多品种运营营销组织

营销组织结构设计

–侧重于多产品的销售组织设计–内容 页码A. 营销组织的基本类型 3B. 营销组织设计的基本原则/方法

17C. 营销组织设计的基本内容

43A.

营销组织的基本类型

消费品行业的营销组织基本上有四种组合模型，按照渠道类型来设计营销组织是目前国际上被越来越多跨国企业所采用的思路产品—地区产品A产品B产品C丙甲乙…产品地区品牌—地区品牌A品牌B品牌C地区C地区A地区B…品牌地区品牌—产品品牌A品牌B品牌C产品C产品A产品B…品牌产品产品—渠道渠道A渠道B渠道C产品C产品A产品B…渠道地区消费品行业的绝大部分企业都属于单品牌营销体系，只有少数企业采用多品牌营销品牌/产品矩阵

单产品单品牌多品牌多产品品牌新飞长虹联想海尔春兰P&G科龙五粮液哈药集团恒基伟业美菱万科联合利华方正摩托罗拉可口可乐青岛多产品营销组织设计有三种基本的思路结构模式一：完全按产品划分各个事业部建立自己完全独立的营销组织体系营销总部和区域均按产品分开各营销组织直接由事业部管理和控制模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合各个事业部建立自己独立的营销组织体系公司层面建立的营销部门负责提供如物流、信息、财务等统一的服务各项营销支持的费用在各个产品之间摊销，各个事业部完全独立核算各个事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等功能公司建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销各项营销费用在各产品之间摊销，各个事业部独立核算特点公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B营销生产生产产品A研发研发采购采购其它其它产品B举例阿尔卡特美的飞利浦科龙宝洁海尔营销三种模式的优缺点各不相同，其中模式二因为产品独立性和资源协同性上进行了较好的结合而广泛被单品牌营销的企业所采用模式一：完全按产品划分产品营销独立性很强充分适应各个产品行业的差异性有利于各事业部的战略拓展和业务拓展公司高层对各事业部的管理重点简单明确有利于高层决策者从日常管理向战略管理转移模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合产品营销独立性很强较能适应各个产品行业的差异性部分资源可以实现协同营销组织调控性较强具有一定的产品延展性营销资源充分协同产品延展性很强有利于控制有利于公司利益和各事业部利益的高度统一优点缺点资源无法实现协同存在事业部利益和公司总体利益冲突的矛盾存在潜在的事业部失控危机营销组织的产品延展性不强日常管理和协调的工作量较大存在事业部和公司总体利益冲突的矛盾高层决策者的精力无法充分转移不利于弱势产品的销售对市场营销功能有非常高的要求不利于各产品事业部的独立发展较难适应产品行业跨度较大的局面协同与控制独立与差异小大大小模式一举例：阿尔卡特(中国)在自己的两个主要业务领域建立起了完全独立的营销组织案例阿尔卡特(中国)法律IT人力资源其它职能部门手机事业部通讯基站事业部合资企业售后服务财务销售&市场人力资源R&D合资企业人力资源售后服务销售&市场R&D财务销售市场北区中区南区市场推广信息搜集通路营销产品市场广告促销市场分析展台专柜新品开发项目工程销售代表技术支持客户服务实施项目争取项目订单技术服务客户跟踪和服务公关政府及媒体模式二举例：飞利浦在中国的各个事业部独立负责自身产品的营销，总部起到服务平台的作用，负责品牌建设、财务、资产管理、税务等功能1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部飞利浦组织体系飞利浦投资中国有限公司财务部人力资源部品牌管理部资金部法律部IT税务部办公室管理部消费电子1)小家电医疗器械半导体电子元器件照明商业电子2)会计并表财务审核招聘培训公共关系统一标识品牌保护融资资金调拨财务管理法律事务信息平台建设及维护税收咨询不动产租赁办公室管理各合资企业…案例模式三举例：宝洁在中国地区所有产品的营销完全由宝洁中国公司来负责案例宝洁一和记黄浦有限公司护发及护肤类纸品香皂洗衣粉口腔类宝洁广州宝洁纸品宝洁天津宝洁洗衣粉厂宝洁口腔护理宝洁浪奇宝洁熊猫宝洁成都宝洁中国公司客户生意发展部市场部市场调查部市场研发部公关部广告部产品供应部产品发展部销售市场部护发护肤洗涤皂类口腔类纸品类飘柔玉兰油汰渍舒肤佳佳洁士护舒宝潘婷碧浪丹碧丝海飞丝熊猫帮宝适沙宣浪奇单产产品品营营销销组组织织更更加加强强调调功功能能的的强强化化和和适适应应营营销销组组织织服服务务对对象象的的变变化化营销销组组织织具具有有的的功功能能营销销组组织织面面对对的的对对象象营销组织营销执行营销策划营销支持/控制营销销组组织织适应应经经销销商商的的变变化化适应应消消费费者者的的变变化化适应应企企业业内内部部其其它它组组织织的的变变化化从职职能能的的划划分分和和服服务务的的对对象象两两个个角角度度，，单产品品营营销销组组织织设设计计有有两两种种不不同同的的思思路路根据据职职能能划划分分进进行行设设计计根据据服服务务对对象象进进行行设设计计特点点描描述述营销组织营销计划/控制营销策划营销执行营销销组组织织商务(针对组织内部)市场场(针针对对消消费费者者)销售售(针针对对客客户户)强大大的的营营销销策策划划体体系系，，包包括括针针对对消消费费者者的的促促销销策策划划，，产产品品推推广广等等，，还还包包括括针针对对经经销销商商的的销销售售政政策策，，价价格格体体系系，，营营销销策策略略等等方方面面的的策策划划销售部门只负负责执行策划划部门的方案案，进行市场场网络维护，，销售实现等等功能营销计划/控控制部门负责责提供计划管管理，费用核核算，人事行行政等后勤支支持和控制功功能销售部门负责责有关经销商商的工作，包包括渠道维护护，政策设计计、营销策略略、销售执行行等工作，对对产品销售主主要起“推””的作用市场部门负责责有关消费者者的工作，包包括产品推广广、促销管理理、产品分析析、产品管理理等工作，对对产品销售主主要起“拉””的作用商务部门负责责计划和订单单管理、物流流、费用、人人事管理等支支持和控制功功能按职能划分的的设计思路强强调以市场营营销功能为核核心来组织整整个营销体系系，而按服务务对象来划分分更加强调组组织内部各个个部门有清晰晰的边界根据职能划分分的营销组织织根据服务对象象划分的营销销组织品牌是促进销销售的最重要要因素一般于快速消消费品行业，，如：可口可乐经销商和产品品推广是销售售业绩的核心心要素一般用于耐用用消费品行业业，如：博世世-西门子各个部门的职职能定位非常常清晰，执行行、策划、控控制等功能相相对独立强大的营销策策划功能，有有利于综合经经销商和消费费者等多个角角度来总体制制定营销方案案对销售的控制制能力强营销组织针对对性强，分别别服务于经销销商，消费者者，内部组织织等不同对象象销售和市场功功能并重，““推“和“拉拉”结合，具具有较强的灵灵活性有利于组织内内部的责、权权、利明确，，各个部门之之间有清晰的的边界销售部门只负负责执行策划划部门的客户户政策，推广广政策等方案案，而没有决决定权，往往往挫伤积极性性灵活性弱有可能会导致致策划的方案案脱离销售实实际销售部门如果果无法完成任任务，往往将将责任推到策策划部门身上上销售和市场有有可能会出现现脱节现象对营销销组织织负责责人有有较高高的素素质要要求，，并需需要承承担大大量的的决策策和协协调工工作对销售售的控控制力力度不不强适用范范围可口可可乐的市场场部具具有强强大的的策划划功能能并成成为营营销活活动的的中枢枢，销销售部部门只只负责责具体体的执执行总经理理市场工程人事财务销售生产广告/促销销的执执行广告/促销销大客户户特选渠渠道非碳酸酸饮料料核心客客户营业所所针对大大卖场场等的的客户户及及促销销方案案水、橙橙汁等等产品品的管管理负责学学校、、企事事业劳劳防用用品市市场的的渗透透可口可可乐统统一投投放形形象广广告，，并负负责全全国性性的消消费者者促销销，以以此来来对各各地区区瓶装装商进进行广广告和和促销销支持持各地瓶瓶装商商主要要从事事渠道道促销销以及及地区区性消消费者者促销销(费费用与与可口口可乐乐共担担)案例分析宝洁公公司建建立了了完全全以营营销策策划功功能为为导向向的营营销组组织，，销售售部门门只负负责具具体执执行实实施渠道开发发和维护护渠道管理理销货销售实现现促销执行行营销执行行功能负责协调调市场部部和销售售部的关关系组织信息息收集和和汇总市场研究究消费者研研究进行消费费者调查查建立消费费者数据据库研究消费费者形态态制定营销销策略制定营销销计划和和总体预预算促销设计计促销管理理促销物料料管理品牌推广广广告管理理POP设计媒体组织织策略品牌维护护公共关系系协调产品管理理产销结合合新产品开开发研究究物流配送送仓库管理理开单制票货款管理理费用控制制案例分析客户生产产发展部部(销销售部)财务部产品发展展部市场销售售部市场研究究部市场调查查部市场部产品供应应部广告部公关部宝洁公司司营销执行行功能营销策划划功能营销支持持功能博世-西西门子(中国)冰箱公司司强调市场场部针对对消费者者进行推推广，销销售部针针对客户户进行销销售，同同时建立立起具有有完善功功能的营营销支持持和控制制系统产销结合合产品分析析竞争对手手资料产品开发发建议销售结构构分析促销策划划促销方案案制定促销预算算分配促销活动动研究品牌推广广广告管理理媒体组合合策略产品功能能情况促销效果果产品型号号改进建建议竞争对手手的销售售总体状状况销售政策策营销策略略销售管理理业务监控控和指导导渠道策略略客户管理理仓储管理理货物运输输计划实施施监控计划调整整建议任务分解解营销预算算控制开单制票费用核算算人事档案案人员管理理薪酬管理理电子化信信息系统统维护信息收集集信息分析析信息汇总总案例分析博世-西西门子(中国国)产品管理促销市场沟通信息系统财务人事物流销售控制销售分析全国销售经理市场部销售部商务部地区销售售组织B.营销组织织设计的的基本原原则/方方法营销组织织设计需需要系统统地考虑虑目前影影响企业营销组织织竞争力力的各项项因素，，最终目目的是提提升总体体营销竞竞争能力力提升总体体营销竞争争能力市场是在在快速增增长还是是处于停停滞状态态？对营营销组织织的要求求是快速速扩张还还是精耕耕细作？？行业平均均利润发发生了怎怎样的变变化？对对组织运运作的成成本提出出了什什么要求求？市场竞争争的核心心成功要要素发生生了什么么变化？？

