战略管理能力2

战略管理能力高级经理人资格认证培训1课程规划战略分析能力战略规划能力战略思维能力培养战略主持能力战略管理能力素养规避战略管理者常犯的错误战略管理能力案例·张瑞敏战略管理能力与海尔战略培训对象高级经理人培训目的掌握战略管理能力培训课时·12小时培训内容→→→2什么是战略管理能力？“我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来”——杰克·韦尔奇高层管理者的关键目标是设计师、牧师。——圣吉·比特3领导能力的核心力量=战略管理能力战略规划能力（设计）+战略主持能力（牧师）

=战略管理能力什么是战略管理能力？4战略分析能力第一部分5什么是企业战略-1企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点：6什么是企业战略-2企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久地优势。7战略在企业管理中的地位未来的投入投入生产过程产出未来的产出生产管理经营管理战略管理8战略思考的基本观点战略的基本观点含义战略代表填补愿景与现状差距的一系列手段如现状与愿景间有一大段差距，如何填补差距达成愿景，就是我们要拟定的长期战略。战略界定了企业在环境中的生存于发展的空间如何在所处环境中选择、创造自己未来的生存空间，以及如何和外界各种机构(如竞争者)与资源提供者维持互动的关系。愿景差距现状环境变化分析机会及威胁探索战略形成资源、竞争的分析与评价续下页9接上页战略代表重点的选择在许多要做的事项中，先决定那一件事才是真正能发挥关键效用、值得投入的重点，公司的资源有限，必须针对当前的重点集中运用。战略建立在相对的竞争优势上，也在于建立长期的竞争优势企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势在内，同时也在不断的发挥长处，建立长期的竞争优势。战略能指导功能性的管理政策功能性管理指产、销、人、研发、财等管理领域，这些功能性的管理，要靠一个明确的战略，使他们步调一致，相互呼应，战略扮演着这项指导功能性政策的角色，透过战略的指导性功能的作用，使组织中的每一个部门、每一个阶层的每一项决策，都能维持一致，发挥整合效果。10企业业的的发发展展战战略略(一一)战战略略环环境境分分析析战略环境分析产业现状分析国家产业政策分析开发现状分析相关产业分析产品化现状分析市场现状分析开发现状分析产品化现状分析市场现状分析市场前景分析产业现状分析竞争者状况分析加工工芳单元件生产组装与包装测试与质量控制加工工芳单元件生产组装与包装测试与质量控制国际现状国内现状趋势分析11主要外部环境影响经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业企业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护技术环境技术变革速度产品生命周期新技术政治、法律环境法律法规12五种力量分析模型潜在的新进人者供应商替代品的其他企业购买者销售者之间的竞争来自企业争压有利市场地位和竞争优势13现有竞争者现有竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标数据分析情报分析……发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略竞争争分分析析14波士顿优势矩阵获取竞争优势的途径竞争优势的潜在规模ROA相对规模相对规模相对规模相对规模ROAROAROA散碎业务专业化业务陷入僵局的业务数量少小大多ROA=资产回报率S=细分市场=竞争者S1S2S315(二二)企企业业内内部部环环境境分分析析开发发能能力力装备备水水平平加工工工工艺艺组装装财务分析市场分析竞争分析人员分析技术装备资产结构盈利能力偿债能力增长能力筹资能力市场潜力生命周期营销网络市场地位替代品威胁潜在进入者主要领导者素质管理人员素质技术人员素质人员配置状况16绘制利益相关者图：权力动态性矩形D危险最大C力量强大但可预测B不可预测但可管理A问题较少＊股东＊供应商＊顾客＊角行外部利益相关者内部利益＊管理层＊不同部门的员工17价值值链链分分析析价值值链链公司基础设施人力管理利润技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务利润支持活动基本本活活动动18雷达达分分析析图图注：：收益益性性：：（1））资资产产报报酬酬率率；；（（2））所所有有者者权权益益报报酬酬率率；；（（3））销销售售利利税税率率；；（（4））成成本本费费用用率率安全全性性：：（5））流流动动比比率率；；（（6））带带动动比比率率；；（（7））资资产产负负；；（（8））所所有有者者权权益益比比率率；；（（9））利利息息保保障障倍倍数数。。