权权和和在在““三三环环””54%的股股权权。。由由此此，，青青岛岛啤啤酒酒集集团团通通过过并并购购使使自自己己的的生生产产能能力力达达到到180万吨吨，，约约占占全全国国啤啤酒酒市市场场的的8%，成成为为全全国国市市场场上上的的““啤啤老老大大””。。小组组讨讨论论：横横向向一一体体化化有有什什么么风风险险？？小组组讨讨论论：横横向向一一体体化化有有什什么么风风险险？？管理理协协调调问问题题；；政府府法法规规限限制制。。供应应商商（上上游游））生产产商商中间间商商（下下游游））竞争争企企业业纵向向一一体体化化横向向一一体体化化后向向一一体体化化前向向一一体体化化安索索夫夫““产产品品-市场场战战略略组组合合””矩矩阵阵也称称加加强强型型战战略略，，是是指指企企业业在在原原有有业业务务范范围围内内，，充充分分利利用用在在产产品品和和市市场场方方面面的的潜潜力力来来求求得得成成长长的的战战略略。。市场场渗渗透透市场场开开发发产品品开开发发发展展战战略略———密集集型型战战略略发展展战战略略———密集集型型战战略略市场场渗渗透透———现有有产产品品和和现有有市场场充分分开开发发现现有有的的产产品品和和市市场场，，通通过过改改善善经经营营手手段段、、方方法法，，扩扩大大销销售售，，从从而而促促进进企企业业的的发发展展。。【实施施方方法法】扩大大市市场场份份额额，，例例如如地地理理和和营营销销渗渗透透；；开发发小小众众市市场场（（nichemarket）；；保持持市市场场份份额额。。发展展战战略略———密集集型型战战略略【市场场渗渗透透适用用条条件件】①整整个个市市场场正正在在增增长长或或可可能能产产生生增增长长时时；；②②若若一一家家企企业业决决定定将将利利益益局局限限在在现现有有产产品品或或市市场场领领域域，，即即使使在在整整个个市市场场衰衰退退时时也也不不允允许许销销售售额额下下降降，，那那么么企企业业可可能能必必须须采采取取市市场场渗渗透透战战略略；；③③其其他他企企业业离离开开了了市市场场；；④企企业业拥拥有有强强大大的的市市场场地地位位，，并并能能利利用用经经验验和和能能力力来来获获得得独独特特竞竞争争优优势势；；⑤⑤市市场场渗渗透透战战略略对对应应的的风风险险较较低低、、高高级级管管理理者者参参与与度度较较高高，，且且需需要要的的投投资资相相对对较较低低的的时时候候，，该该战战略略也也会会比比较较适适用用。。提高高原原有有产产品品的的市市场场占占有有率率。。小组组讨讨论论：：市场场渗渗透透战战略略的的核核心心？？发展战略略——密集型战战略市场开发发——现有产品品和新市场发展现有有产品的的新顾客客群或新新的地域域市场从从而扩大大产品销销售量的的战略。。【实施方法法】进入新的的细分市市场；为产品开开发新的的用途；；将产品打打入从未未进入过过的新的的地域市市场，寻寻找潜在在用户。。发展战略略——密集型战战略【市场开发发采用原原因】①企业现现有产品品生产过过程的性性质导致致难以转转而生产产全新的的产品；；②现有市市场或细细分市场场已经饱饱和。【市场开发发适用条件件】①存在未未开发或或未饱和和的市场场；②②可得到到新的、、可靠的的、经济济的和高高质量的的销售渠渠道；③③企业业在现有有经营领领域十分分成功；；