对营营销组织织功能建建设的要要求是什什么？是采用快快速扩张张策略？？进攻型型策略？？还是巩巩固型策策略？还还是防守守型策略略？不同区域市市场的竞争争策略？对对区域组织织建设的要要求？目前营销组组织的职能能划分是否否清楚？部部门责任、、权利、、义务是否否分配合理理？营销组织各各项功能分分解的幅度度是否合理理？是否分分解得太太粗？或过过细？是否过于集集权？如何何有效集分分权结合？？营销组织的的功能是否否完善？目前营销管管理流程体体系是否规规范和完善善？流程的参与与者、介入入的先后顺顺序、责任任划分、交交付品是否否清楚？流程的运作作速度/效效率是否满满足要求？？如何既满满足控制的的要求又达达到提升效效率的目的的？如何鉴别并并去除流程程中的非增增值环节？？外部市场营销战略营销组织管理流程以追求市场场份额为主主？以追求求利润为主主？二者如如何协调？？竞争对手的的营销策略略发生了什什么变化？？外部市场分分析的目的的是确定市市场发展对对营销组织织设计的要要求和影响响总体市场市场总量和和发展趋势势

-市场场总容量-未来增增长速度-历史发发展市场结构-区域域分布-竞争结构构

-未来来发展趋势势营销要素营销渠道变变化趋势-目前的的主销和辅辅销渠道-渠道结结构的变化化

-新渠渠道的发展展

-竞争争对手的渠渠道组织模模式式价格的走势势

-价格格的历史变变化及原因因

-价格格未来的变变化预测新产品推广广对组织的的影响响消费需求求消费需求求的变化化趋势-产品品需求-购买买习惯-服务务要求等等因素素的现状状和未来来的变化化影响消费费需求变变化的主主要手手段-广告-产品品展示等等新技术术和运运作模模式新技术术和创创新商商业模模式对对市场场的影影响-internet-e-commerce等新技术术对营营销组组织的的影响响-渠道道管理理和组组织-营营销信信息管管理-网网络营营销-营营销物物流供供应等等外部市市场分分析外部市市场环环境的的发展展和变变化究究竟对对企业业未来来营销销组织织设计计的有有什么么要求求和影影响企业的的营销销战略略对未未来营营销组组织和和管理理平台台的设设计有有重大大的影影响企业的的营销销战略略品牌定定位、、推广广策略略等区域市市场策策略(包括括价格格、渠渠道、、产品品、广广告/促销销、服服务等等)客户(经销销商的的选择择、渠渠道的的设计计、客客户管管理要要求等等)销售模模式的的选择择(代代理制制、密密集分分销销等)目标消消费者者现有的的主导导产品品将来的的主导导产品品其它新新的业业务可能推推出的的其它它新产产品选择哪哪些品品牌为为目标标竞争争对手手采取哪哪种竞竞争方方式-进进攻者者-防守守者-追追随者者竞争对对手的的业务务拓展展(进进入/准备备进入入那些些行业业)竞争对对手的的销售售策略略动向向(包包括价价格、、渠道道、产产品、、广告告/促促销等等)竞争对对手的的重点点区域域和重重点客客户市场策策略产品策策略竞争策策略竞争对对手的的营销销战略略/策策略营销组组织和和管理理平台台设计计需要要全面面评价价营销销组织织结构构现状状并吸吸收竞竞争对对手的的成功功经验验营销组织结结构现状分分析营销总公司司的营销职职能营销职能在各层层次的职能分配配营销权力在在各管理层层次的分配配营销系统在在部门设置置和职权分分配