流动动性性：：（10））总总资资产产周周转转率率；；（（11））应应收收账账款款周周转转率率；；（（12））存存货货周周转转率率。。成长长性性：：（13））销销售售收收入入增增长长率率；；（（14））产产值值增增长长率率。。生产产性性：：（15））人人均均工工资资；；（（16））人人均均销销售售收收入入。。19各战略形态图进攻型竞争型保守型防御型20(三三)以以战战略略为为指指导导的的企企业业发发展展(一一)战战略略业业务务划划分分开发发业业务务核心心电电路路设设计计与与生生产产业业务务外围围电电路路设设计计与与生生产产业业务务总装装与与包包装装业业务务市场场营营销销与与市市场场开开拓拓业业务务业务务①、、②②作作为为主主营营业业务务业务务③③、、④④作作为为委委托托加加工工业业务务业务务⑤⑤由由代代理理商商去去做做(二二)战战略略原原则则集中中优优势势兵兵力力，，各各个个歼歼灭灭敌敌人人将所所有有财财力力、、人人力力、、物物力力集集中中于于主主营营业业务务上上扬长长避避短短只做做自自己己擅擅长长的的业业务务：：业务务①、、②②巧借借他他人人之之力力，，以以四四两两拨拨千千斤斤业务务③③、、④④作作为为委委托托加加工工业业务务，，业业务务⑤⑤由由代代理理商商去去做做，，充充分分利利用用他他人人优优势势高瞻瞻远远瞩瞩，，超超前前规规划划，，分分阶阶段段、、有有步步骤骤进进行行21(四四)企企业业总总体体战战略略单个企业：该通信企业松散联合上、下游企业全力以赴，做业务①、②业务③、④作为委托加工业业务⑤由代理商去做单个企业：该通信企业进行股权渗透上、下游企业重点做业务①、②在业务③、④、⑤上给关系企业以支持核心企业：该通信企业参股、控股上、下游企业业务①、②作为主营业务在业务③、④、⑤上加强控制和投资核心企业：该通信企业上、下游企业其他产业企业

业务①、②、③、④、⑤作为主营业务向其他产业拓展多角化发展组建大集团22战略略规规划划能能力力第二二部部分分23战略略架架构构集团团战战略略竞争争战战略略功能能战战略略远景景远景景使命命做什什么么，，不不做做什什么么如何何为为客客户户创创造造价价值值如何何对对付付竞竞争争对对手手如何提高竞争争能力如何做集团业务单元目标研发、销售、、人事、生产产、采购………24企业战略规划划程序分析1.外在环境政治、经济、法规•产业、竞争者•市场成长、市场与地位2.内在环境•长处(strength)、短处(weak)•组织和环境的关系资源(人、物、财)3.机会与威胁使命1.明确回答我们处于什么行业(whatbusinessarewein)?2.及我们应该处于什么行业(whatbusinessshouldwebein)?3.指出企业的客户及如何满足的需求(customerneeds)企业的目标1.设定企业长期、短期的目标，这些目标必须是为了达成企业的使命•能转换成特殊的行动计划•是作业计划的方向依据企业长期支持投入的优先顺序指标•为管理控制的标准战略计划1.为了达成企业长期、短期目标的重点工作及引导各项资源的有效投入，以建立明日的企业•客户战略•竞争战略•组织战略•产品开发战略•各项职能战略企业预算1.为了完成战略计划而制定的各项作业计划•生产计划•市场计划•人力资源计划•财务计划

25企业目标体系系愿景中期营业计划年度计划中期目标与策略年度方针与营业目标年度重点目标部门重点目标26目标的层次性性品质设计目标设计评估目标数量目标成本目标渠道目标广告目标销售人力目标零件成本目标生产工时目标间接费用目标销售训练目标销售训练目标产品开发目标产品生产目标营销目标市场目标27企业战略选择择企业战略网络络合作者联盟客户客户客户供应商竞争者企业28企业的战略层层次公司总体战略公司战略营销战略R战略财务战略人力资源战略供应战略公司级职能战略事业部战略事业部战略事业部战略经营领域战略供应战略市场营销战略人力资源战略研发战略财务战略经营领域职能战略29企业内部战略略架构市场、客户及产品企业战略信息技术业务流程人力资源及组织架构30企业成长战略略成长管理成长领域成长动力成长速度四个有利原则

