如何制订科学有效的年度经营计划会议

如何制订科学有效的年度经营计划段继东中国医药发展研究中心首席顾问北京时代方略企业管理咨询有限公司董事长清华大学职业经理训练中心<营销执行学科教研室>副主任只有可实现的计划才有意义计划只有能描述，才能被考核，只有被考核才能被实现有目标才能去实现有衡量才能去实施有反馈才能有提高有奖励才能有重复企业规划：5年长期能领先企业战略：3年中期能发展年度经营计划：1年短期能达到规划、战略与计划

为什么企业年度经营计划不能实现

目标不切实际缺乏过程控制责任没落实到位利益没有到位压力没有传递缺乏专业化的管理人才缺乏可实现的商业模式缺乏资源能力战略是否正确？—方向正确、思想统一管理是否科学—方法得当、过程可控执行是否高效？—实现结果、提高效率核心问题最简单的手段最合适的组合最经济的成本最满意的成果有效经营的标准年度经营计划的关键指标设定销售数量指标完成率销售增长率市场占有率回款额回款率费用率计划进度分解

经营指标财务指标销售额销售收入利润总额财务费用管理费用经营费用净利润净资产收益率经营性现金流应收帐款管理应收帐款周转率存货周转率：管理指标营销成本控制营销效率提高业务流程梳理销售队伍建设工作报表系统费用的合理使用发展指标客户结构(新新客户开发、、重复购买率率、大客户比比例）产品结构调整整（赢利品种种、各产品销销售结构）市场结构调整整（战略市场场、主要市场场）营销模式完善善新产品开发、、市场调研、、上市进度销售人员培训训经销商培训品牌建设研发计划、研研发投入约束指标销售报表真实实性市场秩序维护护公司制度遵守守专项指标预算管理措施落实营销整合市场开拓规制转换绩效考核财务计划财务计划的可可行性决定资资源配置的合合理性和有效效性全面预算管理理是年度经营营计划实施的的前提和保障障财务的支持、、管理、服务务是有效的计计划控制手段段财务计划更关关注企业的利利润、各项财财务指标的钩钩稽关系公司年度计划划/预算方案下达达年度战略计划划部门年度计划划/预算目标质询陈述计划/预预算分析、协调平平衡年度计划/预预算草案审议公司年度度计划/预算算草案修改公司年度计划/预预算提案审批公司年度度预算提案案监督公司年度度计划/预算算方案的执行行情况公司年度计划划/预算方案计划/预算草草案汇总及整理年度计划/预算草案陈述计划/预预算依据提出整理分析审核修改决策目标分解反馈监督公司费用控制目标领导并收集年年度业务计划/预算/费用草案年度计划/预预算草案部门年度目标分公司研发中心营销分公司财务部运营企划部总裁班子董事会人力资源部其他部门分公司制药分公司明确计划/预预算管理的编编制流程示意销售计划销售计划是将将公司的销售售目标进行分分解、并制定定过程控制手手段和考核办办法按时间：月、、季、周期、、半年、年按地域：各分分级销区的指指标按客户：Ａ、、Ｂ、Ｃ各级级客户按销售人员：：每个销售人人员承担的销销量按产品：每个个产品的销量量分解销售计划销售指标分配配销售政策制订订销售人员绩效效考核销售计划第一季度第二季度第三季度第四季度销售数量销售收入回款额回款率市场计划市场计划是实实施销售计划划的保障，市市场计划将解解决在业务那那里增长、如如何增长、怎怎样确保的问问题？