系统的解决问题的方法分析课件

主讲人：刘刚系统的解决问题的方法深圳扬智嘉明企业管理咨询有限公司主讲人：刘刚系统的解决问题的方法深圳扬智嘉明企业管理课程导视一、系统的解决问题的方法步骤二、案例讲解课程导视一、系统的解决问题的方法步骤二、案例讲解实施改善的PDCA循环内容原因计划实施检查行动方法定义问题分析问题制定计划实施确认效果标准化1456发现问题，确定目标分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123654实施改善的PDCA循环内容原因计划实施检查行动方法定义问题分系统的问题解决方法对问题的定义是：现状和理想状态的差距控制特点现状理想状态问题所谓系统的问题解决方法，是指通过6大步骤，应用7个质量控制工具，配合其他用于分析、形成思路的工具，来合理地、有效地解决问题什么是问题？系统的问题解决方法对问题的定义是：控制特点现状理想状态问题所1、异常问题应该做到而没有做到，或不应该发生而发生了的。表示现状比标准要差，实力没有发挥出来。2、改善问题希望做到（达到），而目前没有做到（达到）。表示现状与目标的差距，希望提升实力。问题的两个类型：问题的两个类型：系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策传统的方法和系统方法问题问题解决方法

（一劳永逸）解决方法（“快速解决”）系统的问题解决方法系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出案例

死鱼事件一个化工厂排废料入溪，然后汇入一条相当宽的河中。生物学家对这条河的生态系统进行监测，并且报告：这条河的水位和死鱼的数据，如下图：上限上限下限推论：长时间的不下雨，致使该河的水位降低，以致河水没有能力冲淡工厂的化学废料。河流的低水位和大量废料排放结合到一起，是导致大量死鱼的可能原因。案例死鱼事件一个化工厂排废料入溪，然后汇入一条相当宽的河公司高层管理人员因此要求减少排放有毒废物，以求避免舆论的压力。设计一套废料处理设备的任务落到了工程师张海洋头上。经过简单的计算表明：这套设备耗资巨大，要超过1000万人民币。更主要的是化工厂的废料排放早就低于国家关于健康的相关规定。异常的大量死鱼→因为低水位不能冲淡有毒废料的推理是否正确，爱思考的张海洋又动起了脑筋。整个周末，张海洋开始了对死鱼事件的调查研究案例

死鱼事件公司高层管理人员因此要求减少排放有毒废物，以求避免舆论异常的确认信息：该工厂排除有毒物，河水水位低，河中有大量死鱼学习原理：张拜访了生物系的一位朋友，得知：极低的水位导致水温显著偏热，并且使水中溶解的氧气降低，这些条件使鱼容易得病死亡遗漏信息：这位朋友说：在附近的两个湖中发现霉菌，可能是造成鱼死的原因。核实最近气温，鱼开始大量死亡的前一天正是近十年最热的一天。并通过实地考察，发现该工厂的上、下游都有异常的死鱼，而不只是该工厂的下游。原因假设：死鱼事件是霉菌造成的，而不是由于该工厂的排出物。更多信息：仔细检查死鱼，发现霉菌是鱼死的实际原因。有毒废物在此问题中不起作用。张海洋很高兴，现在不用盲目的设计另一套设备了问题解法：认明对病鱼的治疗方法，并且不让健康的鱼染上病。案例