有利于提升公司的核心能力有利于增强已有的市场地位有利于共享和吸引更多的资源有利于客户成长五种成长力量文化机会技术产品人才成长速度行业平均增长速度行业中主要竞争者增长速度自身能力的发展速度增长不等于发展成长管理优秀≠扩张要实现外延扩张和内涵创新联动、协调发展能力的成长大于市场的增长31三种基本竞争争战略及各自自的风险战略类型该战略下企业目标风险成本领先战略成为其产业中的低成本生产厂商成本领先的地位无法保持竞争对手模仿技术变革成本领先的其它基础受到侵蚀2.经营歧异性的相应地位丧失成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本标新立异战略力求在客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜1.经营歧异性无法保持竞争对手效仿歧异的基础对客户的重要性削弱2.成本相应地位丧失,标歧立异的企业在细分市场获得更具歧异性的经营目标集聚战略选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市场服务1.集聚战略被效仿2.目标市场的结构无吸引力结构侵蚀需求消失3.多目标竞争对手主宰细分市场市场与其它市场的差异减少多品种生产的优势加强4.新的集聚战略的企业细分产业的市场32战略管理的八八大原则目标集聚原则价值效能原则则简单原则重强原则无形资产原则则客户价值最大大化原则实验原则时间原则33（一）目标聚聚集原则做好一件事，，比做好几件件事更容易，，也更容易成成功。企业：要集中中，不要盲目目多元化。个人：一个专专注的常人比比一个精力分分散的天才更更有成就。军事学的第一一原则：集中中兵力。34（二）焦点价值值的效能原则则找准焦点，才才能把力量发发挥出来企业：要不断断地寻找/更更新企业发展展的突破点个人：放弃““全面发展””军事学的第二二条原则：““出其不意””。35集中—聚焦——深入集中力量击中要害向深处发展36（三）简单原原则优秀的企业都都找到了简单单的经营管理理模式对企业/个人人都适用的一一个原则：少少就是多科学哲学的原原则：最优秀秀的理论是假假设最少的理理论37（四）重强原则则每个人，每个个企业都不可可避免的存在在弱点。不要要过多关注自自己的弱点，，尽量把自己己的优势发挥挥出来。军事学的原则则：根据自己己的优势选择择作战的地方方。38（五）无形资资产原则无形资产是一一个企业的信信誉、品牌、、业务模式、、客户关系、、员工等无形资产比有有形资产重要要许多倍企业的未来取取决于无形资资产，有形资资产只代表过过去39（六）客户价价值最大化原原则并不是所有客客户都是你的的目标客户。。目标越少，，你的竞争力力就越强。裁减客户，集集中到一个目目标客户群。。40（七）时间原原则我们通常高估估一年能做到到的事情，而而低估十年能能做成的事情情实际上，十年年我们几乎可可以做成任何何事情，而一一年内几乎做做不成任何事事情。做企业是马拉拉松，不是百百米赛跑41（八）实验原原则做企业就是做做管理实验根据成功/失失败调整行动动成功：首先意意味着生存42战略思维能力力培养第三部分43战略思维整合合主要思维方式式逻辑思维辩证思维跳跃思维系统思维一是一，二是二结构层次程序步骤推理•一分为二•对立统一•福兮、祸兮•三思而后行•打破常规•注重突破•整体•综合•闭环•反馈44战略思维方式式类别逻辑思维辩证思维跳跃思维系统思维知识分子行政干部民企经营者新生代战略管理者45战略决策新思思维传统新思维不防慢一些，谨慎点速度就是一切选择喜欢的游戏，树立起一个单点优势，并坚持到底先试图主动改变现有规则，以发挥自己优势，然后进行多点竞争，充分发挥现有规则的潜能准备、瞄准、开火事先开发多个前景，做好多种方案，然后处于等待状态，等待“触发点事件”发生计划时限3-5年计划由总部下达转为由事业部完成，一般18-24个月。46结构新思维传统新思维自上而下，控制命令结构，总部权利较大权利下放到第一线的事业部，总部以风险投资管理者面貌出现打击对手才能获胜先协作，再竞争大而全外包，粘合企业专业功能保持稳定的组织结构经营组织经常改变、重塑、重组47业务流程新思思维传统新思维重视产品开发能力，以产品为导向正确的技术用到正确的产品上，正确的时机推入市场，客户关系管理和供应链集成成为重点重视制造管理重客户管理48战略指导下的的业务流程再再造危机和愿景企业战略分析、诊断并重新设计业务流程试点与切换组织结构实施战略49企业战略思维维选择：技技术术服从战略高潜力技术(进行研究与开发，定期审评以决定继续或停止)战略性技术