管理学基础课件：选聘培训与考核

选聘、培训与考核教学单元3.2选聘、培训与考核教学单元3.2一、员工选聘二、员工培训与发展三、员工考核与奖酬主要内容主要内容主要内容主要内容

分公司新上一条新产品的生产线，总公司授权分公司在计划内自行招聘新员工。杨经理会同人事主管研究新员工招聘问题，要求制订详细的招聘工作方案。招多少人，要什么条件的，招聘要遵循哪些原则与程序，有哪些实际工作要做，都要在认真研究的基础上详细列出。杨经理提出，该生产线技术含量较高，操作比较复杂，不经过一定的岗前培训是无法胜任的。因此，招聘后如何进行培训是一个非常重要的问题，要求人事主管尽快落实。

情景与分析情景与分析管理情景难产的招聘方案

分公司新上一条新产品的生产线，总公司授权分

很快，人事主管就拿出招聘方案。杨经理看后很不满意，觉得有许多问题没有说清楚，不具有操作性。可是这位人事主管刚接手这项工作，缺乏经验，经过几次认真修改仍未达到要求。由于时间紧迫，杨经理决定亲自帮助人事主管研究制定这几个方案。对于招聘员工的数量、条件等基本问题杨经理与人事主管已基本商定了。但是，对于招聘的原则、操作要领、一些工作实务，以及培训的内容、方式等问题，还没能够理清思路。他们两人现在正在经理办公室里反复研究，以求能够尽快制定出科学有效的新员工招聘与培训工作方案。情景与分析情景与分析管理情景难产的招聘方案很快，人事主管就拿出招聘方案。杨经理看后很不满⑴你认为员工招聘计划或方案应包括哪些内容？⑵你能帮助他提出选拔人才的标准吗？⑶人员招聘应采取哪几个步骤？⑷你知道员工培训的内容与步骤吗？课前要预分析；课上就其中的一二个问题进行5分钟讨论，并实行二分评估。分析与决策⑴你认为员工招聘计划或方案应包括哪些内容？分析与决策解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为：1.掌握员工招聘的基本程序与实务。2.制定简单的员工培训方案的能力。3.结合实际，选择与运用科学的考核与奖酬方法的能力。教师点评解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为：教师点评（一）员工招聘计划（二）员工甄选（三）员工选聘步骤一、员工选聘（一）员工招聘计划一、员工选聘1.员工招聘计划的步骤2.员工招聘计划的内容(一）员工招聘计划1.员工招聘计划的步骤(一）员工招聘计划

甄选是对应聘者是否符合组织招聘要求，是否胜任工作的鉴别、评价过程。方法通常有审阅申请表、考试、绩效模拟测试、面试等。甄选的科学性和可靠性取决于甄选方法的信度和效度。

(二）员工甄选甄选是对应聘者是否符合组织招聘要求，是否胜任工作1.初次面试2.审查申请表3.录用面试4.测试5.人才评价6.对新员工进行上岗教育

(三）员工选聘步骤1.初次面试(三）员工选聘步骤

(一）员工培训计划与实施（二）员工培训的内容与方式（三）促进员工的全面发展二、员工培训与发展(一）员工培训计划与实施二、员工培训与发展

（一）员工培训计划与实施1.制定培训计划的依据2.培训计划的内容3.培训计划的制定程序4.培训计划的实施（一）员工培训计划与实施1.制定培训计划的依据（二）员工培训的内容与方式1.员工培训的基本内容2.员工培训的方式（二）员工培训的内容与方式1.员工培训的基本内容

1.员工培训的基本内容(1)思想觉悟与职业道德(2)技术与业务理论知识(3)技术与业务能力（二）员工培训的内容与方式1.员工培训的基本内容（二）员工培训的内容与方式

2.员工培训的方式(1)岗前培训(2)在岗辅导(3)岗位练兵(4)集中培训(5)脱产进修(6)网络培训(7)技术考核与晋级（二）员工培训的内容与方式2.员工培训的方式（二）员工培训的内容与方式