④企企业拥有有扩大经经营所需需的资金金和人力力资源；；

⑤企企业存在在过剩的的生产能能力；⑥⑥企业业的主业业属于正正在迅速速全球化化的产业业。发展战略略——密集型战战略产品开发发——新产品和现有市场在原有市市场上，，通过技技术改进进与开发发研制新新产品。。可以延延长产品品的寿命命周期，，提高产产品的差差异化程程度，满满足市场场新的需需求，从从而改善善企业的的竞争地地位。【实施方法法】开发新产产品；对现有产产品进行行改进；；产品组合合创新。。发展战略略——密集型战战略【产品开发发采用原原因】①充分利用用企业对对市场的的了解；；②保持相对对于竞争争对手的的领先地地位；③从现有产产品组合合的不足足中寻求求新的机机会；④使企业能能继续在在现有市市场中保保持安全全的地位位【产品开发发适用条条件】①企业产品品具有较较高的市市场信誉誉度和顾顾客满意意度；②企业所在在产业属属于适宜宜创新的的高速发发展的高高新技术术产业；；③企业所在在产业正正处于高高速增长长阶段；；④企业具有有较强的的研究和和开发能能力；⑤主要竞争争对手以以类似价价格提供供更高质质量的产产品。发展战略略——多元化战战略企业尽量量增大产产品大类类和品种种，进入入与现有有产品和和市场不不同的领领域，扩扩大企业业的生产产经营范范围和市市场范围围，保证证企业的的长期生生存与发发展。作业展示示：多元元化40采用多元元化战略略的三大大原因在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。（发展到头了！）企业以前由于现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（钱富裕）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。（资本逐利性）哇哈哈产品:饮用水碳碳酸饮料料含乳饮饮料茶饮饮料医疗疗保健品品、罐头头食品果果汁Hello-C、呦呦系系列果乳乳利乐包包植物饮饮料功能能饮料奶奶粉、风风味饮料料描述:从最初的的儿童营营养扩展展到儿童童果奶、、成人饮饮用水、、碳酸饮饮料等市市场。戴尔产品：笔记本、、台式机机、商用用笔记本本、商用用台式机机、网络络交换机机、数码码产品、、打印机机、网络络交换机机、数码码产品……描述：2003年初，其其步伐进进一步加加快，继继年初在在美国正正式推出出打印机机产品后后，下半半年戴尔尔更是走走出IT行业，大大跨步迈迈入家电电行业，，生产戴戴尔电视视机产品品。两个企业业的多元元化有什什么差异异？多元化战战略发展战略略——多元化战战略相关多元元化战略略描述有利于获获得融合合优势，，即两种种业务或或两个市市场同时时经营的的盈利能能力大于于各自经经营时的的盈利能能力之和和（范围围经济））；相关性可可以从多多个方面面体现：：产品、、生产技技术、管管理技能能、营销销渠道、、营销技技能、用用户等。。小组讨论论：相关多元元化如何何给企业业带来范范围经济济？活动（物物质资源源或有形形资源））共享有有助于达达到规模模经济、、提高资资源利用用率、形形成学习习曲线；；核心竞争争力（无无形的知知识）的的传递使使得竞争争者难以以理解和和模仿；；通过兼并并、多点点竞争（（multipointcompetition）和纵向向一体化化获得市市场势力力。注：对于于卖方来来说，市市场势力力是指卖卖方不适适当地影影响商品品价格的的能力，，也就是是卖方的的垄断倾倾向。发展战略略——多元化战战略非相关多多元化战战略描述述目标是从从财务上上考虑平平衡现金金流或者者获得新新的利润润增长点点。通过内部部资本市市场配置置资源；；比起外外部投投资者者，内内部管管理者者更了了解企企业的的信息息；企业无无须将将企业业竞争争优势势的相相关信信息透透露给给外部部投资资者；；在多元元化业业务中中合理理分配配资源源，降降低风风险。。重组（（收购购成熟熟、低低技术术含量量的企企业））。相关多元化适用条件：企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降非相关多元化适用条件：企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场。发展战战略——多元化化战略略优点①分散风风险，，当现现有产产品及及市场场失败败时，，新产产品或或新市市场能能为企企业提提供保保护。。②能更容容易地地从资资本市市场中中获得得融资资。③在企业业无法法增长长的情情况下下找到到新的的增长长点。。④利用未未被充充分利利用的的资源源。⑤运用盈盈余资资金。。⑥获得资资金或或其他他财务务利益益，例例如累累计税税项亏亏损。。⑦运用企企业在在某个个产业业或某某个市市场中中的形形象和和声誉誉来进进入另另一个个产业业或市市场。。发展战战略——多元化化战略略风险①来自原原有经经营产产业的的风险险。②市场整整体风风险。。③产业进进入风风险。。④产业退退出风风险。。⑤内部经经营整整合风风险。。一、总总体战战略的的主要要类型型发展战战略稳定战战略收缩战战略稳定战战略又称为为维持持战略略，是是指限限于经经营环环境和和内部部条件件，企企业在在战略略期所所期望望达致致的经经营状状况基基本保保持在在战略略起点点的范范围和和水平平上的的战略略。稳定战战略优点可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。风险一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境；稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。一、总总体战战略的的主要要类型型发展战战略稳定战战略收缩战战略作业展展示：：收缩缩战略略收缩战战略也称为为撤退退战略略，是是在那那些没没有发发展或或者发发展潜潜力很很渺茫茫的企企业采采取的的缩小小生产产规模模或取取消某某些业业务的的战略略。主动原原因①大企业业战略略重组组的需需要。。②小企业业的短短期行行为。。被动原原因①外部原原因。。②企业（（或企企业某某业务务）失失去竞竞争优优势。。紧缩与集中战略集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果