死鱼事件确认信息：该工厂排除有毒物，河水水位低，河中有大量死鱼案例实施改善的PDCA循环步骤1:确定问题、设定目标说明优点根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述确保对问题有准确、客观的认识对问题进行量化说明澄清问题评估问题的严重性使问题直观化确定造成问题的主要原因界定各个原因之间的关系说明何时应达到怎样的水平或标准确定工作重点允许选择解决方法行动A)明确阐述问题问题的量化B)明确阐述目标问题的定性设定目标举例问题陈述：过去３周中每日标签贴错率达58%目标陈述：２周后将标签贴错率降为零实施改善的PDCA循环步骤1:确定问题、设定目标说明优实施改善的PDCA循环流程中最重要的一步是：必须投入时间和精力!步骤2:分析问题规划调研方法审核初步分析确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析确定问题的根源所在，如使用“５个为什么”和鱼刺图分析法数据收集方法观察 观察现象访谈 收集来自各方的信息调查使用书面访谈形式实践 亲身实践研究研究相关文件为什么为什么为什么为什么为什么问题根源实施改善的PDCA循环流程中最重要的一步是：步骤2:认准问题的有效工具—理性问题分析法

是不是区别原因

什么认同问题是什么问题不是什么是与不是的区别是什么可能的原因是什么

在哪里定位问题在那里发现问题不在那里现位置不同的区别是什么可能的原因是什么

何时时间性问题是何时发生的何时问题未发生时间不同的区别是什么可能的原因是什么

何时首次发现最近何时见这些观察的区别是什么可能的原因是什么

范围量问题伸展到多远问题如何定位区别是什么可能的原因是什么

有多少单位受影响有多少单位不受影响区别是什么可能的原因是什么

任何一个单位有多大的影响任何一个单位在多大程度上不受影响区别是什么可能的原因是什么

认准问题的有效工具—理性问题分析法是不是区别原案例一种新型飞机于1990年交付鹰泰航空公司使用，在飞机运行后不久，部分乘务员的臂、手和脸上出现红疹，而其它部位却没有出现，并且只在穿越水面时才会出现。这种红疹在24小时内就会消失，每次飞行时，都是同样的几个乘务员发生红疹。但这些乘务员乘坐同一航线的其它飞机时，却不会出现红疹。许多医生来给这些乘务员看病，但是全都困惑不解，请你执行K.T问题分析，弄清该问题的原因案例一种新型飞机于1990年交付鹰泰航空公司使用，在飞机运行是不是区别什么红疹其它病外部接触何时用新飞机用老飞机不同的材料在哪里飞越水面飞越陆地不同的操作程序范围脸、手、臂其它部分某些东西接触脸、手、臂只有一些乘务员所有乘务员操作职责不同案例是不是区别什么红疹其它病外部接触何时用新飞机用老飞机推论：1、某些东西只接触臂、手和脸，可能导致红疹2、红疹只出现于飞越水面时，并且救生衣只在飞越水面的航班演示3、新飞机上的救生衣用的是新材料，通常由三个乘务员演示使用方法。结论：这些新的救生衣有某种新的材料在其中，它是发生红疹的原因案例推论：案例实施改善的PDCA循环步骤3:提出潜在的解决方法针对每项原因提出潜在的解决方法原因确定的根源初步的解决方法1饮食结构不合理调整饮食结构23456缺乏锻炼加强锻炼实施改善的PDCA循环步骤3:提出潜在的解决方法针对每实施改善的PDCA循环低高控制12345相关性12345资源54321回报12345认同12345评级特点控制：小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性：解决方法对问题的解决力度资源：实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况回报：预期的回报或成果（成本和回报）认同：员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度定义：选择工作表步骤4A:选择解决方法实施改善的PDCA循环低高控制12345相关性12345实施改善的PDCA循环步骤4B:实施解决方法流程图流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤

甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况制定计划启动会议试运行修改调修设备审核结果确认部件标准化1制定实施计划2召开启动会议3开始机器调修4试运行5确认部件6汇报进展7进行必要的修改8标准化甘特图行动负责人时间实施改善的PDCA循环步骤4B:实施解决方法流程图流程实施改善的PDCA循环步骤5:实施解决方法1.将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤2.使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中3.将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施办

法等4.确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系5.对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎对待、反复检查