麦当劳对新招进的员工进行非常严格的培训。在培训初期，还会有一位熟练的员工作为新员工的“工作伙伴”，指导及协助新员工熟悉餐厅环境、顾客、工作程序及其他员工。麦当劳在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。根据不同级别管理人员的需要培训不同的课程，原则上第一副经理以上人员要到汉堡包大学学习深造。管理实践麦当劳对新招进的员工进行非常严格的培这所学校开设有18门课程，除学做汉堡包外，还包括业务座谈讨论、“市场评估”、“管理技巧”和“现场监控”等课目的教学，使学员系统接受麦当劳“供食迅速、服务周到、价格低廉”的经营要诀。麦当劳对在岗员工进行岗位轮流训练，以帮助其胜任不同岗位的工作任务。在繁忙时，各在其最熟悉的工作岗位，为顾客提供最佳服务；而在工作稍清闲时，已熟悉原岗位工作的员工便会被安排到其他岗位工作。管理实践这所学校开设有18门课程，除学做汉堡包外，还包括业务座谈（三）促进员工的全面发展(1)尊重员工的主人翁地位和政治权利；(2)鼓励员工的首创精神；(3)建立终身学习体系；(4)尊重员工个性；(5)满足员工的各种心理需求；(6)关心并促进员工的身心健康；(7)利用各种有利条件，使本组织的成员成为“幸福的人”；(8)树立组织成员的社会责任意识。（三）促进员工的全面发展(1)尊重员工的主人翁地位和政治权利

讨论与交流讨论与交流三、员工考核与奖酬（一）员工考核的内容结构（二）员工考核的程序（三）员工考核的方法（四）奖酬设计

三、员工考核与奖酬（一）员工考核的内容结构

（一）员工考核的内容结构1.德：考核员工的思想觉悟，特别是职业道德。2.能：考核员工从事业务技术工作所要求具备的专业理论水平与实际能力。3.勤：考核员工主观上的工作积极性和工作态度。4.绩：考核员工在工作过程中的实际成绩与效果。5.个性：主要了解员工的性格、偏好、思维特点等。（一）员工考核的内容结构1.德：考核员工的思想觉悟，

（二）员工考核的程序1.制定考核计划。2.制定考核标准，设计考核方法，培训考核人员。3.衡量工作，收集信息。4.分析考核信息，做出综合评价。5.考核结果的运用。（二）员工考核的程序1.制定考核计划。（三）员工考核的方法1.实测法2.成绩记录法3.书面考试法4.直观评估法5.情景模拟法6.民主测评法7.360度考核法8.因素评分法（三）员工考核的方法1.实测法

1.实测法通过各种形式的实际测量进行考核的方法。例如，对员工进行生产技术技能的考核，常采用由员工现场作业，通过实际测量，进行技术测定、能力考核。（三）员工考核的方法1.实测法（三）员工考

2、成绩记录法将取得的各项成绩记录下来，以最后累计的结果进行评价的方法。这是一种日常的、连续的、客观记录事实的方法。这种方法主要适用于能进行日常连续记录的生产经营活动或其他职能工作，如记录生产的数量、质量、进度等。（三）员工考核的方法2、成绩记录法（三）员工考核的方法

3、书面考试法通过各种书面考试的形式进行考核的方法。这种方法主要适用于对员工所掌握的理论知识进行测定，也可以进行某些能力的测定。（三）员工考核的方法3、书面考试法（三）员工考核的方法

4、直观评估法根据被考核者的一些表现，由考核者直接做出评估的方法。这主要是依据对被考核者平日的接触与观察，由考核者凭主观判断进行评价的方法。此法重点考察被考核者分析与处理问题的实际能力。（三）员工考核的方法4、直观评估法（三）员工考核的方法

5、情景模拟法设计特定情景，考察被考核者现场随机处置能力的一种方法。这种方法通常用于对管理者的考核中。先由考核者设计一段描述管理矛盾与冲突的管理案例或管理情景，由被考核者现场进行分析与处理，由考核者观察并进行评价。此法重点考察被考核者分析与处理问题的实际能力。（三）员工考核的方法5、情景模拟法（三）员工考核的方法