机制变革

财政和财务战略

削减成本战略

转向战略更多地涉及企业的整个经营努力的改变

重新定位或调整现有的产品和服务

调整营销策略

放弃战略企业（或子公司〉产权的变更

特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/分拆、资产互换与战略贸易收缩战战略收缩战战略的的困难难——对企业业或业业务状状况的的判断断：•分析产产品或或者单单位的的当前前市场场状况况，以以及竞竞争优优势的的机会会。•识别腾腾下来来的资资源应应如何何运用用。•寻找一一个愿愿出合合理价价格的的买主主。•放弃一一部分分获利利的业业务或或者一一些经经营活活动，，从而而提供供资金金投资资在其其他可可能获获利较较大的的业务务是否否值得得。•关于成成本问问题。。•准备放放弃的的那部部分业业务在在整个个公司司中所所起的的作用用和协协同优优势。。•用其他他产品品和服服务来来满足足现有有顾客客需求求的机机会。。•企业降降低分分散经经营的的程度度所带带来的的有形形和无无形的的效益益。•寻找合合适的的买主主。企业总总体战战略选选择图图小组作作业：：1个小组组找一一个并并购的的例子子，分分析该该并购购的类类型、、并购购动机机以及及成功功或失失败的的原因因。1个小组组找一一个中中外战战略联联盟的的例子子，分分析该该联盟盟的类类型、、基本本特征征和动动因。。二、发发展战战略的的主要要途径径并购案案例展展示外部发发展外部发发展是是指企企业通通过取取得外外部经经营资资源谋谋求发发展的的战略略。收购合并2010年吉利利收购购沃尔尔沃2007年工商商银行行收购购南非非标准准银行行2010年五矿矿集团团收购购OZMinerals2008年中国国平安安收购购富通通2009年华菱菱集团团收购购FMG2011年中海油收收购OPTI2009年中国石化化收购Addax……收购，指一个企业业以购买全全部或部分分股票（或或称为股份份收购）的的方式购买买了另一企企业的全部部或部分所所有权，或或者以购买买全部或部部分资产（（或称资产产收购）的的方式购买买另一企业业的全部或或部分所有有权。合并，指将两个或或者两个以以上单独的的企业合并并形成一个个报告主体体的交易或或事项。66按并购双方方的行业分分横向并购纵向并购混合并购并购方与被被并购方处处于同一行行业。例子：2006年国美并购购永乐前向并购后向并购沿着产品实实体流动方方向所发生生的并购，，如生产企企业并购销销售商。沿着产品实实体流动的的相反方向向所发生的的并购，如如加工企业业并购原料料供应商。。例子：2011年中粮收购购澳大利亚亚Tully糖厂处于不同行行业、在经经营上也无无密切联系系的企业之之间的并购购。例子：美国在线线收购时代代华纳并购的类型型并购的类型型分类标准类别前向并购沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商。后向并购沿着产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商。例子：2011年中粮收购澳大利亚Tully糖厂混合并购处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。例子：美国在线收购时代华纳按并购方的的身份分友善并购敌意并购产业资本并并购金融资本并并购杠杆收购非杠杆收购购按被并购方方的态度分分按收购资金金来源分并购的类型型分类标准类别按被并购方的态度分类友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。敌意并购并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。按并购方的身份分类产业资本并购并购方为非金融企业。金融资本并购并购方为投资银行或非银行金融机构。按收购资金来源分类杠杆收购并购方的主体资金来源为对外负债。非杠杆收购并购方的主体资金来源是自有资金。并购的类型型并购的动机机避开进入壁壁垒，迅速速进入，争争取市场机机会，规避避各种风险险。获得协同效效应。“作用力””的时空排排列得到有有序化和优优化，获得得“聚焦效效应”。（（统一调配配）不同“作用用力”发生生转移、扩扩散、互补补，从而，，改变了公公司的整体体功能状况况。