上存存在的主要要问题营销系统与与生产、采采购等其它它系统的职职能分配和和接口营销系统与与其它各系系统的职能能协调营销总部各各部门的职职能分配和和内部协调调职能各大区、各各分公司之之间的职能能协调管理风格管理幅度决策习惯营销系统文文化价值取向榜样的选择择工作作风主要竞争对对手的营销销组织和管管理平台(如康佳，Phlip)营销组织设设置营销管理流流程优缺点评价价适用条件纵向组织结结构现状横向组织结结构现状营销系统现现有的管理理模式主要竞争对对手营销组组织结构模模式营销系统各各部门内部部协调职能能存存在的主要要问题同时，营销销组织的设设计和调整整应该充分分考虑中高层营销管理人员提出的合理理要求强化营销功功能国内某家企企业中高层层人员对营销销组织的要要求内部市场机机制合理的集分分权体系有效控制体体系营销系统不不仅应具有有销售功能能，还应强强化营销功功能，培养养经营意识识强化和规范范品牌管理理、产品管管理、市场场策划等重重点营销功功能形成有效的的内部市场场机制，营营销部门对对销售计划划负责，制制造部门按按照营销系系统的订单单进行生产产，研发部部门按照营营销系统的的要求进行行产品开发发客户服务宗宗旨：营销销以市场为为中心，制制造以销售售为中心，，采购以生生产为中心心在营销组织织的各个层层次合理地地配置权力力、义务和和责任放权管理、、重心下移移、总部部部分权力下下放到大区区，大区再再组织层层层分解对于权力下下放以后的的实施效果果，必须建建立有效的的监控体系系同时建立相相应的风险险防范机制制来配合权权力重心的的下移对于品牌广广告、产品品促销和财财务管理方方面建立有有效的控制制体系举例营销组织设计还还应该该尽尽量量满足足市市场场变化化和和竞竞争争特特点点对营营销销组组织织的的要要求求专业化针对不同产品的专门策略和策划针对不同产品的协调有力合理辐度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系功能完善从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变品牌推广、产品策划、产品合理、信息研究等功能越来越重要反应灵活重心下移，培养快速、准确的市场反应能力一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题层次清晰.营销组织的各个有清晰的核心职能在管理的各个层次之间合理的集分权建立上下相互信任的原因差异化差异化的资源投入策略差异化的区域市场操作策略某家家电电企企业业的的外外部部市市场场对营营销销组组织织的的要要求求举例营销销组组织织改改革革尤其其要要重重视视对现现有有管管理理文文化化、、人人员员意意识识和和管管理理能能力力有有所所突突破破管理理文文化化传传统统的的突突破破：：要实实现现营营销销能能力力和和协协同同效效益益的的发发挥挥，，必必须须突突破破许多多企企业业目前前过过分分强强调调条条线线管管理理而而缺缺乏乏沟沟通通的的管管理理文文化化，，应应该该引引入入协协同同、、沟沟通通的的团团队队工工作作精精神神营销销人人员员意意识识的的突突破破要实实现现销销量量和和利利润润的的““双双赢赢””，，必必须须超越越许许多多企企业业目前前许许多多销销售售人人员员仅仅具有有销售意识识的局面，强化营营销意识识，加强强经营意意识管理能力力的突破破新组织结结构和管管理体系系，不能能过分迁迁就现有有人员的的管理能能力和管管理风格格，必须须具有一一定超前前性，也也应该促促进管理理能力的的提高营销组织织设计和调调整的直直接结果果是营造新的的比较竞竞争优势势更快的反反应速度度：更低的组组织成本本：更强的营营销功能能：更灵活的的控制手手段：竞争对手手的区域域决策重重心基本本上在省省级组织织，企业业应该考考虑在条条件成熟熟的地区区授予地地级营销销组织更更大的决决策权彩电已经经进入““微利时时代”，，低成本本战略在在营销组组织设计计中应该该得到体体现，按按照实际际需要来来配属各各个层次次的功能能而不是是求大求求全企业应该该在总部部和区域域组织两两个平台台上建立立起完善善的营销销功能，，形成““立体式式”的营营销功能能体系，，尤其强强化品牌牌管理、、产品管管理、产产品策划划、信息息研究等等方面的的功能企业不应应该采取取“全国国一刀切切”的模模式，根根据区域域的重要要程度，，运用利利润中心心，模拟拟利润中中心，费费用中心心三种模模式来进进行控制制营造国内某家家电企业业营销组织织的竞争争优势举例营销组织织体系绝绝对不是是一尘不不变，它它需要不不断进行行完善，，并定期期进行调调整以适适应内、、外部环环境的变变化主要家电电企业营营销总部部的功能能主要家电电企业营营销组织织调整的的动向TCL：由“求量量经营””转为““求利经经营”，，强调控控制和和灵活并并重，由由“矩阵阵式”转转向为““直线式式”Konda：营销网络络细化到到乡，权权力下放放，品牌牌营销和和网网络建设设为重点点，建立立多产品品销售平平台海尔： 矩阵阵管理，，重心下下移，矩矩阵式结结构，策策 划按按产品分分开，业业务整合合，行政政和物流流整合合西门子家家电：品牌和和产品推推广分开开，增强强市场研研究和培培 