6、民主测评法由组织的成员集体打分评估的考核方法。一般采用问卷进行。即由考核者事先设计问卷，按考核的项目设计问题；再由相关知情者以书面或口头的方式回答；最后由考核者进行统计整理的一种方法。对领导者的考核，通常按德、能、勤、绩等四个方面设计项目，并按优秀、良好、称职、不称职分等做出评价。这种方法主要用于对领导干部的考核。（三）员工考核的方法6、民主测评法（三）员工考核的方法

7、360度考核法这是全方位反馈评价或多源反馈评价的方法。由了解被考核者工作表现的不同相关者，从不同的角度对被考核者进行全面绩效评价的方法。运作要领：(1)考核主体应是与被考核对象有着多方面接触、知情的相关者。(2)科学地设计问卷。(3)合理地确定权重，完成综合评价。（三）员工考核的方法7、360度考核法（三）员工考核的方法

8、因素评价法(1)加减法(2)扣减法(3)扣除法(4)累加法（三）员工考核的方法8、因素评价法（三）员工考核的方法

（四）奖酬设计

1.奖酬设计的目标⑴最首要的目标就是能有力吸引社会上的优秀人才来本企业工作，并能保证企业现有核心员工安心于本企业工作；⑵奖酬最直接的目标就是对组织成员产生尽可能大的激励作用；⑶促进员工能力的不断开发。（四）奖酬设计1.奖酬设计的目标2.激励性奖酬体系的设计要求⑴加大薪酬的浮动比例⑵必须与绩效紧密挂钩⑶突出技能工资的作用⑷科学地确定岗位薪酬差别⑸注重奖酬激励的长期性

（四）奖酬设计2.激励性奖酬体系的设计要求（四）奖酬设计

3.结构工资制度结构工资制度是指把影响劳动数量和质量变化的各种因素进行分解，分别通过各种不同的工资形式加以反映，用几个工资额组合成奖酬体系。结构工资组合形式：⑴基本工资⑵技能工资⑶岗位工资⑷职务工资⑸绩效工资⑹工龄工资⑺津贴⑻奖金

（四）奖酬设计3.结构工资制度（四）奖酬设计

4.奖励的形式与方法奖励的形式：从奖励的指标上看，有综合奖与单项奖；从奖励的时间上看，有定期奖励（月、季、年）和一次性奖励；从奖励对象上看，有个人奖和集体奖。奖励方法：⑴指标分配法；⑵提成法；⑶系数法；⑷标准折合法；⑸分等法。

（四）奖酬设计4.奖励的形式与方法（四）奖酬与杨经理一同决策：员工招聘目标：1.培养员工招聘的初步能力；2.训练应聘的能力与心理素质。情景：模拟企业员工招聘

调研：了解企业员工招聘的有关案例及实务。学习：员工招聘的标准、程序与方法等知识。技能训练情景决策与杨经理一同决策：员工招聘技能训练情景决策

决策与运作1.以模拟公司为单位，组织招聘活动。全班公司分为两大组，分别扮演招聘方和应聘方，并进行轮换。2.各公司要制定招聘计划或方案。3.每个人要写出应聘提纲或应聘讲演稿。4.同学们先在课下进行精心准备，然后在课上完成角色扮演。情景决策决策与运作情景决策

交流与评价

1.交流。班级组织交流，应聘率高者介绍经验体会。2.标准：招聘要有方案，应聘要有应聘提纲，并合乎规范；招聘与应聘要做好有关准备工作，并在招聘中有尽可能好的表现；岗前培训方案要符合规范，具有操作性。3.评价：⑴角色扮演，二分评估；⑵各公司提供招聘计划书（方案）与培训方案，二分评估；⑶每个人撰写应聘提纲或讲演稿，二分评估；⑷评价每个人的表现，特别是受到其他公司聘任的频次（即被各公司聘任职位的数量）进行二分评估。参见《管理学基础（第四版）实训教程》训练3.2.1情景决策交流与评价情景决策

实践项目：制定奖学金方案目标与情景目标：1.培养制定考核方案、运用考核方法的初步能力；2.培养制定奖励方案的能力。情景：结合本班、本校实际，制定奖学金方案。身边的管理实践项目：制定奖学金方案身边的