（优势势互补与共共享）“作用力””发生耦合合、反馈、、互激振荡荡，改变了了作用力的的性质和力力量。（（互相促进进、再创新新）并购的动机机避开进入壁壁垒，迅速速进入，争争取市场机机会，规避避各种风险险。获得协同效效应。克服企业负负外部性，，减少竞争争，增强对对市场的控控制力。注：负外部部性，是指指一个人的的行为或企企业的行为为影响了其其他人或企企业，使之之支付了额额外的成本本费用，但但后者又无无法获得相相应补偿的的现象。全球并购失失败率高达达70%并购失败的的原因决策不当（（不该买的的买了）波特的“吸吸引力测试试”：理想想的收购应应该发生在在一个不太具有吸吸引力但能能够变得更更具吸引力力的行业中①“进入成成本”测试试。为收购购企业而支支付的溢价价是一个很很重要的考考虑因素。。②“相得益益彰”测试试。收购必必须能为股股东带来他他们自己无无法创造的的好处。并购失败的的原因决策不当（（不该买的的买了）并购后不能能很好地进进行企业整整合（企业业文化）支付过高的的并购费用用（该买的的买贵了））跨国并购的的政治风险险①加强对东道道国的政治治风险的评评估，完善善动态监测测和预警系系统。②采取灵活的的国际投资资策略，构构筑风险控控制的坚实实基础。③实行企业当当地化策略略，减少与与东道国之之间的矛盾盾和摩擦。。联想并购IBMPC并购模式：“蛇吞象象”跨国并并购。联想想以12.5亿美元并购购IBMPC业务，其中中包括向IBM支付6.5亿美元现金金和价值6亿美元的联联想集团普普通股(18.5%股份)，同时承担担IBMPC部门5亿美元的资资产负债。。联想5年内无偿使使用IBM品牌。联想当时年年营业额30亿美元，且且试图自己己走出去，，但无起色色。而IBMPC业务2003年销售额达达到120亿美元，但但亏损巨大大，只好选选择剥离PC业务。并购难点：1.面临美国监监管当局以以安全为名名对并购进进行审查，，以及竞争争对手对IBMPC老客户的游游说；2.并购后，供供应链如何何重构。最新挑战：如何整合合文化背景景悬殊的企企业团队和和市场典型经验：1.改变行业竞竞争格局，，跃升为全全球第三大大个人电脑脑公司；2.把总部移至至美国，选选用老外做做CEO，实施本土土化战略，，很好地把把握了经营营风险；3.先采取被并并购品牌，，再逐渐过过渡到自有有品牌发展展。内部发展企业在不收收购其他企企业的情况况下利用自自身的规模模、利润、、活动等内内部资源实实现扩张。。新产品方面面：从开发过过程中获得得必要技巧巧和知识从从而使企业业能充分利利用其产品品优势在市市场中立于于不败之地地。新市场方面面：企业通常常通过直接接参与来开开发新市场场的情况。。内部发展采取内部发发展的动因因（1）开发新产产品的过程程使企业能能深刻了解解产品和市市场。（2）不存在合合适的收购购对象。（3）保持同样样的管理风风格和企业业文化，从从而减轻混混乱程度。。（4）为管理者者提供职业业发展机会会，避免停停滞不前。。（5）可能需要要的代价较较低，无需需为商誉支支付溢价。。（6）收购通常常存在隐藏藏的或无法法预测的损损失。（7）可能是唯唯一合理、、实现真正正技术创新新的方法。。（8）可以有计计划地进行行，很容易易从企业资资源获得财财务支持，，且成本可可按时间分分摊。（9）风险较低低。内部发展缺点（1）与购买市市场中现有有的企业相相比，在市市场上增加加了竞争者者，这可能能会激化某某一市场内内的竞争。。（2）企业并不不能接触到到另一知名名企业的知知识及系统统。（3）从一开始始就缺乏规规模经济或或经营曲线线效应。（4）当市场发发展得非常常快时，内内部发展会会显得过于于缓慢。（5）进入新市市场可能会会面临较高高的障碍。。内部发展应用条件（1）产业处于于不均衡状状况，结构构性障碍尚尚未完全建建立起来。。除进入成成本外，是是否进入某某个产业还还应考虑如如下因素：：①该产业是是否存在足足够长时间间的超额利利润②何时进入入该产业也也是重要的的战略构成成部分③企业是否否有经济基基础为后来来者推升进进入壁垒（2）产业内现现有企业的的行为性障障碍容易被被制约。（3）企业有能能力克服结结构性壁垒垒与行为性性障碍，或或者企业克克服障碍的的代价小于于企业进入入后的收益益。内部发展企业克服进进入障碍的的能力往往往表现如下下：（1）企业现有有业务的资资产、技能能、分销渠渠道同新的的经营领域域有较强的的相关性。。