注:应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、政策等的方法实施改善的PDCA循环步骤5:实施解决方法1.将解决实施改善的PDCA循环步骤6：评估解决方法1.根据计划检查实际实施时间2.评估已实现目标提高生产率降低成本提高质量安全性3.评估是否已产生预期结果，有无不良影响4.新方法标准化5.建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计6.对其他人就新的标准化的方法进行培训7.准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验8.解决下一问题实施改善的PDCA循环步骤6：评估解决方法1.根据计划检实施改善的PDCA循环问题:目标:第二步:分析问题流程人员设备材料根本原因第四步:选择方法并制定实施方案第五步:方案的实施第六步:评估标准方法并标准化第三步:形成潜在解决方法原因编号找到的根本原因潜在解决方法123456解决方法控制能力相关性需要的资源效益员工的理解支持12345第一步:确定问题并确立目标实施改善的PDCA循环问题:第二步:分析问题流程人员设实际案例1第一步:确定问题并确立目标问题:上班迟到目标:以最少的时间，成本及体力投入实现9点前到公司第二步:分析问题上班迟到人员机器方法环境起床过晚未按时出门公汽发车不准时公汽班次少线路选择不当上班高峰期人员多交通拥堵实际案例1第一步:确定问题并确立目标问题:上班迟到目第三步:形成潜在解决方法实际案例1ABC步行到车站5分钟步行到车站5分钟步行到车站5分钟等车2分钟车次多等车5分钟车次少等车7分钟车次少乘715到航空路70分钟无座位1.6元乘581到卓刀泉15分钟无座位1.6元乘590到阅马场40分钟步行到公司30分钟等8067分钟等7016分钟乘806到宝丰路55分钟有座位1.6元乘701到宝丰路30分钟无座位1.6元步行到公司5分钟步行到公司5分钟总计107分钟1.6元体力消耗大92分钟3.2元体力消耗少94分钟3.2元体力消耗较大第三步:形成潜在解决方法实际案例1ABC步行到车站5分钟第四步:选择方法并制定实施方案解决方法ABC控制能力542相关性333需要的资源243效益343员工的理解支持353合计162014步行到车站等581乘581到卓刀泉等806乘806到宝丰路步行到公司B方案为最佳第五步:方案的实施第六步:评估标准方法并标准化实际案例1第四步:选择方法并制定实施方案解决方法ABC控制能力54BS/020701/SH-WZ(2000GB)1.发现问题，制定目标问题造成影响目标RSL-5停机损失:RSL-5时间开动率为85%有必要减少本机故障，因为:本机使用频率高每周开6天，每天开3班将RSL-5时间开动率提升为95%实际案例2BS/020701/SH-WZ(2000GB)1.发现问题2.分析问题(A):了解情况