训的的功能科龙： 多品品牌营销销，在产产品下以以品牌来来划分营营销组组织TCLKonka海尔西门子科龙销售销售行政政用户服务务信息研究究品牌推广广*产品策划划*物流储运销售财务务人力资源源经营*产品管理理*独立的部部门具有该项项职能，，但无独独立部门门*：：某某企企业业目目前前没没有有独独立立部部门门来来运运作作的的举例国内内主主要要家家电电企企业业营营销销组组织织完完善善和和调调整整的的动动向向国内内目目前前的的家家电电企企业业基基本本为为职职能能型型事事业业部部制制，，采采用用直直线线型型营营销销组组织织体体系系，，但但在在职职能能和和权权力力分分配配上上主主要要有有直直线线管管理理型型和和矩矩阵阵管管理理型型两两种种形形式式直线线管管理理型型营营销销组组织织强调调条条线线管管理理职权权层层层层分分解解，，下下级级往往往往对对一一个个直直接接上上级级负负责责强调调有有清清晰晰的的管管理理层层次次总部部拥拥有有绝绝对对的的权权威威和和权权力力矩阵阵管管理理型型营营销销组组织织描述述强调调团团队队型型管管理理职能能体体系系和和管管理理体体系系相相对对分分离离，，交交叉叉构构筑筑地地区区平平台台强调调各各部部分分有有清清晰晰的的管管理理范范围围总部强调支支持和服务务总部来把握握集权和分分权的尺度度区域组织的的灵活性取取决于总部部的管理思思路和风格格服从，命令令型的管理理文化控制能力较较强特点区域组织拥拥有很大的的灵活性区域组织的的自我协调调能力很强强对人员协调调沟通的能能力要求很很高易于失控Konka长虹例子TCL海尔TCL按照产品的的类别分成成三大产业业群体案例TCL集团电器集团信息产业集集团TCL股份公司电话机电工配件销售部销售部销售部电器销售总总公司电脑手机手机电池销售部销售部销售部软件销售部彩电销售中中心空调销售中中心AV销售中心白电销售中中心品牌推广中中心信息研究部部市场综合部部储运部财务部销售部市场推广广部销售部市场推广广部销售部市场推推广部部销售部部市场推推广部部TCL电器销销售总总公司司营销销总部部各部部门的的职能能设置置电器销销售总总公司司销售部部市场推广部部彩电销销售中心空调销销售中心AV销售中心白电销销售中心品牌推推广中心信息研研究部部市场综合部储运部财务部销售政策销售价格指导导营销策略任务分配新产品策划新产品上市决定生产成本本选择OEM厂家全国性促销中央台广告需动用总部资资源的市场基基础建设卖点包装总部促销资源源分配不负责区域促促销品牌沟通品牌管理媒体组和策略略品牌研究广告管理信息收集信息分析和研研究信息汇总信息管理信息反馈计划汇总开单配货计划仓储管理物流配送核算制票接收货款预算管理总部费用控制制，区域不负负责TCL电器销售总公公司的矩阵管管理型营销组组织体系案例*：TCL的大区不负责责任何具体业业务，只负责责协调和监控控总经理彩电销售中心心空调销售中心心白色家电销售售中心财务部储运部市场综合部品牌推广中心心信息研究分公司彩电部空调部白电部财务部仓储计划市场策划售后行政经营部彩电项目比理理空调项目比理理白电项目经理理财务部仓储计划市场策划售后行政分公司彩电部空调部白电部财务部仓储计划市场策划售后行政经营部彩电项目比理理空调项目比理理白电项目经理理财务部仓储计划市场策划售后行政大区*TCL建立清晰的管管理层次体系系，各个层次次有明确的定定位核心营销职能部门职能定位总部负责总部预算算内资源的决决策和使用负责向各分公公司、经营部部，提供销售售支持服务负责品牌推广广，产销衔接接，产品策划划服务中心大区管理中心分公司区域决策中心心经营部执行中心控制财务风险险，市场秩序序负责对下属各各单位进行业业务检查负责对本区域域的预算内的的营销工作进进行决策，拥拥有本区域绝绝对的权力负责对分公司司和各经营部部的内部管理理，并进行业业务指导负责体区域的的营销策划直接向总经理理负责负责营销战术术的执行，负负责区域业务务的具体操作作负责承担销量量指标，负责责承担利润和和压力案例资料来源：罗罗兰贝格访谈谈TCL的经营部拥有有充分的权力力来确保对区区域市场进行行快速反应评价对市场变化反反应迅速灵活运用销售售政策，与客客户配合好一线人员职责责分明，积极极性高降低总部管理理幅度TCL经营部拥有的的权力业务价格制定权销售政策制定定权市场推广计划划的预算和使使用权商家信用额度度制定权办事处之间的的货源分配权权财务各项费用使用用权，招待费费用实报实销销人事招聘、解聘权权业务开展主要要依赖经营部部经理，总部部对市场的控控制能力被削削弱如果监控系统统不完善，不不能及时发现现问题，会有有很大的风险险初期的投入成成本较高，以以健全职能配配置案例TCL销售一线队伍伍拥有不同产产品的专业营营销策划和业业务人员来推推动各个产品品的销售评价对不同产品有有针对性的政政策和策略，，并能够快速速执行营销策划人员员可以充分考考虑到地区的的特点，针对对性强信息收集功能能强大形成完善的营营销平台，并并可以和总部部相互支持Back-upTCL的一线策划功功能配置经营部经理市场策划白色家电空调彩电其余部门促销方案促销计划预算申报品牌推广执行行软性文章广告/促销信信息的收集和和分析卖场管理促销政策的执执行信息收集和分分析产品策划产品管理优点TCL的营销组织有有效地解决了了区域组织灵灵活性的问题题，但也存在在费用、风险险、人员等方方面的问题案例分析TCL营销组织的特特点三级法人体系系： 