调研与学习1.深入社会组织或利用网络、文献资料，收集一个有关考核与奖励的信息。

2.每人要搜集1-2份有关考核或奖励的方案，也包括奖学金考核与发放方案。3.学习关于考核程序与方法、奖酬要领等知识。身边的管理调研与学习身边的管理

决策与操作

1.制定本班（学校）奖学金发放方案。

2.每个人制定一份奖学金发放办法；模拟公司在讨论基础上形成更为完整的方案。

3.方案主要包括：目的、奖励原则、考核条件、考核内容、考核程序与方法、奖学金发放比例与数额等。身边的管理决策与操作身边的管理

交流与评价

1.在全班进行交流与评价，公司代表发言，其他同学提问与评价。

2.标准：奖学金方案要明确体现考核目的、内容、程序与方法以及奖励的要领，科学可行。

3.评估：⑴个人奖学金方案进行二分评估；⑵对在班级交流与评价中的表现进行二分评估。参见《管理学基础（第四版）实训教程》训练3.2.2身边的管理交流与评价身边的管理案例分析赵副厂长该怎么办？

参见《管理学基础（第四版）实训教程》训练3.2.3拓展训练案例分析赵副厂长该怎么办？拓展训练谢谢!谢谢!选聘、培训与考核教学单元3.2选聘、培训与考核教学单元3.2一、员工选聘二、员工培训与发展三、员工考核与奖酬主要内容主要内容主要内容主要内容

分公司新上一条新产品的生产线，总公司授权分公司在计划内自行招聘新员工。杨经理会同人事主管研究新员工招聘问题，要求制订详细的招聘工作方案。招多少人，要什么条件的，招聘要遵循哪些原则与程序，有哪些实际工作要做，都要在认真研究的基础上详细列出。杨经理提出，该生产线技术含量较高，操作比较复杂，不经过一定的岗前培训是无法胜任的。因此，招聘后如何进行培训是一个非常重要的问题，要求人事主管尽快落实。

情景与分析情景与分析管理情景难产的招聘方案

分公司新上一条新产品的生产线，总公司授权分

很快，人事主管就拿出招聘方案。杨经理看后很不满意，觉得有许多问题没有说清楚，不具有操作性。可是这位人事主管刚接手这项工作，缺乏经验，经过几次认真修改仍未达到要求。由于时间紧迫，杨经理决定亲自帮助人事主管研究制定这几个方案。对于招聘员工的数量、条件等基本问题杨经理与人事主管已基本商定了。但是，对于招聘的原则、操作要领、一些工作实务，以及培训的内容、方式等问题，还没能够理清思路。他们两人现在正在经理办公室里反复研究，以求能够尽快制定出科学有效的新员工招聘与培训工作方案。情景与分析情景与分析管理情景难产的招聘方案很快，人事主管就拿出招聘方案。杨经理看后很不满⑴你认为员工招聘计划或方案应包括哪些内容？⑵你能帮助他提出选拔人才的标准吗？⑶人员招聘应采取哪几个步骤？⑷你知道员工培训的内容与步骤吗？课前要预分析；课上就其中的一二个问题进行5分钟讨论，并实行二分评估。分析与决策⑴你认为员工招聘计划或方案应包括哪些内容？分析与决策解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为：1.掌握员工招聘的基本程序与实务。2.制定简单的员工培训方案的能力。3.结合实际，选择与运用科学的考核与奖酬方法的能力。教师点评解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为：教师点评（一）员工招聘计划（二）员工甄选（三）员工选聘步骤一、员工选聘（一）员工招聘计划一、员工选聘1.员工招聘计划的步骤2.员工招聘计划的内容(一）员工招聘计划1.员工招聘计划的步骤(一）员工招聘计划

甄选是对应聘者是否符合组织招聘要求，是否胜任工作的鉴别、评价过程。方法通常有审阅申请表、考试、绩效模拟测试、面试等。甄选的科学性和可靠性取决于甄选方法的信度和效度。