（2）企业进入入新领域后后，有独特特的能力影影响其行业业结构，使使之为自己己服务。（3）企业进入入该经营领领域后，有有利于发展展企业现有有的经营内内容。企业经常面面对的战略略抉择之一一，是自己己做或者让让别人做（（MakeorBuy?），换句话话说？在这两种完完全相反的的选择后面面，隐含的的是相同的的战略逻辑辑——如何更经济？科斯和威廉廉姆森的交易费用理理论企业和市场场是两种可可以替代的的资源配置置组织。交交易费用经经济学认为为：有限理理性、机会会主义、不不确定性、、小数目条条件使得市市场交易费费用高昂，，为了节省省这种交易易费用，代代替市场的的新的交易易形式应运运而生，这这就是企业业，而企业业的不同组组织结构也也是为了交交易费用节节省的必然然结果。2002年年7月，奇奇瑞公司与与万向集团团开展汽车车底盘零部部件技术和和供应合作作，实现了了底盘系统统的模块化化供货。2004年年5月月，，瑞瑞与与华华晨晨金金杯杯共共同同组组建建首首家家国国内内合合资资零零部部件件采采购购公公司司，，双双方方对对等等持持股股。。联联合合采采购购给给双双方方带带来来约约5％％左左右右的的成成本本优优势势。2007年年1月月，，奇奇瑞瑞与与武武钢钢签签订订了了战战略略合合作作框框架架协协议议，，在在钢钢材材剪剪切切落落料料、、物物流流配配送送、、钢钢材材深深加加工工等等方方面面进进行行更更深深入入更更广广泛泛的的合合作作。2007年年8月月，，奇奇瑞瑞与与亚亚普普汽汽车车部部件件有有限限公公司司共共同同出出资资设设立立了了芜芜湖湖亚亚奇奇汽汽车车部部件件有有限限公公司司。2007年年10月月，，奇奇瑞瑞与与中中国国石石化化集集团团建建立立了了全全面面战战略略合合作作伙伙伴伴关关系系。。中中国国石石化化将将为为奇奇瑞瑞汽汽车车的的研研发发和和生生产产环环节节提提供供先先进进的的技技术术油油品品，，并并为为奇奇瑞瑞在在绿绿色色替替代代能能源源车车型型的的研研发发上上提提供供技技术术支支持持。。2008年年8月月，，奇奇瑞瑞与与中中国国邮邮政政集集团团进进行行战战略略合合作作。。在在未未来来邮邮政政车车辆辆的的选选购购中中，，优优先先选选择择奇奇瑞瑞生生产产的的汽汽车车。。奇奇瑞瑞则则可可利利用用中中国国邮邮政政集集团团完完善善、、庞庞大大的的物物流流网网络络和和邮邮政政仓仓储储资资源源，，实实现现从从整整车车到到零零部部件件再再到到配配件件的的国国内内、、国国际际间间的的快快速速运运输输和和及及时时配配送送；；可可利利用用邮邮政政系系统统完完备备的的金金融融产产品品获获得得包包括括信信贷贷支支持持、、资资金金结结算算、、资资金金筹筹集集和和代代发发工工资资在在内内的的多多种种金金融融服服务务；；还还可可借借助助邮邮政政系系统统跨跨越越国国界界、、友友好好协协作作的的特特点点，，使使奇奇瑞瑞在在拓拓展展国国际际市市场场的的道道路路上上获获得得更更多多的的支支持持。。战略略联联盟盟案案例例展展示示战略略联联盟盟从经经济济组组织织形形式式来来看看，，战战略略联联盟盟是是介介于于企企业业与与市市场场之之间间的的一一种种““中中间间组组织织””。。战略联盟从企业关系看看，组建战略略联盟的企业业各方是在资资源共享、优优势相长、相相互信任、相相互独立的基基础上通过事事先达成协议议而结成的一一种平等的合合作伙伴关系系。战略联盟联盟企业之间间的协作关系系主要表现为为：①互相往来的的平等性②合作关系的的长期性③整体利益的的互补性④组织形式的的开放性“零和”“正和”“竞争”“竞合”战略联盟从企业行为来来看，联盟行行为是一种战战略性的合作作行为。①联盟不是对对瞬间变化所所做出的应急急反应，而是是着眼于优化化企业为了竞竞争环境的长长远谋划。②在高科技领领域，企业组组建战略联盟盟取代“孤军军奋战”已成成为世界潮流流。战略联盟联盟形成的动动因促进技术创新新。——分担投入避免经营风险险。——信息沟通避免或减少竞竞争。——竞合，避免过过度竞争实现资源互补补。开拓新的市场场。——产品增加，市市场扩张降低协调成本本。——不用整合（相相对于并购））战略联盟的类类型：从股权参与和和契约联结的的方式来看合资企业：合资企业将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。