业务结构市场结构产品结构客户结构促销计划市场计划外部市场分析1营销策略规划2年度营销建议3市场容量市场分析主要竞争对手手分析消费者分析标杆企业研究究整体营销策略略设想产品策略产品描述STP产品定位与USPSWOT分析析营销模式选择择与营销策略略价格、渠道、、推广、人员员策略品牌传播策略略营销模式选择择及管理系统统建设各产品营销模模式选择及营营销思路市场开拓及市市场管理办法法市场规范与风风险规避财务分析与目目标分解人力资源计划划制订与企业发发展相适应的的前瞻性人力力资源计划，，将人力成本本转化成人力力资本人力资源管理理体系建设人力资源的合合理配置部门、各岗位位的职能界定定专业人才的引引进各类人才的业业务培训计划划人力资源管理理四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力医药企业人力力资源规划内内容1、战略发展展规划。2、组织人事事规划。3、制度建设设规划。4、员工开发发规划。实现经营目标标的组织机构构设计（一）设计的原则：：（1），动态态化；（2），高效效扁平化；（3），管理理通路清晰化化。（二）组织机构设计计应考虑的因因素：（1），公司司的规模；（2），公司司的发展策略略；（3），公司司的营销目标标；（4），公司司的战略发展展目标；（5），竞争争对手情况；；（6），社会会环境、经济济环境等外部部原因。医药企业组织织机构的设置置组织结构类型型直线性直线职能制事业部制矩阵制子公司和分公公司公司战略决定定经营计划公司战略分析析（外部环境境、内部资源源能力评价、、企业家构想想）目标设定、分分解，实现目目标的途径发展战略、竞竞争战略制订订营销战略及其其他经营子战战略制订具体经营措施施年度经营目标标责任书企业是否需要要战略１．发展目标标不明确，实实现目标的路路径模糊，有有想法、缺办办法；２．短、中、、长期发展目目标相互矛盾盾，缺乏系统统论证，相互互不能支撑；；３．靠抓机遇遇取得成功，，在抓不到机机遇时，发展展方向和定位位不清；４．企业定位位不清，战略略多变，资源源浪费和资源源不足同时体体现；５．系统不协协调，方案经经常变，策略略反复改；６．缺乏对组组织目标认同同和理解，个个人目标与集集体目标分离离，形不成合合力；如果一个企业业存在上述问问题的2～3个，就可以以断定这个企企业战略不清清晰。医药企业战略略管理中的““八大问题””与“四个困困惑”没有明确的发发展战略战略制订过程程简单化战略流于形式式、僵化战略跟风或趋趋同的鸡肋现现象战略缺乏高度度，等同于一一般的经营计计划好大喜功，战战略目标不切切实际过分强调目标标导向、缺乏乏核心竞争力力的培育缺乏有效的配配套管理措施施，战略执行行不到位“先做大，再再做强”还是是“先做强，，再做大”“无所不为””还是“有所所为，有所不不为”“差异”还是是“集中”“资源决定战战略”还是““战略决定资资源”医药企业战略略管理中的““八大问题””与“四个困困惑”战略规划思路路外部环境分析析内部资源/能能力分析企业家的战略略构想基本战略发展战略职能战略营销战略研发战略人力资源战略竞争战略竞争战略战略配套管理理及战略实施施过程中风险险评估与对策策资本运营战略经营目标责任任书专项任务承诺诺书针对性指标设设置专项奖励基金金实现计划的管管理工具年度经营目标标责任书考核时段职务、职责双方的权利和和义务主要考核指标标：经济运行行类、基础管管理类、发展展指标、约束束指标、专项项指标，每项项指标的考核核权重，考核核指标的阶段段分解薪酬及考核、、发放办法特别约定考核方、被考考核方签字认认同经营计划的分分析与评价评价可行性由上至下、由由下至上、再再由上至下符合ＳＭＡＲＲＴ原则符合５Ｗ和１１Ｈ风险预测环境变化、历历史回顾、竞竞争情况行业速度、标标杆企业业资源与能力系统支持运营管理更强强调外部协调调性和内部一一致性工作计划责任计划评价计划奖励计划经营计划实施施组织落实进度管理检查纠正年度经营计划划控制循环计划P评估A核查C执行DPDCA循环环Plan－计计划、Do－－做、Check－检查