(迅速开发并投入应用)支持性技术(使用必要者，进行成本效益分析)关键性技术(维护/改进效能)对企业的重要要程度时效长期短期低高50战略主持能力力第四部分51战略主持人与与管理者战略管理者与与一般管理者者的任务比较较战略主持人管理者描绘出公司的愿景揭示全员深信的共同价值观、经营理念将机会事业化带动创新及风险评估领导全员逐步实现企业的愿景辅佐业务：回答上司的咨询及提出自己的意见管理业务实施业务：完成部属没有能力完成的工作、无法授权的工作及领导者要求完成的工作52管理循循环计划指导组织控制协调53战战略略主持持人和和管理理者对对管理理循环环各项项功能能时间间分配配计划计划计划控制控制控制组织组织组织指导指导指导协调协调协调初级管理者中级管理者战略管理者54战略主主持人人和管管理者者计划划性工工作重重点的的差别别战略主持人中级管理者低级管理者管理阶层长期短期战略操作标准单一55战略管管理者者的能能力要要素专业技能做好工作需要的知识、经验。如设计能力、系统分析能力等对人技巧能使企业产生正面的工作态度，如合作、协调、激励、沟通等概念思考力综合判断的能力，能从企业整体的视野判断、解决问题，做对公司整体有利的决策56管理：指示下属达成工作的结果领导：让下属参与，并乐于承担责任管理：欣赏能依指示完成工作的员工领导：鼓励自己承担工作责任者管理：向员工说明好的办法，提高效率领导：让员工提出好的办法，提高效率管理：依员工个人的工作管理员工领导：鼓励员工组成工作团队，共同解决问题管理：只要员工做好份内的工作，提高效率领导：开发员工的潜能，以胜任更多的责任57战略管管理能能力素素养先见力力和影影响力力素养养问题解解决能能力素素养解决群群体冲冲突与与建立立团队队能力力素养养积极回回应变变革的的能力力素养养58先见力力的影影响

未来

未知针对未来的问题意识情报、经验分析

未知而困扰过去-现在-未来希望了解未来决定企业资源投入与运用决定企业变化的方向当作已知未来应该会是这样推测59战略管管理者者的问问题解解决力力正确陈述问题的能力与意愿有及早发现关键问题的预警系统，在问题尚未严重时，预先防止一旦发现问题，决不拖延犹豫，立即处理一理发现事情有误，立即做系统全面的检查，并将全部出差错的原因予以消除决定改正错误的方法后，马上动员全公司员工的力量来改正它，全力化解危机当问题来临时，全公司的每个员工都能展现出解决问题的坚定毅力与决心建立解决问题的共识建立一套解决问题的思考及作业模式，要求员工利用这一模式，解决企业内大多数问题创造企业内解决问题的环境训练员工具有解决职务上问题的技巧使员工体验到使用解决问题技巧的成功经验在员工成功解决问题后，给予奖励培养员工不怕失败的毅力解决领导者责无旁贷的问题使命及战略组织构造人力资源管理60问题解解决模模式1问题领域的设定2现状确认3问题点的明确化4原因分析5提出解决对策6检讨解决对策7决定对策8实施计划9效果测定61变革来来源来自市场的变革来自管理的变革从市场导向转向顾客导向由品质满意转变到让客户感动由地区性竞争转向全球性竞争来自不同行业的威胁来自非市场的环境因素，影响市场变动，如环保运动影响从庞大组织到精简经营从集权到分权从多层级的组织走向水平式的组织从独裁作风转向参与、团队合作从命令导向转向使用导向从大量生产转向弹性小批量生产从垂直整合生产转向全球的外包生产信息从中央集中处理，转向使用终端机立即处理62主主导导变革革认清变革的程序改变之初，大多数人都像鸵鸟一样，不愿面对和接受需要改变的事实上级的压力使他必须面对，但心里充满着愤怒与不情愿多数人无法客观分析出，在改变的过程中，给自己带来的不愉快，究竟是改变后的做法呢？还是改变本身？适应引导员工迎向变革让员工理解变革的程序，让他们知道战略管理能力能体会他们为了配合变革在心理上面临的困扰，并感激他们为变革付出的努力倾听员工对改变的看法诚意地和员工讨论可能遇到的问题，消除员工的恐惧以团队工作的方式共同承担责任给他们充分的时间顺应改变制定配合改变的奖励活动63企业经经营变变化目前的经营今后的经营战略行动操作中心内部资源储存核心业务中心开发研究效率中心战略中心机动性(外部资源活用)关联多元化基础研究变革中心层级组织网集权庞大的总公司重视生产部门水平分业网精简的总公司重视R&D部门人力资源同质的人才集团主义忠诚心平等主义宣导型的战略管理能力异质人才客观个人主义维持个性重视变革型战略管理能力64战略主主持人人——企业变变革者者寻找企企业变变革者者岗位企业变革者的特征公司总部制定战略计划业务部门设计和带领改革的主导动作生产部门领导整座工厂或一条生产线产品设计部门管理新产品设计的队伍战略规划部门比较竞争对手的业绩质量部门协助第一线的工作队伍现场作业部门管理现场销售人员营销部门带领服务顾客的工作小组财务部门重新制定业绩目标65战略主主持人人的能能力特特征企业变变革者者喜欢欢的激激励方方式是是对伟伟大事事业的的渴望望、强强烈的的竞争争精神神、与与众不不同的的成就就感。。