1月17日

1月18日1月13日

1月30日2月3日2月4日

1月19日

2月2日

2月3日

2月8日主输送带修理主输送带阻塞刀片输送带填充导轨罩松动其他问题30609061%13%12%14%3月3日3月8日3月18日小时机器输送带刀片盒RSL-5卸料主输送带RSL-5停机损失(1月1日-3月31日)所有停机损失的74%是因为刀片输送带引起的刀片从RSL-5通过输送带流入刀片盒实际案例22.分析问题(A):了解情况1月17日1月18日2.分析问题(B):收集数据RSL-5停机清单–分钟日期刀片输送带故障卸料主输送带机器输送带导轨罩松动B轴存在的问题其他问题4月4日4月8日4月12日4月13日4月22日总损失总损失100100803011020202060801010320实际案例22.分析问题(B):收集数据RSL-5停机清单–2.分析问题(C):发现原因RSL-5因刀片输送带问题而停机机器输送带与主输送带运行速度不同刀片在途中被挂在各种尖利的锋口上拉丝状的刀片编程方法:切割时不停顿刀具无法工作切割太深，现有刀具无法加工主输送带停机，车工并不知情车工忘记打开输送带电源没有超驰固定机器上的刀片导致主输送带问题主输送带性能不稳，松垮主输送带滚柱、导轨、输送带销子磨损刀片盒外部已经装满，堵塞严重，使主输送带无法运行无法看到刀片斜槽位置不正确，无法将刀片装入盒内卸料主输送带机器输送带操作方法车工车工关掉机器输送带电源，让大量刀片积压没有信号给车工实际案例22.分析问题(C):发现原因RSL-5因刀片输送3.产生可能的解决方案机器输送带与主输送带运行速度不同原因可能解决方案方面机器输送带使两条输送带的速度一致刀片在途中被挂在各种尖利的锋口上检查输送系统，看是否存在锋利的边缘检查主输送带关键部件分析固定机器可能影响主输送带主输送带滚柱、导轨、输送带销子等部件磨损固定机器上的刀片导致主输送带问题操作方法刀具无法工作检查目前刀具的效率编程:切割时不停顿检查目前有关停顿的编程车工超驰失效检查RSL-5超驰情况刀片盒外部已经装满，堵塞严重，使主输送带无法运行主输送带停机，车工并不知情在机器上安装信号灯检查刀片盒和斜槽实际案例23.产生可能的解决方案机器输送带与主输送带运行速度不同原4.选择和计划解决方案行动计划序号活动负责人日期(计划)日期(完成)123456789使两条输送带的速度一致检查输送系统，看是否存在锋利的边缘检查主输送带关键部件分析固定机器可能影响检查目前刀具的效率检查目前有关停顿的编程检查RSL-5超驰情况检查刀片盒和斜槽状况在机器上安装信号灯(用作输送带停止时的警示信号)张王李刘陈黄贾董徐4月6日4月6日4月7日4月6日4月14日4月14日4月15日4月6日4月21日实际案例24.选择和计划解决方案行动计划序号活动负责人日期日期1使5.实施解决方案序号活动负责人日期(计划)日期(完成)123456789使两条输送带的速度一致检查输送系统，看是否存在锋利的边缘检查主输送带关键部件分析固定机器可能影响检查目前刀具的效率检查目前有关停顿的编程检查RSL-5超驰情况检查刀片盒和斜槽状况在机器上安装信号灯(用作输送带停止时的警示信号)张王李刘陈黄贾董徐4月6日4月6日4月7日4月6日4月14日4月14日4月15日4月6日4月21日4月7日4月6日4月6日4月6日4月16日4月14日4月12日4月6日4月20日实际案例25.实施解决方案序号活动负责人日期日期1使两条输送带的速度6.评估解决方案(A):目标是否实现实际目标分钟500100015002000因输送带问题引起的停机损失1月2月3月4月5月6月7月实际案例26.评估解决方案(A):目标是否实现实际目标分钟56.评估解决方案(B):标准化并建立控制维持设备状况持续改善的标准每月一次检查卸料主输送带和机器输送带速度同步的情况每月检查清单中应列入5项关键的部件用在RSL-5上的刀具必须注明切割速度，由主管检查编程员必须在机器程序中编入停顿指令，确保刀片恰当积累监督操作工必须每日提供数据班长将计算每日运作时间，每周进行停机损失帕累托图分析实际案例26.评估解决方案(B):标准化并建立控制维持设备状练习问题：每月家庭生活成本达到6000元