总部为为一级法人，，分公司为二二级法人，经经营部为三级级法人，均在在当地注册册，不同层次次之间的建立立完全的买卖卖关系以一线为导向向： 经营部部作为利润中中心，承担实实现销量、负负担费用、创创造利润的责责任，拥有有很大的自主主权，分公司司虽然为二级级法人，但不不进行销售业业务，承担管管 理、策划划等职能，拥拥有绝对的权权力，是区域域权力中心，，与总部的部部长平级级，接受总总经理的直接接领导，以模模拟利润中心心的方式进行行考核。大区区基本本没没有业务和管管理职能，主主要责任是防防范风险和协协调，总部的的核心职能是是支支持和和服务一线交叉管理：： 每一岗岗位既接受受上级对应应职能部门门的指导，，又要服从从经理的领领导，分公公 司经理理拥有除财财务之处的的所有人员员的人事任任免权“经营营型型””体体系系：：区区域域组组织织不不仅仅承承担担营营销销职职能能，，同同时时还还承承担担经经营营的的责责任任，，销销量量和和利利润润并并重重，，建建立立综综合合型型考考核核体体系系(如如对对分分公公司司经经理理，，考考核核人人均均回回款款率率、、回回款款总总量量、、任任务务完完成成率率、、资资金金周周转转、、销销售售费费用用、、毛毛利利等等6大大指指标标)缺点区域组组织拥拥有极极大的的灵活活性，，对市市场可可以进进行快快速的的反应应很强的的市场场经营营功能能清晰的的责、、权、、利划划分有利于于发挥挥协同同作战战能力力营销费费用高高，人人员太太多对人员员的沟沟通，，协调调等素素质要要求很很高，，否则则会出出现“多头领领导””的局局面难于控控制，，风险险较大大组织臃臃肿，，每一一层次次都必必须设设置对对口的的职能能部门门海尔推推行矩矩阵管管理、、重心心下移移的营营销组组织体体系，，在总总体框框架和和区域域组织织上都都实行行矩阵阵式管管理(1)海尔营营销组组织总总体框框架海尔集集团产品品事事业业部部物流流本本部部商流流本本部部资金金流流本本部部海外外市市场场推推进进部部企划划部部广告告部部顾客客服服务务部部财务务部部工程程部部人力力资资源源部部工贸贸公公司司工贸贸公公司司工贸贸公公司司工贸贸公公司司工贸贸公公司司工贸贸公公司司工贸贸公公司司工贸贸公公司司工贸贸公公司司华北北事事业业部部东北北事事业业部部西北北事事业业部部华东东事事业业部部华南南事事业业部部中南南事事业业部部西南南事事业业部部山东东事事业业部部案例海尔尔推推行行矩矩阵阵管管理理、、重重心心下下移移的的营营销销组组织织体体系系，，在在总总体体框框架架和和区区域域组组织织上上都都实实行行矩矩阵阵式式管管理理(2)海尔尔营营销销组组织织区区域域组组织织结结构构华东东事事业业部部综合合部部资金金流流本本部部江苏苏工工贸贸江西西工工贸贸江苏苏工工贸贸安徽工贸贸浙江工贸贸区域A区域B营销代表表营销代表表营销代表表营销代表表冰箱产品品经理空调产品品经理电视产品品经理其他类经经理直销员直销员直销员直销员综合部储运策划市场营销销人力资源源工程其他区域业务务产品业务务信息员信息员信息员信息员**：虚线线代表业业务指导导案例优点海尔的营营销组织织有利于于贴近市市场终端端，但同同时也带带来管理理难度上上升、组组织臃肿肿等问题题案例分析海尔营销销组织的的特点矩阵管理理：企企划部、、广告部部、顾客客服务部部、财务务部、工工程部通通过八大大事业部部派驻驻人员向向工贸公公司下达达任务，，收集信信息，并并负责审审核八大大事业部部的政政策宣传传、贯彻彻与执行行控制情情况内部优化化：企企划部负负责对商商流本部部所有部部门的管管理体系系进行审审核和评评价，对对 于体体系问题题有权责责成整改改费用整合合：本本部广告告负责整整体形象象，活动动，工贸贸公司负负责当地地促销活活动，资资源共共享产产品品事业部部负责新新产品上上市推广广双重管理理：财财务与人人事系统统受商流流本部与与集团相相应本部部双重领领导物流整合合：物物流本部部负责储储运，并并指导工工贸公司司储运工工作，但但没有行行政管理理、考考核权缺点组织扁平平化，反反应速度度快地区决策策权力大大，有利利于区域域营销贴近市场场，终端端强化目标管理理为主，，目标量量化，分分解可行行，考核核严格，，考核体体系较为为科学人财物分分配有利利于终端端营销管理系统统分割，，交叉管管理难度度大人员费用用大，组组织体系系庞大过分要求求量化，，脱离实实际人员激励励多为负负激励，，人员积积极性受受挫康佳采用的是是直线管理型型营销组织体体系，并建立立独立的市场场部门来强化化营销功能康佳集团电器事事业部部销售管管理部部用户服服务中中心销售财财务生产研发销售公公司市场部部*：虚虚线代代表业业务指指导战略企划采购企业文文化行政学院财务中中心总裁办办海外业业务移动事事业部部财务6大片片区分公司司(60个个)市场策策划业务财务用户服服务零售推推广康佳更更加强强调放放权操操作，，以提提