企业变变革者者往往往在工工作中中寻求求更好好的做做法，，具有有向现现行制制度与与规则则发起起挑战战的勇勇气和和决心心，他他们能能够和和善于于主动动突破破陈规规，不不受传传统思思维的的约束束。企业变变革者者善于于激励励自己己与他他人，，他们们能够够善待待员工工，保保持低低姿态态，具具有一一定程程度的的幽默默感。。企业变变革者者是一一个负负责任任的人人，一一个可可以依依赖的的人，，他们们能够够对企企业出出现的的各种种问题题提出出适宜宜的解解决办办法。。企业变变革者者能够够把自自身的的利益益与公公司的的利益益紧密密的结结合起起来，，他们们常常常被称称为““工作作狂””。企业变变革者者一般般都有有超出出一般般水平平的想想象力力，但但是他他们在在工作作中却却十分分脚踏踏实地地。66战略主主持人人与企企业普普通领领导人人的区区别从事“做什么(才是正确的)？”从事“怎么做(才是正确的)？”善于思考、长于创新干别人想好的事思路与战略的优势贯彻与执行的优势信赖与授权员工，认为没有人是无所不知的控制员工、重视组织，认为没有人比自己更懂亲手去尝试，而且一再试验分析、利用、授权、控制长于打算—战略急功近利—目的发现问题、提出问题解决问题、实施管理只做对的事只把事做对善于沟通与说服，认为员工是关键的组成要素注重发号施令，认为员工是可利用的资源满足顾客与员工的需要，包括对他们产生的价值、顾客忠诚度和核心技能优势重视数字，包括每股收益、市场占有率和资源优势重视个人的成长重视个人的晋升续下页67认为必须最大限度激发员工的积极性，使员工被志愿所驱使认为靠几个好帮手就能把事情搞定，让员工被策略所驱使认为生产率的创新来源于劳动生产率、员工素质领先、流程创新和发展员工认为生产率的创新来源于投资周转率、技术领先、流程控制和利用员工我们一起来负责，只在几个最重要的领域进行评估，明确个人责任和相互责任我把责任交给你，在一切领域都进行评估，明确个人责任在这里能工作，在其他地方也能工作我承担不了失败或丢掉饭碗的危险预期失败的可能，从失败中学习不惜代价避免失败与错误尝试任何看好的契机依赖已经证实可行的办法敢于承担事业的风险尽量降低事业的风险假如心存疑虑，先试试再说除非有把握，否则继续分析接上页页68成功企企业成成长战战略的的要素素企业家家超凡凡能力力的延延续和和提升升超凡企企业家家的第第一次次推动动、企企业家家素质质的修修炼和和追求求的升升华，，超凡凡企业业家卓卓越才才能的的复制制和延延续，，狂热热的个个人和和团体体气质质企业理理念体体系的的确立立和渗渗透形成核核心思思想冻冻懈地地坚持持、坚坚持核核心思思想并并不断断进取取，推推选崇崇拜式式文化化、大大胆尝尝试和和鼓励励创新新，追追求永永无止止境从从而不不断超超越自自己，，把握握好今今天的的同时时为长长远打打算构建企企业的的运行行体系系和管管理体体系建立““时钟钟机制制”-----公司司运行行机制制和管管理体体系，，灵敏敏的危危机预预警机机制和和强有有力的的逆境境生存存能力力，系系统思思考能能力人力资资源与与企业业文化化团体学学习能能力、、吸引引一流流人才才的能能力和和制造造工作作狂机机制，，广泛泛的兼兼容性性企业业文化化，追追求宏宏伟的的目标标，超超前投投资，，从内内部培培养和和提拔拔人才才企业的的核心心能力力形成成洞察预预见能能力和和机遇遇捕捉捉能力力、强强大的的技术术力量量，由由技术术创新新引导导市场场能力力、娴娴熟的的运作作技巧巧、强强有力力的融融资和和资本本运筹筹能力力，市市场网网络资资源、、市场场营销销和操操纵能能力，，品牌牌和企企业形形象、、政治治和社社会资资源企业的的核心心能力力发挥挥战略和和策略略施展展，产产业产产品动动态优优化，，横向向扩张张和纵纵向整整合，，采用用内部部成长长和收收购兼兼并相相结合合的战战略，，不断断推出出新技技术和和新产产品，，市场场拓展展和渗渗透，，采取取海外外扩张张策略略，不不断的的管理理创新新69战略主主持人人的时时间管管理事务务时间安安排内容容战略规规划及及实施施：目标规划实施人事外部事务其他确立并并宣传传公司司的战战略及及远景景目标标通过直直接的的讨论论和质质询帮帮助下下属业业务部