目标：将每月家庭生活成本降低20%

分组讨论，派代表演示（时间：30分钟）

练习问题：每月家庭生活成本达到6000元

目标：将每月家庭超越，才是永不停止的追求思路决定出路态度决定高度格局决定结局企图决定版图小游戏超越，才是永不停止的追求思路决定出路小游戏主讲人：刘刚系统的解决问题的方法深圳扬智嘉明企业管理咨询有限公司主讲人：刘刚系统的解决问题的方法深圳扬智嘉明企业管理课程导视一、系统的解决问题的方法步骤二、案例讲解课程导视一、系统的解决问题的方法步骤二、案例讲解实施改善的PDCA循环内容原因计划实施检查行动方法定义问题分析问题制定计划实施确认效果标准化1456发现问题，确定目标分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123654实施改善的PDCA循环内容原因计划实施检查行动方法定义问题分系统的问题解决方法对问题的定义是：现状和理想状态的差距控制特点现状理想状态问题所谓系统的问题解决方法，是指通过6大步骤，应用7个质量控制工具，配合其他用于分析、形成思路的工具，来合理地、有效地解决问题什么是问题？系统的问题解决方法对问题的定义是：控制特点现状理想状态问题所1、异常问题应该做到而没有做到，或不应该发生而发生了的。表示现状比标准要差，实力没有发挥出来。2、改善问题希望做到（达到），而目前没有做到（达到）。表示现状与目标的差距，希望提升实力。问题的两个类型：问题的两个类型：系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策传统的方法和系统方法问题问题解决方法

（一劳永逸）解决方法（“快速解决”）系统的问题解决方法系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出案例

死鱼事件一个化工厂排废料入溪，然后汇入一条相当宽的河中。生物学家对这条河的生态系统进行监测，并且报告：这条河的水位和死鱼的数据，如下图：上限上限下限推论：长时间的不下雨，致使该河的水位降低，以致河水没有能力冲淡工厂的化学废料。河流的低水位和大量废料排放结合到一起，是导致大量死鱼的可能原因。案例死鱼事件一个化工厂排废料入溪，然后汇入一条相当宽的河公司高层管理人员因此要求减少排放有毒废物，以求避免舆论的压力。设计一套废料处理设备的任务落到了工程师张海洋头上。经过简单的计算表明：这套设备耗资巨大，要超过1000万人民币。更主要的是化工厂的废料排放早就低于国家关于健康的相关规定。异常的大量死鱼→因为低水位不能冲淡有毒废料的推理是否正确，爱思考的张海洋又动起了脑筋。整个周末，张海洋开始了对死鱼事件的调查研究案例

死鱼事件公司高层管理人员因此要求减少排放有毒废物，以求避免舆论异常的确认信息：该工厂排除有毒物，河水水位低，河中有大量死鱼学习原理：张拜访了生物系的一位朋友，得知：极低的水位导致水温显著偏热，并且使水中溶解的氧气降低，这些条件使鱼容易得病死亡遗漏信息：这位朋友说：在附近的两个湖中发现霉菌，可能是造成鱼死的原因。核实最近气温，鱼开始大量死亡的前一天正是近十年最热的一天。并通过实地考察，发现该工厂的上、下游都有异常的死鱼，而不只是该工厂的下游。原因假设：死鱼事件是霉菌造成的，而不是由于该工厂的排出物。更多信息：仔细检查死鱼，发现霉菌是鱼死的实际原因。有毒废物在此问题中不起作用。张海洋很高兴，现在不用盲目的设计另一套设备了问题解法：认明对病鱼的治疗方法，并且不让健康的鱼染上病。案例

死鱼事件确认信息：该工厂排除有毒物，河水水位低，河中有大量死鱼案例实施改善的PDCA循环步骤1:确定问题、设定目标说明优点根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述确保对问题有准确、客观的认识对问题进行量化说明澄清问题评估问题的严重性使问题直观化确定造成问题的主要原因界定各个原因之间的关系说明何时应达到怎样的水平或标准确定工作重点允许选择解决方法行动A)明确阐述问题问题的量化B)明确阐述目标问题的定性设定目标举例问题陈述：过去３周中每日标签贴错率达58%目标陈述：２周后将标签贴错率降为零实施改善的PDCA循环步骤1:确定问题、设定目标说明优实施改善的PDCA循环流程中最重要的一步是：必须投入时间和精力!步骤2:分析问题规划调研方法审核初步分析确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析确定问题的根源所在，如使用“５个为什么”和鱼刺图分析法数据收集方法观察 观察现象访谈 收集来自各方的信息调查使用书面访谈形式实践 亲身实践研究研究相关文件为什么为什么为什么为什么为什么问题根源实施改善的PDCA循环流程中最重要的一步是：步骤2:认准问题的有效工具—理性问题分析法