升对对市场场的反反应速速度康佳区区域分分公司司经理理的权权力人事：：除财财务人人员以以外，，可以以对任任何人人员进进行任任免，，可以以根据据业务务需要要招聘聘或减减少人人员营销-制制定全全年度度促销销预算算，可可以自自行制制定全全年度度计划划，预预算内内的方方案可可自行行批准准，向向上备备案-对对总部部“戴戴帽””下达的的营销销资源源和促促销方方案有有提出出修改改的权权力-对对于预预算内内的市市场基基础建建设(灯箱箱、门门头、、展柜柜)可可以自自行决决定货源：：分公公司上上报要要货计计划，，其中中前两两个星星期的的计划划分公公司下下能变变更，，总部部也必必须满满足该该分公公司的的要求求价格：：总部部给出出红线线价，，分公公司可可加价价销售售，不不能低低于红红线价价，加加价创创收部部分完完全由由分公公司自自由支支配分配：：拥有有对本本分公公司人人员薪薪酬的的绝对对分配配权政策：：-根根据据总部部的指指导方方案，，可以以调整整该区区域销销售政政策-可可以调调节客客户个个人激激励资资源的的分配配针对多多产品品、高高网络络覆盖盖的一一种营营销体体系核心营销职能管理层职能定位总部负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策负责提供迅速、及时地营销支持服务，全面支持区域队伍的营销工作负责内部管理和建设负责对一线队伍提供业务指导日常性、区域性业务决策权力下放营销决策与支持平台大区负责对本区域的市场、财务风险、队伍建设等进行监控以防范和控制风险为工作目标对管理处和分公司提供业务指导营销监控平台管理处区域决策中心，在预算体系下，负责对本区域的日常性业务进行决策负责本区域的销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能的建设负责制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算负责指导和协调下属各分公司的具体业务营销管理平台分公司负责本区域的销售业务操作负责本区域的促销执行和卖场管理营销执行平台制造和各开发系统负责协助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接负责按照营销部门的成本要求组织生产营销服务平台营销组组织总总体框框架营销组组织的的市场场营销销功能能有选选择地地按产产品分分开品牌宣宣传品牌广广告产品策策划产品管管理卖场宣宣传促销(指指导/执行行)信息研研究功能机构营销总总部管理处处分公司司业务员员促销员员合并按产品品分开开在大部部分地地区分分开运用整整合的的销售售及销销售支支持功功能销售订单处处理财务行政人人事审计/稽查查物流售后服服务功能机构营销总总部管理处处分公司司业务员员促销员员合并按产品品分开开在大部部分地地区分分开大区C.营销组组织设设计的的基本本内容容企业营营销组组织结结构体体系应应该包包括以以下基基本内内容：：关键因素组织总体定位层次结构设置基本功能分配实施和管理难点部门结构设置权力责任划分企业营销组织的基本内容营销组组织总总体定定位（（举例例）：：某家家电企企业营销支支持和和服务务平台台的总总体职职能定定位位：服服务、、支持持、协协调和和监控控营销支支持和和服务务平台台四大大职能能服务为各个产品营销组织提供财务管理和税务等方面的服务为各个产品营销组织提供物流配送服务为各个产品营销组织提供办公设施、固定资产使用等行政服务监控监控并确保股份公司的资金和货款安全监控并确保股份公司的货物安全监控和推进公司的品牌建设规范协调协调各个产品在客户资源等方面的冲突和矛盾协调各个产品在公用资源使用和摊销上的矛盾协调其它有关行政事务支持通过统一的品牌推广来支持各产品的营销工作通过营销信息系统的推进来支持各产品营销工作效率的提升通过统一的售后服务窗口体系建设来支持各产品的销售层次结结构设设置（（举例例）：：某企企业未来各各个产产品的的区域域组织织采取取以下下的层层次结结构1)当当空空调销销量达达到较较大规规模时时，可以考考虑在在省级级区域域设置置相应应的管管理人人员2)电电池池可以以向各各地级级分公公司派派业务务人员员开展展业务务，但但归属属于省省级公公司管管理3)视视听听可以以向各各地级级分公公司派派业务务人员员开展展业务务，但但归属属于省省级公公司管管理总部彩电空调电池视听业务监监控业务协协调（（区域域客户户经理理）业务管管理业务执执行业务执执行业务执执行业务管管理和和业务务执行行大区省级区区域地级区区域1)2)3)业务决决策和和支持持业务决决策业务决决策和和管理理业务决决策和和管理理基本职职能分分配（（举例例）：：某企企业各项营销功能能在营销支持持和服务平台台和产品营营销组织之间间的分配基本营销功能能的分配职能分配销售产品营销销售后人事管理理经营品牌推广广信息研究究财务物流行政支持持监控整合(保留留在支持平台台)独立(分到到各产品营销销组织中)协调(分到各各产品营销组组织，但平台台进行协调和和控制)（薪酬）完全属于部分属于权利责任划分分（举例）；；某企业股份公司和各各产品营销组组织之间的各各项