——体现战略意图，强调股权对等

相互持股投资

——少量持股

功能性协议

技术交流协议

——联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习以增强竞争实力合作研究开发协议

——分享现成的科研成果，共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品

生产营销协议

——通过制定协议，共同生产和销售某一产品

产业协调协议

——建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中

股权式联盟VS契约式联盟股权式战略联盟

契约式战略联盟

要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定

无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小

各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性

利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益

初始投入较大,转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格

不存在这类问题

有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作

不足之处是灵活性差具有较好的灵活性

但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等第二节业务务单位战略成本领先战略略差异化战略集中化战略第二节业务务单位战略学习目标：掌握成本领先先、差异化和和集中化战略略理解基本竞争争战略的综合合分析第二节业务务单位战略业务单位战略略，也称竞争争战略，是公公司的中层战战略；是公司司业务部门面面对竞争对手手进行厮杀，，并藉此确保保克敌制胜的的战略。业务单位战略略一、成本领先先战略企业通过在内内部加强成本本控制，在研研究开发、生生产、销售、、服务和广告告等领域把成成本降到最低低限度，成为为产业中的成本领先者的战略。一、成本领先先战略关键点标准化的产品品产品特征为大大多数典型顾顾客所接受有竞争力的价价格如何达到成本本领先？分析和确定哪哪些业务活动动影响成本；；重构价值链：：如何用不同的的方式进行某某些活动或者者直接去除某某些活动？如何对一组有有联系的价值值活动进行重重组或重新排排序？内部化还是外外部化？小组讨论：成本领先者如如何抵抗产业业中的五种力力量？成本领先者能能成功抵抗产产业中的五种种力量潜在进入者供应商替代品生产者者现有竞争者购买者购买者将价格格压得过低将将迫使其他竞竞争者退出该该行业，从而而使得成本领领先者的讨价价还价能力增增强。降价潜在进入障碍碍：必须大规模进进入；学习曲线效应应要花费时间间。竞争者会避免免价格竞争成本低，即便便供应商涨价价也可以承担担；大批量购买提提高讨价还价价能力。成本领先战略适用情况

市场中存在大量的价格敏感用户；产品是标准化的产品，难以实现差异化；购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。

成本领先战略应具备的资源和技能

在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济。降低各种要素成本；提高生产率；改进产品工艺设计；提高生产能力利用程度；选择适宜的交易组织形式；重点集聚。

成本领先战略的风险技术的变化；产业的新加入者或追随者的模仿；市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象。适用情况

（1）市场中存在大量的价格敏感用户。

（2）产品是标准化的产品，难以实现差异化。

（3）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品。

（4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。

应具备的资源和技能

（1）在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济。

（2）降低各种要素成本。

（3）提高生产率。

（4）改进产品工艺设计。

（5）提高生产能力利用程度。

（6）选择适宜的交易组织形式。

（7）重点集聚。

风险（1）技术的变化。

（2）产业的新加入者或追随者的模仿。

（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象。

二、差异化战战略企业向顾客提提供的产品和和服务在产业业范围内独具特色，这种特色可可以给产品带带来额外的加价，如果一个企企业的产品或或服务的溢出出价格超过因因其独特性所所增加的成本本，那么，拥拥有这种差异异化的企业将将获得竞争优优势。二、差异化战战略关键点特色带来价值值高价优质的客服高质有声望或排他他性创新如何通过差异异化战略创造造价值提高产品性价价比；获得持久竞争争优势：提高买方对产产品差异化的的感知；通过差异化提提高转换成本本。小组讨论：差异化企业如如何抵抗产业业中的五种力力量？差异化企业能能成功抵抗产产业中的五种种力量潜在进入者供应商替代品生产者者现有竞争者购买者差异化产品降降低顾客对价价格的敏感度度品牌忠诚度降降低顾客试用用新产品的概概率和减少品品牌更换潜在进入障碍碍：新产品必须优优于现有产品品；或者在同等性性能下价格较较低。品牌忠诚度压压制价格竞争争更高的利润水水平可以承担担起供应商提提价；购买者是品牌牌忠诚者，可可以把供应商商的提价转移移给购买者。。差异化战略的实施条件产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；顾客的需求是多样化的；企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。实施差异化战略应具备的资源和技能具有强大的研发能力和产品设计能力；具有很强的市场营销能力；有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。

差异化战略的风险企业形成产品差别化的成本过高；市场需求发生变化；竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。