(二）员工甄选甄选是对应聘者是否符合组织招聘要求，是否胜任工作1.初次面试2.审查申请表3.录用面试4.测试5.人才评价6.对新员工进行上岗教育

(三）员工选聘步骤1.初次面试(三）员工选聘步骤

(一）员工培训计划与实施（二）员工培训的内容与方式（三）促进员工的全面发展二、员工培训与发展(一）员工培训计划与实施二、员工培训与发展

（一）员工培训计划与实施1.制定培训计划的依据2.培训计划的内容3.培训计划的制定程序4.培训计划的实施（一）员工培训计划与实施1.制定培训计划的依据（二）员工培训的内容与方式1.员工培训的基本内容2.员工培训的方式（二）员工培训的内容与方式1.员工培训的基本内容

1.员工培训的基本内容(1)思想觉悟与职业道德(2)技术与业务理论知识(3)技术与业务能力（二）员工培训的内容与方式1.员工培训的基本内容（二）员工培训的内容与方式

2.员工培训的方式(1)岗前培训(2)在岗辅导(3)岗位练兵(4)集中培训(5)脱产进修(6)网络培训(7)技术考核与晋级（二）员工培训的内容与方式2.员工培训的方式（二）员工培训的内容与方式

麦当劳对新招进的员工进行非常严格的培训。在培训初期，还会有一位熟练的员工作为新员工的“工作伙伴”，指导及协助新员工熟悉餐厅环境、顾客、工作程序及其他员工。麦当劳在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。根据不同级别管理人员的需要培训不同的课程，原则上第一副经理以上人员要到汉堡包大学学习深造。管理实践麦当劳对新招进的员工进行非常严格的培这所学校开设有18门课程，除学做汉堡包外，还包括业务座谈讨论、“市场评估”、“管理技巧”和“现场监控”等课目的教学，使学员系统接受麦当劳“供食迅速、服务周到、价格低廉”的经营要诀。麦当劳对在岗员工进行岗位轮流训练，以帮助其胜任不同岗位的工作任务。在繁忙时，各在其最熟悉的工作岗位，为顾客提供最佳服务；而在工作稍清闲时，已熟悉原岗位工作的员工便会被安排到其他岗位工作。管理实践这所学校开设有18门课程，除学做汉堡包外，还包括业务座谈（三）促进员工的全面发展(1)尊重员工的主人翁地位和政治权利；(2)鼓励员工的首创精神；(3)建立终身学习体系；(4)尊重员工个性；(5)满足员工的各种心理需求；(6)关心并促进员工的身心健康；(7)利用各种有利条件，使本组织的成员成为“幸福的人”；(8)树立组织成员的社会责任意识。（三）促进员工的全面发展(1)尊重员工的主人翁地位和政治权利

讨论与交流讨论与交流三、员工考核与奖酬（一）员工考核的内容结构（二）员工考核的程序（三）员工考核的方法（四）奖酬设计

三、员工考核与奖酬（一）员工考核的内容结构

（一）员工考核的内容结构1.德：考核员工的思想觉悟，特别是职业道德。2.能：考核员工从事业务技术工作所要求具备的专业理论水平与实际能力。3.勤：考核员工主观上的工作积极性和工作态度。4.绩：考核员工在工作过程中的实际成绩与效果。5.个性：主要了解员工的性格、偏好、思维特点等。（一）员工考核的内容结构1.德：考核员工的思想觉悟，

（二）员工考核的程序1.制定考核计划。2.制定考核标准，设计考核方法，培训考核人员。3.衡量工作，收集信息。4.分析考核信息，做出综合评价。5.考核结果的运用。（二）员工考核的程序1.制定考核计划。（三）员工考核的方法1.实测法2.成绩记录法3.书面考试法4.直观评估法5.情景模拟法6.民主测评法7.360度考核法8.因素评分法（三）员工考核的方法1.实测法

1.实测法通过各种形式的实际测量进行考核的方法。例如，对员工进行生产技术技能的考核，常采用由员工现场作业，通过实际测量，进行技术测定、能力考核。（三）员工考核的方法1.实测法（三）员工考