权力分配职能根据事业部的的总体业务计计划，由股份份公司高层决决定自行决定总体体销量目标在在各地区的分分解和月度分分解计划，报报公司备案自行决定和选选择经销商，，对网络规划划调整和管理理有决定权根据事业部的的总体经营计计划，制定销销售政策，由由公司高层批批准执行对于配送，退退换货，二次次配送，市场场秩序维护等等政策自行制制定，由公司司高层批准执执行在预算范围内内的政策调整整自行决定，，报公司备案案，预算外调调整由公司审审批自行编制总体体营销预算，，由事业部和和公司高层批批准执行在事业业部的的红线线价基基础上上，自自行制制定价价格策策略和和总体体价格格组合合在公司司利润润要求求和品品牌建建设规规范的的基础础上，，编制制产品品业务务计划划和产产品策策略自行决决定促促销政政策，，制定定总体体广告告策略略，推推广预预算和和广告告业务务计划划自行负负责产产销衔衔接、、产销销衔接接和新新产品品推广广自行提提炼各各产品品卖点点，经经公司司品牌牌管理理部门门审核核后执执行事业部部制定定总体体营销销策略略和针针对竞竞争对对手的的竞争争策略略，由由公司司高层层批准准执行行项目权力销售营销销量和和利润润目标标销量分分解网络开开发和和管理理销售政政策销售支支持政策调调整总体营营销预预算价格策策略产品策策略广告/促销销策略略产品管管理卖点管管理总体营营销策策略部门结结构设设置（（举例例）：：某企业业营销支支持和和监控控平台台的总总部部部门设设置及及基本本职能能营销管理部成品总库管理各分库的管理库存状况分析仓储费用控制库存水平控制配货运输运输费用控制物流人员的管理物流成本优化仓储管理配送内部管理品牌定位/品牌手册品牌营销/协调品牌监控品牌推广公关计划与实施新闻关系大型展览会集团形象广告危机管理信息规范化管理信息研究（侧重于宏观信息和竞争对手总体动向）营销中心物流中心行政协调中心品牌管理公关管理信息管理财务中心营销支持平台自身的预算编制和控制营销支持平台自身人员的工资发放营销支持平台自身的帐务管理费用单证的审核共用资产的帐务管理内部公用费用的分摊核算各产品营销组织预算的划拨制票（与总部直接交易的客户）财务结算各产品营销组织的工资发放各产品营销组织的帐务管理内部费用管理彩电、空调财务服务薪酬平衡共用资产管理内部费用分摊管理组织各产品区域营销组织的审计客户资源协调营销支持平台内部人员的考核营销支持平台人员的薪酬管理营销支持平台人员的内部培训外部协调内部管理售后管理中心售后服务