实施

条件（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；

（2）顾客的需求是多样化的；

（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点

应具备的资源和技能（1）具有强大的研发能力和产品设计能力；

（2）具有很强的市场营销能力；

（3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；

（4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。

风险

（1）企业形成产品差别化的成本过高。

（2）市场需求发生变化。

（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。

三、集中化战战略针对某一特定定购买群体、、产品细分市市场或区域市市场，采用成成本领先或产产品差异化来来获取竞争优优势。一般是中小企企业采用的战战略，可分为为两类：集中成本领先先战略；集中差异战略略。集中化战略甲公司是美国国本土一家软软饮料公司，，美国软饮料料市场几乎被被百事可乐和和可口可乐两两大巨头占领领，而且甲公公司企业规模模较小，也无无法通过规模模经济实现成成本领先，最最终甲公司决决定专门致力力于果蔬饮品品的生产，由由于碳酸饮料料容易使人发发胖，人们也也越来越关注注健康，甲公公司果汁饮品品始终强调““营养健康””，并根据不不同人群特征征，研究开发发出不同的技技术，生产不不同类型的产产品，比如针针对女性顾客客，推出益气气补血的枣类类饮品、富含含维C的番茄汁、胡胡萝卜汁等，，针对一些肥肥胖人群推出出一些低糖、、减肥的果蔬蔬饮品等，秉秉承“营养健健康”的理念念，甲公司在在果蔬饮品上上越做越出色色，在激烈的的软饮料市场场为自己赢得得了一席之地地。集中化战略的优势成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来；避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，可以增强中小企业的相对竞争优势；对于大企业来说，采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。

116集中化战略的实施条件

购买者群体之间在需求上存在着差异；目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略；企业资源和能力有限。