是不是区别原因

什么认同问题是什么问题不是什么是与不是的区别是什么可能的原因是什么

在哪里定位问题在那里发现问题不在那里现位置不同的区别是什么可能的原因是什么

何时时间性问题是何时发生的何时问题未发生时间不同的区别是什么可能的原因是什么

何时首次发现最近何时见这些观察的区别是什么可能的原因是什么

范围量问题伸展到多远问题如何定位区别是什么可能的原因是什么

有多少单位受影响有多少单位不受影响区别是什么可能的原因是什么

任何一个单位有多大的影响任何一个单位在多大程度上不受影响区别是什么可能的原因是什么

认准问题的有效工具—理性问题分析法是不是区别原案例一种新型飞机于1990年交付鹰泰航空公司使用，在飞机运行后不久，部分乘务员的臂、手和脸上出现红疹，而其它部位却没有出现，并且只在穿越水面时才会出现。这种红疹在24小时内就会消失，每次飞行时，都是同样的几个乘务员发生红疹。但这些乘务员乘坐同一航线的其它飞机时，却不会出现红疹。许多医生来给这些乘务员看病，但是全都困惑不解，请你执行K.T问题分析，弄清该问题的原因案例一种新型飞机于1990年交付鹰泰航空公司使用，在飞机运行是不是区别什么红疹其它病外部接触何时用新飞机用老飞机不同的材料在哪里飞越水面飞越陆地不同的操作程序范围脸、手、臂其它部分某些东西接触脸、手、臂只有一些乘务员所有乘务员操作职责不同案例是不是区别什么红疹其它病外部接触何时用新飞机用老飞机推论：1、某些东西只接触臂、手和脸，可能导致红疹2、红疹只出现于飞越水面时，并且救生衣只在飞越水面的航班演示3、新飞机上的救生衣用的是新材料，通常由三个乘务员演示使用方法。结论：这些新的救生衣有某种新的材料在其中，它是发生红疹的原因案例推论：案例实施改善的PDCA循环步骤3:提出潜在的解决方法针对每项原因提出潜在的解决方法原因确定的根源初步的解决方法1饮食结构不合理调整饮食结构23456缺乏锻炼加强锻炼实施改善的PDCA循环步骤3:提出潜在的解决方法针对每实施改善的PDCA循环低高控制12345相关性12345资源54321回报12345认同12345评级特点控制：小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性：解决方法对问题的解决力度资源：实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况回报：预期的回报或成果（成本和回报）认同：员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度定义：选择工作表步骤4A:选择解决方法实施改善的PDCA循环低高控制12345相关性12345实施改善的PDCA循环步骤4B:实施解决方法流程图流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤

甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况制定计划启动会议试运行修改调修设备审核结果确认部件标准化1制定实施计划2召开启动会议3开始机器调修4试运行5确认部件6汇报进展7进行必要的修改8标准化甘特图行动负责人时间实施改善的PDCA循环步骤4B:实施解决方法流程图流程实施改善的PDCA循环步骤5:实施解决方法1.将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤2.使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中3.将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施办

法等4.确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系5.对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎对待、反复检查