窗口体系

的建设网络管理和检查的规范制定服务公关投诉处理热线电话回访实施和和管理理难点点（举举例））：某某制冷冷企业业营销支支持和和服务务平台台实施施和运运作的的难难点和和解决决方法法建议议实施和和运作作的难难点解决方方案建建议各品牌营销组织争夺客户资源按照客户对哪种产品贡献大的原则来处理由分公司行政经理进行协调，给予一定比例的工资考核权，无法协调则由营销行政处长协调，总部行政协调中心具有最终决定权各品牌营销组织的公用资源使用协调采取内部结算价格体系来管理，模拟有偿服务由分公司行政经理进行协调，，无法协调则由营销行政处长协调，总部行政协调中心具有最终决定权各品牌营销组织的薪酬平衡各产品营销组织制定薪酬方案，由行政协调中心进行平衡

征收内部“薪酬所得税”来平衡各品牌营销组织的费用分摊核算由营销支持和监控平台总部组织各事业部共同确定分摊范围和标准由分公司财务人员负责对各产品单独建帐和对公用费用建帐，按照标准进行摊销，处长、分公司经理负责协调缺乏足够数量和满足素质要求的营销行政管理人员现有的一线营销管理人员应该发挥他们的长处，转到产品线上继续负责营销工作采用逐步过渡的方法，先由彩电经理兼任行政经理，从总部、现有营销人员中和大学生中逐步招聘、选拔营销行政管理人员，并确定明确的招聘和到位时间表销售管管理开单与与发货货流程程结算与与返利利流程程供货与与收款款流程程售后服服务管管理流流程网络开开发与与维护护流程程价格与与市场场秩序序管理理流程程营销管管理流流程体体系主主要包包括以以下方方面（（1））营销管管理营销资资源的的分配配及效效果监监测营销策策划和和管理理产品组组合策策略广告管管理促销管管理卖场管管理营销信信息系系统整体结结构收集及及分析析产出出的信信息内内容收集，，分析析及传传递信信息的的流程程主要信信息报报告的的具体体表格格格式式营销管管理流流程体体系主主要包包括以以下方方面（（2））风险控控制信用额额度管管理应收帐帐款管管理仓储管管理人员管管理激励体体系设设计选拔及及考核核机制制人员培培训流流程培训计计划制制定流流程人员素素质评评价财务管管理预算分分配预算监监控现金流流管理理费用报报销监监督机机制协调管管理新产品品研发发，上上市与与销售售销售系系统与