部门制制定明确确、合合理但但有难难度的的业绩绩目标标及实实施方方案建立完完整的的管理理系统统提供必必要的的实施施支持持招聘、、培养养、提提拔关关键高高层管管理人人员建立良良好的的激励励机制制及业业绩至至上的的集团团文化化争取优优惠政政策及及政府府支持持访问客客户，，董事事会及及股民民沟通通事务务增强公公司整整体形形象15%20%15%25%20%5%70战略主主持人人的常见见错误误领导人（战战略管管理者者）自自我贬贬值企业发发展失失向领导人（战战略管管理者者）不不懂战战略，，不善善于把把握时时机与过分分强大大的对对手进进行竞竞争企业缺缺乏战战略外外构战略管管理者者不懂懂财务务，不不精于于数字字战略管管理者者不懂懂得现现金和和利润润的区区别企业扩扩张过过度产品和和服务务不能能达到到顾客客的期期望缺乏培培养制制造干干部的的能力力忙于在在等级级体制制中攀攀登，，无暇暇顾及及自身身的战战略管管理能能力的的提高高71战略主主持人人的自自我评评价1.你你的机机构正正面临临“重重大的的改革革”吗吗？你所属属的企企业的的业绩绩是否否低于于竞争争者和和自身身的期期望？？要缩短短“业业绩的的差距距”，，企业业员工工在技技能、、行为为和态态度上上是否否该有有重大大的改改变？？高层主主管是是否比比较倾倾向于于裁减减中层层主管管而不不是激激励他他们成成长和和创新新？2.你你是个个真正正的企企业变变革者者或者者是有有潜力力的企企业变变革者者吗？？高层主主管是是否要要求你你战略略管理理能力力或参参与员员工个个人或或集体体表现现的倡倡导任任务？？你有没没有具具备直直接或或间接接影响响别人人工作作的能能力？？你相信信改变变员工工的表表现能能力是是企业业未来来成功功与否否的中中心要要务吗吗？你愿意意承担担某些些个人人风险险以增增加所所属企企业的的改革革能力力吗？？3.你你懂得得如何何对待待改革革的言言论和和书籍籍吗？？你对企企业改改善员员工表表现的的步调调满意意吗？？你是否否听到到过许许多关关于改改革的的言论论，也也看到到过许许多行行动，，但就就是没没有看看到任任何成成果？？你担心心高层层主管管关于于改革革的想想法和和倡导导动作作无法法下达达到企企业的的第一一线吗吗？缺乏““中层层”主主管的的改革革技巧巧是不不是主主要的的瓶颈颈所在在？你了解解管理理员工工和促促使其其改革革的区区别吗吗？你知道道用什什么技技巧与与方法法最可可能使使与你你共事事的员员工改改变吗吗？72战略家家张瑞瑞敏··案例例第五部部分73张瑞敏敏的战战略管管理能能力解解析案例··海尔尔发展展战略略案例培培训可可以在在现场场就形形成能能力74张瑞敏敏已经经成为为中国国商界界重整整自我我、迎迎接全全球经经济挑挑战的的象征征。————美国国《纽纽约时时报》》拥有更更多像像张瑞瑞敏一一样惜惜时如如金的的企业业家，，中国国将会会在不不久的的将来来，在在世界界经济济中扮扮演更更重要要的角角色。。-----美美国《《商业业周刊刊》75!!!!!文化创新信息运营流程再造运营国际化员工国际化品牌国际化资源国际化超越创新整合创造发现了一条条道路从一个发展展中国家的的小企业走走向世界500强的的发展之路路7696年62亿，97年100亿，98年销售168亿、、比97年年销售100亿增长长68亿；；99年销销售268亿、比98年增长长100亿亿；2000年销售售408亿亿，比99年增长140亿；；2001年销售602亿，，比2000年增长长194亿亿。95年年海尔销售售额为世界界500强强最后一名名的1/18，96年1/12，97年1/6，98年年1/4，，99年1/3，2000年年1/2，，2001年3/4。2002年720亿国内市场存存在严重的的恶性竞争争、国内外外家电企业业普遍增长长缓慢，与与近年来国国内优秀家家电企业相相比是距离离越拉与大大。松下等国际际跨国公司司连年亏损损：继2000年出出现亏损后后，2001年日本本多家著名名的跨国公公司出现巨巨额亏损，，松下4310亿日日元，东芝芝2540亿日元，，日立亏损损4838亿日元,富士通3825亿亿日元，NEC3120亿日日元，三菱菱779亿亿日元海尔品牌价价值2002年评估估为489亿元高基数、整整体低迷、、恶性竞争争、对手强强大等条件件下的高速速稳定增长长77海尔发展历历程与海尔尔管理创新新海尔战略发发展的三个个阶段：名牌战略发发展阶段（1984--1992）通过做好每每一件事，，练好自己己的内功，，建立适合合本企业特特征的基础础管理模式式，为企业业扩张建立立战略基础础。OEC管理模式式的创新。。