117集中化战略的风险狭小的目标市场导致的风险；购买者群体之间需求差异变小；竞争对手的进入与竞争。

优势

（1）成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。

（2）避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，可以增强中小企业的相对竞争优势。

（3）对于大企业来说，采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。

实施条件

（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。

（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。

（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。

（4）企业资源和能力有限。

风险

（1）狭小的目标市场导致的风险。

（2）购买者群体之间需求差异变小。

（3）竞争对手的进入与竞争。

四、基本战略略的综合分析析——“战略钟”战略钟模型认认为，顾客购购买时选择其其中一家而不不是其他企业业可能有以下下原因：(1)这家企业的产产品和服务的的价格比其他他公司低；(2)顾客认为这家家企业的产品品和服务具有有更高的附加加值。1.低价低值战略略关注对价格非非常敏感的细细分市场。降降低产品或服服务的附加值值的同时降低低产品或服务务的价格。2.低价战略在降低产品或或服务的价格格的同时，保保持产品或服服务的质量。。3.混合战战略为顾客客提供供可感感知的的附加加值同同时保保持低低价格格。这这种策策略能能否成成功，，既取取决于于企业业理解解和满满足客客户需需求的的能力力，又又取决决于是是否有有保持持低价价格策策略的的成本本基础础，并并且难难以被被模仿仿。四、基基本战战略的的综合合分析析——““战略钟钟”四、基基本战战略的的综合合分析析——““战略钟钟”4.差别化化战略略以相同同和略略高于于竞争争对手手的价价格向向顾客客提供供可感感受的的附加加值，，其目目的是是通过过提供供更好好的产产品和和服务务来获获得更更多的的市场场份额额，或或者通通过稍稍高的的价格格提高高收入入。5.集中差差别化化战略略采用高高品质质高价价格策策略在在行业业中竞竞争，，即以以特别别高的的价格格为用用户提提供更更高的的产品品和服服务的的附加加值。。只能能在特特定的的细分分市场场中参参与经经营和和竞争争。四、基基本战战略的的综合合分析析——““战略钟钟”高价撇撇脂战战略采用途途径6、7、8的企业业一般般都是是处在在垄断断经营营地位位，完完全不不考虑虑产品品的成成本和和产品品或服服务的的附加加值。。企业业采用用这种种经营营战略略的前前提是是市场场中没没有竞竞争对对手提提供类类似的的产品品和服服务。。小组作作业：找一一个中中国企企业进进行国国际化化的例例子，，分析析该企企业进进行国国际化化的动动因及及其进进入国国际市市场的的模式式。国际化化例子子展示示125第四节节国国际际化经经营战战略企业国国际化化经营营的动动因钻石模模型分分析国际市市场进进入模模式国际化化经营营的战战略类类型第四节节国国际际化经经营战战略学习目目标：：理解发发展中中国家家企业业进行行国际际化经经营的的动因因掌握钻钻石模模型分分析理解并并能对对比国国际市市场进进入模模式了解国国际化化经营营的战战略类类型一、企企业国国际化化经营营的动动因发展中中国家家跨国国公司司对外外投资资的主主要动动机：：（1）寻求求市场场进入新新市场场，扩扩大规规模，，规避避贸易易壁垒垒。（2）寻求求效率率相对较较先进进（因因而劳劳动力力成本本较高高）的的发展展中国国家的的跨国国公司司进行行这种种投资资。母经济济体生生产成成本上上涨，，特别别是劳劳动力力成本本。来自低低成本本生产产商的的竞争争压力力。一、企企业国国际化化经营营的动动因发展中中国家家跨国国公司司对外外投资资的主主要动动机：：（3）寻求求资源源寻求资资源型型的外外国直直接投投资大大多在在发展展中国国家。。（4）寻求求现成成资产产寻求现现成资资产型型外向向投资资主要要是发发展中中国家家跨国国公司司向发发达国国家投投资。。其主要要动机机是主主动获获取发发达国国家企企业的的品牌牌、先先进技技术与与管理理经验验等现现成资资产。。一、企企业国国际化化经营营的动动因发展中中国家家跨国国公司司对外外投资资的主主要竞竞争优优势：：（1）创造造就业业机会会的潜潜力。。（2）技术术和经经营模模式比比较接接近于于发展展中东东道国国公司司所用用的技技术和和模式式，这这意味味着有有益联联系和和技术术吸收收的可可能性性较大大。（3）发展展中国国家跨跨国公公司在在进入入模式式上也也往往往是更更多地地采取取新建建投资资的方方式而而不是是并购购。更更有可可能直直接推推动提提高发发展中中东道道国的的生产产能力力。二、国国际市市场进进入模模式出口产品贴贴牌出出口例例：：温州州民营营企业业自有品品牌出出口间接出口（（将产品卖卖给国内出出口商或委委托出口代代理商代理理出口，不不享受国家家出口退税税政策，例例：义乌民民营企业））直接出口（（不通过国国内中间商商(机构)，直接将产产品销往国国外客户，，享受国家家出口退税税政策，例例：华为公公司自主品品牌出口））间接出口和和直接出口口的对比优势劣势间接出口利用出口商或出口代理商的国外渠道和外销经验，迅速打开国际市场；不必增设外销机构和人员，节省直接渠道费用；减轻资金负担和减少风险。对产品流向和价格控制程度较低，甚至不能控制；难以迅速掌握国际市场信息，从而不利于提高产品对国际市场的适应性和竞争力；无法获得跨国营销的直接经验；难以建立企业自己在国际市场上的声誉。直接出口能较迅速地掌握国外市场动向，从而有利于企业改进产品，提高产品对国际市场的适应性和竞争力；有利于积累跨国营销经验和树立企业在国际市场的声誉，从而有利于开拓国际市场；增加了企业对产品流向和价格的控制能力。需要增设专门的外销机构和人员，承担直接渠道费用；加重了资金周转的负担，增加了风险；对一个初进行直接出口的企业来说，总要碰上如何寻找客户，建立自己的国外渠道这样一个困难。如果解决不好，企业将无法顺利进入国际市场。二、国际市市场进入模模式出口（1）目标市场场选择①目标市场的的区域路径径②选择目标客客户传统方式·【高新技术产品】

发达国家

→经济技术发展水平相类似的发达国家→发展中国家；

发展中国家

→环境类似的发展中国家→发达国家。

·发展中国家的农产品、矿产品等初级产品和劳动密集型的低端产品主要流向是发达国家。新型方式不论是发达国家还是发展中国家，产业中的高新技术产品出口的国别路径是先到发达国家（特别是美国），以占领世界最大市场，然后再走向发展中国家。二、国际市市场进入模模式出口（2）选择进入入战略最重要的战战略决策是是：应该在在全球推广广标准化的的产品，还还是针对不不同国家的的不同需求求修改产品品和营销组组合。—家公司也可可能对同一一产品同时时采取两种种策略，它它可能在一一些国家销销售标准产产品，而在在另一些国国家销售改改型产品。。同样，一一家公司可可以对一些些产品实行行标准产品品策略，而而对另一些些产品实施施改造型策策略。二、国际市市场进入模模式出口（3）选择分销销渠道与出出口营销渠道特点：：①国际分销销渠道比国国内分销渠渠道更复杂杂，涉及更更多的中间间环节。②国际分销销渠道的成成本通常比比国内分销销渠