注:应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、政策等的方法实施改善的PDCA循环步骤5:实施解决方法1.将解决实施改善的PDCA循环步骤6：评估解决方法1.根据计划检查实际实施时间2.评估已实现目标提高生产率降低成本提高质量安全性3.评估是否已产生预期结果，有无不良影响4.新方法标准化5.建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计6.对其他人就新的标准化的方法进行培训7.准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验8.解决下一问题实施改善的PDCA循环步骤6：评估解决方法1.根据计划检实施改善的PDCA循环问题:目标:第二步:分析问题流程人员设备材料根本原因第四步:选择方法并制定实施方案第五步:方案的实施第六步:评估标准方法并标准化第三步:形成潜在解决方法原因编号找到的根本原因潜在解决方法123456解决方法控制能力相关性需要的资源效益员工的理解支持12345第一步:确定问题并确立目标实施改善的PDCA循环问题:第二步:分析问题流程人员设实际案例1第一步:确定问题并确立目标问题:上班迟到目标:以最少的时间，成本及体力投入实现9点前到公司第二步:分析问题上班迟到人员机器方法环境起床过晚未按时出门公汽发车不准时公汽班次少线路选择不当上班高峰期人员多交通拥堵实际案例1第一步:确定问题并确立目标问题:上班迟到目第三步:形成潜在解决方法实际案例1ABC步行到车站5分钟步行到车站5分钟步行到车站5分钟等车2分钟车次多等车5分钟车次少等车7分钟车次少乘715到航空路70分钟无座位1.6元乘581到卓刀泉15分钟无座位1.6元乘590到阅马场40分钟步行到公司30分钟等8067分钟等7016分钟乘806到宝丰路55分钟有座位1.6元乘701到宝丰路30分钟无座位1.6元步行到公司5分钟步行到公司5分钟总计107分钟1.6元体力消耗大92分钟3.2元体力消耗少94分钟3.2元体力消耗较大第三步:形成潜在解决方法实际案例1ABC步行到车站5分钟第四步:选择方法并制定实施方案解决方法ABC控制能力542相关性333需要的资源243效益343员工的理解支持353合计162014步行到车站等581乘581到卓刀泉等806乘806到宝丰路步行到公司B方案为最佳第五步:方案的实施第六步:评估标准方法并标准化实际案例1第四步:选择方法并制定实施方案解决方法ABC控制能力54BS/020701/SH-WZ(2000GB)1.发现问题，制定目标问题造成影响目标RSL-5停机损失:RSL-5时间开动率为85%有必要减少本机故障，因为:本机使用频率高每周开6天，每天开3班将RSL-5时间开动率提升为95%实际案例2BS/020701/SH-WZ(2000GB)1.发现问题2.分析问题(A):了解情况

1月17日

1月18日1月13日

1月30日2月3日2月4日

1月19日

2月2日

2月3日

2月8日主输送带修理主输送带阻塞刀片输送带填充导轨罩松动其他问题30609061%13%12%14%3月3日3月8日3月18日小时机器输送带刀片盒RSL-5卸料主输送带RSL-5停机损失(1月1日-3月31日)所有停机损失的74%是因为刀片输送带引起的刀片从RSL-5通过输送带流入刀片盒实际案例22.分析问题(A):了解情况1月17日1月18日2.分析问题(B):收集数据RSL-5停机清单–分钟日期刀片输送带故障卸料主输送带机器输送带导轨罩松动B轴存在的问题其他问题4月4日4月8日4月12日4月13日4月22日总损失总损失100100803011020202060801010320实际案例22.分析问题(B):收集数据RSL-5停机清单–2.分析问题(C):发现原因RSL-5因刀片输送带问题而停机机器输送带与主输送带运行速度不同刀片在途中被挂在各种尖利的锋口上拉丝状的刀片编程方法:切割时不停顿刀具无法工作切割太深，现有刀具无法加工主输送带停机，车工并不知情车工忘记打开输送带电源没有超驰固定机器上的刀片导致主输送带问题主输送带性能不稳，松垮主输送带滚柱、导轨、输送带销子磨损刀片盒外部已经装满，堵塞严重，使主输送带无法运行无法看到刀片斜槽位置不正确，无法将刀片装入盒内卸料主输送带机器输送带操作方法车工车工关掉机器输送带电源，让大量刀片积压没有信号给车工实际案例2