多元化发展展阶段（1992--1998）以无形资产产盘活有形形资产的著著名的“吃吃休克鱼””战略。不不吃病鱼，，不吃死鱼鱼，吃肌体体尚未腐变变的鱼（有有形资产尚尚好，管理理较差的企企业）（以以知识资本本吃掉有形形资本）国际化战略略发展阶段段（1999---至至今）1、基于网络化化的全球营营销体系建建设；2、全球化化的品牌战战略；3、SST适应外部部市场变化化而快速反反应的业务务流流程再再造；学习习型的组织织建设；4、SBU互动式学学习型企业业的成长管管理模式。。海尔管理发发展的五个个阶段由无序到有有序（1984-1988））由有序到体体系（1989-1990））由体系到高高度（1990-1992））由高度到延延伸（1992-1999））企业再造（（1999----至今）海尔国际化化战略的三三个方向转转移1、管理方向的的转移：由直线职能能式组织结结构历经卓卓越流程再再造向流程程化管理转转移。2、市场方向的的转移：国内市场向向国外市场场的转移。。3、产业方方向的转移移由制造业向向服务业转转移。海尔品牌发发展的三个个阶段质量名牌创创新阶段价值品牌创创新阶段国际化品牌牌运营商78海尔创新的的体系创新三原则则创新的目标标创造有价值值的订单创新的本质质创造性的破破坏创新的途径径创造性地借借鉴和模仿仿以创新三原则建立创新的体系该体系又表现六个方面市场创新是是目标流程再造是是活力组织创新是是保障技术创新是是手段观念创新是是先导战略创新是是核心播种扎根结果零距离零库存零运营资本本直线职能矩阵结构市场链引进技术吸收消化计划经济市场经济社会主义市市场经济整合资源创新多元化战略略阶段国际化战略略阶段名牌战略阶阶段79管理创新是是海尔超速速发展的根根本动力制度创新要要先行观念创新是是先导战略创新是是核心组织创新是是基础技术创新是是手段产品创新是是载体市场创新是是根本管理创新是是保障，贯穿于每个个过程中。。概念创新引引导组织创创新组织创新服服务于技术术创新技术创新支支撑产品创创新产品创新实实现市场创创新管理创新贯贯穿于（战战略）、组组织、技术术、产品、、市场、每每个环节中中。也就是是说,创新新环节都是是珍珠的话话，管理创创新就是把把珍珠串成成项链的那那根线。80OECSST管理创新文化力品牌力SBU持续创新的的核心竞争力力拉动力推动力文动力造动力海尔快速发发展的系统统力量81人本管理原原则建立“自我我”与“超超我”有机机结合的激激励机制创造管理制制度与企业业文化并重重的环境。。原则将企企业业的的具具体体管管理理模模式式建建立立在在与与员员工工价价值值系系统统和和企企业业目目标标系系统统相相适适应应的的基基础础上上。。注重重：：开开发发式式的的管管理理：：积积极极性性的的开开发发、、创创造造性性地地开开发发、、潜潜能能的开开发发、、最最重重要要的的是是理理念念共共享享、、愿愿景景共共建建、、行行为为互互动动、、共共同同发发展展。。82人本本管管理理坐坐标标文化化制度度海尔尔文化化与与制制度度并并重重的的人人本本管理理模模式式管理理模模式式线线管理理定定位位点点管理理定定位位点点管理理的的和和谐谐性性必必须须被被不不时时的的失失衡衡所所替替代代管理理定定位位点点83发展理念营销理念出口理念服务理念生存理念品牌理念质量理念竞争理念海尔作风海尔精神人才理念市场理念海尔理念海尔尔文文化化物质层制度层观念层中国管理文化美国企业文化日本管理文化海尔尔文文化化观念念层层：：海尔尔理理念念（意意识识））海海尔尔精精神神海尔尔目目标标制度度层层：制制度度（保保障障））规规范范标准准物质质层层：：环境境（表表象象））服服饰饰产品品服务务文体体8417-1海尔尔搭搭建建国国际际化化企企业业框框架架海尔尔以以本本土土化化战战略略搭搭建建国国际际化化企企业业框框架架，，已已在在海海外外建建成成13个个工工厂厂，，2个个工工业业园园。。这这些些工工厂厂是是按按世世界界10大大经经济济共共同同市市场场区区域域规规划划和和分分布布的的。。海尔尔已已实实现现五五个个““全全球球化化””:全全球球化化采采购购、、全全球球化化设设计计、、全全球球化化制制造造、、全全球球化化营营销销、、全全球球化化资资本本运运作作。。