2、成绩记录法将取得的各项成绩记录下来，以最后累计的结果进行评价的方法。这是一种日常的、连续的、客观记录事实的方法。这种方法主要适用于能进行日常连续记录的生产经营活动或其他职能工作，如记录生产的数量、质量、进度等。（三）员工考核的方法2、成绩记录法（三）员工考核的方法

3、书面考试法通过各种书面考试的形式进行考核的方法。这种方法主要适用于对员工所掌握的理论知识进行测定，也可以进行某些能力的测定。（三）员工考核的方法3、书面考试法（三）员工考核的方法

4、直观评估法根据被考核者的一些表现，由考核者直接做出评估的方法。这主要是依据对被考核者平日的接触与观察，由考核者凭主观判断进行评价的方法。此法重点考察被考核者分析与处理问题的实际能力。（三）员工考核的方法4、直观评估法（三）员工考核的方法

5、情景模拟法设计特定情景，考察被考核者现场随机处置能力的一种方法。这种方法通常用于对管理者的考核中。先由考核者设计一段描述管理矛盾与冲突的管理案例或管理情景，由被考核者现场进行分析与处理，由考核者观察并进行评价。此法重点考察被考核者分析与处理问题的实际能力。（三）员工考核的方法5、情景模拟法（三）员工考核的方法

6、民主测评法由组织的成员集体打分评估的考核方法。一般采用问卷进行。即由考核者事先设计问卷，按考核的项目设计问题；再由相关知情者以书面或口头的方式回答；最后由考核者进行统计整理的一种方法。对领导者的考核，通常按德、能、勤、绩等四个方面设计项目，并按优秀、良好、称职、不称职分等做出评价。这种方法主要用于对领导干部的考核。（三）员工考核的方法6、民主测评法（三）员工考核的方法

7、360度考核法这是全方位反馈评价或多源反馈评价的方法。由了解被考核者工作表现的不同相关者，从不同的角度对被考核者进行全面绩效评价的方法。运作要领：(1)考核主体应是与被考核对象有着多方面接触、知情的相关者。(2)科学地设计问卷。(3)合理地确定权重，完成综合评价。（三）员工考核的方法7、360度考核法（三）员工考核的方法

8、因素评价法(1)加减法(2)扣减法(3)扣除法(4)累加法（三）员工考核的方法8、因素评价法（三）员工考核的方法

（四）奖酬设计

1.奖酬设计的目标⑴最首要的目标就是能有力吸引社会上的优秀人才来本企业工作，并能保证企业现有核心员工安心于本企业工作；⑵奖酬最直接的目标就是对组织成员产生尽可能大的激励作用；⑶促进员工能力的不断开发。（四）奖酬设计1.奖酬设计的目标2.激励性奖酬体系的设计要求⑴加大薪酬的浮动比例⑵必须与绩效紧密挂钩⑶突出技能工资的作用⑷科学地确定岗位薪酬差别⑸注重奖酬激励的长期性

（四）奖酬设计2.激励性奖酬体系的设计要求（四）奖酬设计

3.结构工资制度结构工资制度是指把影响劳动数量和质量变化的各种因素进行分解，分别通过各种不同的工资形式加以反映，用几个工资额组合成奖酬体系。结构工资组合形式：⑴基本工资⑵技能工资⑶岗位工资⑷职务工资⑸绩效工资⑹工龄工资⑺津贴⑻奖金

（四）奖酬设计3.结构工资制度（四）奖酬设计

4.奖励的形式与方法奖励的形式：从奖励的指标上看，有综合奖与单项奖；从奖励的时间上看，有定期奖励（月、季、年）和一次性奖励；从奖励对象上看，有个人奖和集体奖。奖励方法：⑴指标分配法；⑵提成法；⑶系数法；⑷标准折合法；⑸分等法。

（四）奖酬设计4.奖励的形式与方法（四）奖酬与杨经理一同决策：员工招聘目标：1.培养员工招聘的初步能力；2.训练应聘的能力与心理素质。情景：模拟企业员工招聘

调研：了解企业员工招聘的有关案例及实务。学习：员工招聘的标准、程序与方法等知识。技能训练情景决策与杨经理一同决