贸易中心心设计中心心制造中心心（工厂厂）服务网点点营销网点点采购网络络服务网点营销网点贸易中心设计中心制造基地工业园：10工厂：50个11976个58000个56个18个采购网络500强企业44个800个贸易中心设计中心服务网点营销网点85发展战略略的创新新战略创新新是方向向1984.12-1991.12(7年)名牌战略略阶段1991.12-1998.12(7年)多元化发发展战略略阶段1998.12-国际化战战略阶段段•只做冰冰箱•有有了坚实实的质量量管理的的基础•从冰箱箱延伸到到其它家家电•东东方亮了了再亮西西方•从海尔尔的国际际化到国国际化的的海尔从1984年12月到到现在，，海尔经经历了三三个发展展战略阶阶段，保保持着战战略发展展的正确确性和连连续性。。正如英英特尔葛葛洛夫所所说：““在转折折点上，，旧的战战略因被被新的所所代替，，使企业业能够上上升到新新的高度度”。17-4(InnovationonDevelopmentStrategy)(Thedirectionisstrategyinnovation)86名牌战略略阶段多元化发发展阶段段国际化战战略阶段段战略创新新是方向向17-5引进消化化吸收，，不仅是是硬件，，关键是是三全的的质量体体系答案吃休克鱼鱼，以海海尔文化化低成本本扩张先难后易易创名牌牌战略管理理的关键键是问题题管理（Thekeyofstrategymanagementisproblemmanagement）多干多赚赚狠抓质量量出口创牌牌出口创汇汇多元化单一发展展(TheDirectionisStrategyInnovation)87战略：就是定位位与差异异化就是找出出别人不不能满足足只有你你能满足足的东西西定位目标市场差异化预算与行动海尔的战战略创新新模型图图88名牌战略略阶段（粗放的的战略管管理）战略创新新是方向向17-5技术支持持企业家的的素质(TheDirectionisStrategyInnovation)企业家的的素质：没有品牌牌被人欺欺的痛心心迫不得已已的压力力验证自己己能力的的冲动干好可回回去的想想法有被管理理者的体体验环境的支支持改革开放放的大势势所趋解决贫困困企业的的责任及及甩掉包包袱的心心态市场需求求的饥渴渴程度齐鲁文化化的社会会背景（（商业、、工业、、轻工齐齐发展））技术的支支持高起点引引进技术术重点是管管理经验验及质量量体系员工的支支持急于脱困困S(strengths)优势势O(opportunities)机机会目标：国国内名牌牌差异化：：要质量量不要数数量用户要的的是质量量而不是产品名牌阶段段战略管管理的关关键是不不惜一切切抓质量量超越竞竞争对手手环境的支支持、员员工的支支持89名牌战略略阶段（粗放的的战略管管理）战略创新新是方向向17-5技术支持持企业家的的素质(TheDirectionisStrategyInnovation)软件的劣劣势：员工素质质低粗放型的的管理（（粗放－－体系－－高度－－延伸））吃大锅饭饭的激励励政策没有现代代企业制制度硬件的劣劣势设备能力力低下，，只有引引进没有自己己的技术术原材料配配套能力力低下来自行业业内竞争争对手的的威胁w(weakness)劣势T(threats)威威胁品牌是战战胜一切切经济危危机唯一一的最有有力的武武器89年提提价12％的风风险目标：国国内名牌牌差异化：：要质量量不要数数量名牌阶段段战略管管理的关关键是不不惜一切切抓质量量超越竞竞争对手手环境的支支持、员员工的支支持90多元化战战略阶段段（建立现现代企业业制度，，现代战略略思想的的形成））战略创新新是方向向多元化阶阶段战略略管理的的关键是是抓服务务、吃““休克鱼鱼”拉大大差距技术支支持企业家家的素素质(TheDirectionisStrategyInnovation)环境的的支持持、员员工的的支持持企业家家的素素质：干好一一个后后的喜喜悦自身的的不断断成熟熟不断战战胜自自我、、挑战战自我我的闯闯劲环境的的支持持市场的的进一一步开开放及及不断断规范范现代企企业制制度的的建立立品牌的的影响响力技术的的支持持消化吸吸收形形成自自己的的技术术用户的的认可可员工的的支持持成功一一次后后的喜喜悦榜样的的力量量S(strengths)优势势O(opportunities)机会会目标：：国内内第一一、走走向世世界差异化化：建建立三三全服服务体体系吃休克克鱼东方亮亮了再再亮西西方91多元化化战略略阶段段（建立立现代代企业业制度度，现代战战略思思想的的形成成）战略创创新是是方向向技术支支持企业家家的素素质(TheDirectionisStrategyInnovation)环境的的支持持、员员工的的支持持目标：：国内内第一一、走走向世世界差异化化：建建立三三全服服务体体系吃休克克鱼东方亮亮了再再亮西西方软件的的劣势势：员工素素质还还很低低海尔文文化的的移植植阻力力硬件的的劣势势原材料料配套套能力力低下下价格战战的压压力外国公公司到到中国国设厂厂参与