研发项目管理的三维可视化轮轴模型

研发项目管理的三维可视化轮轴模型

在IT项目的执行和管理过程中，人们通常会选择使用一些特定的模型，常见的有：瀑布模型、V模型、螺旋模型、和迭代模型，另外还有在此基础上的一些综合模型和变异模型。这些模型各有优缺点，也各有其适用的项目情形，但是普遍来说，这些模型都是对一些IT项目执行过程的模拟，也就是对项目生命周期的模拟。

项目生命周期是项目管理的一个重要方面，依据项目的特征选择正确的生命周期模型是保证项目成功的第一步，是项目经理和项目团队的一项重要决策活动。然而，仅仅依靠正确的生命周期模型并不能保证项目的成功。每一个负责过IT项目的项目经理都会感叹：项目成功所依靠的环境因素特别复杂。许多状况下项目团队成员来自不同的职能部门，项目成功需要团队成员的协作努力，但是项目经理却没有对团队成员绩效的考评权；有些项目在宣布启动之后，全部的职责就落在项目经理一个人的肩膀上，只有项目出现重大问题的时候才会有人站出来横加指责，而其它时候项目却无法得到管理高层的准时支持和关注。

针对项目管理所处的复杂环境，美国CSM公司创建了一个能够代表组织项目管理文化的三维可视模型。这个模型不仅考虑了以时间为轴的项目生命周期模型，而且抽象了在项目执行的任何阶段项目管理必需关注的10项活动。最重要的是，这个模型中同时表达了组织中支撑项目管理文化的三个恒久因素：组织承诺、沟通和团队协作。这个闻名的三维模型涵盖了IT项目全部的关键成功因素。依据此模型的外形[如图]，人们有时候也把此模型成为项目管理轮轴模型。美国CSM公司在90年月曾经为美国AT&T公司供应了项目管理咨询服务，并成功引入了这个象征组织项目文化的轮轴模型。

详细来说，轮轴模型把项目中的工作分为三种：第一种是永久发生的，第二种是按顺序发生的，第三种是按情形发生的，它主要包含五个要素：

1、组织承诺：

2、沟通

3、团队协作

4、项目周期

5、项目管理元素

上述五个要素中的组织承诺，沟通和团队协作是一个企业的永久性财产而不是某个项目单独拥有。项目周期的阶段是根据项目顺序排列的，并依据项目状况进行裁减。而项目管理元素是项目中的情形活动，依据不同的项目情形来选择使用。

在此模型中，横轴表示项目的规律顺序活动，即项目周期活动。转动的车轮表示在项目过程中依据详细项目情形使用不同的项目管理元素。代表顺序活动的横轴和情形管理的车轮安放了两个永久的墩子上，它们分别是沟通和团队协作，而支撑两个墩子的地基就是组织的承诺，没有它，整个模型就会不牢靠，甚至倒塌。

下面我们具体介绍一下每个元素的详细内容:

1.组织的承诺：是项目成功的推动力

组织的承诺首先体现在组织中应当具有一种支持项目管理实施的文化，从上到下对项目管理有一定的认知，对项目管理的作用特别认同，公司在组织结构的设置上有利于项目管理的实施，项目管理人员能够得到必要的授权，同时公司还应当建立相关的项目管理流程，为项目管理人员的工作供应必要的依据和指导，还应当为项目管理人员供应必要的项目管理工具和培训等。详细表现有管理层定期参与项目审查会议，并准时帮助项目管理人员解决项目问题等。组织的承诺是项目成功的推动力，是项目成功的有力保障。[NextPage]

2.沟通

a)项目经理的80%以上的工作都在沟通，项目沟通的基础是在项目团队中要有共同的项目管理语言。项目团队可以建立自己的项目词汇表，例如WBS，它代表WORKINGBREAKDOWNSTRUCTURE工作分解结构。假如项目团队中的每位成员都了解WBS的意思，那末在项目例会中项目经理就不需要每次都解释它的具体意思了。所以假如项目团队能够建立自己的项目词汇表，而且项目团队成员都了解词汇表的词汇在项目管理中的意思，项目团队在项目沟通中就可以自如地使用项目词汇表中的常用术语。共同的项目管理语言可以大大提高项目沟通的效率。

b)项目中的沟通方法同样也会对沟通效率有着特别重要的影响，可视化项目管理建议的沟通方法包括：

◆把交谈看成一个核心流程

◆沟通中要积极主动

◆要留意观看和倾听

◆可以适当采用投票表决方法

◆准时跟进会议结果

◆确保参与人正确理解沟通内容等

3.团队协作：

项目工作是一种团队工作，它需要整个团队成员的紧密协作，才能实现项目的预期目标。为了创建团队协作精神，团队成员需要遵守以下原则：

◆项目团队具有共同的目标

◆认可成员之间的相互依靠关系，并且相互敬重

◆遵守共同的行为准则

◆共享嘉奖

◆弘扬团队精神，激发团队活力

由于项目工作的临时性的特点，项目团队的组建常常是临时的和虚拟的，通常在项目团队中不会自动地形成团队协作的氛围。组织中具有团队协作的大氛围对详细项目中的团队协作有特别积极的影响，同时，项目经理也需要应用各种技巧在这临时的虚拟的项目团队中尽快建立团队协作的项目文化。详细方法可以包括：

◆利用团队开工会议树立团队精神

◆让团队成员参与到项目计划制定和问题解决

◆制定并同团队共享决策过程和决策风格

◆建立项目信息中心，共享项目信息

◆处理团队内部表现欠佳者，以免影响整个团队

◆举办团队建设和庆祝活动

◆供应相关培训

◆准时嘉奖项目成就

4.项目周期

项目周期指从项目开头到结束的全部阶段，它包含了项目战略和战术的管理思路，它是项目经理的指路牌。制定项目周期通常需要下列步骤：

◆确定合适的项目阶段

◆确定项目阶段中的决策关口和子阶段

◆确定各阶段的产品及交付物

◆确定制作这些展品和交付物所需要的活动

一个组织中通常会有多套项目管理周期模板，供不同类型的项目选用。项目经理在使用过程中可以依据自己的项目特点选择合适自己项目的周期模版来使用，并依据需要裁剪或者增加必要的活动。

5．项目管理元素

轮轴模型认为在IT项目的执行过程中，项目团队通常需要选用的项目管理元素有10个。

1)项目需求：

项目需求包含需求建立和需求管理。它包括需求识别、证明、概念选择、分解、定义、集成、验证和确认。它所涉及的技术和工具包括分解分析和打算、需求跟踪、需求核对管理等。这个元素是依据详细情形来应用的，而不是根据顺序来应用，因为项目进行到的任何一处都有可能出现新的需求，新需求和正在进行的需求开发一起并行管理的。

2)组织类型选择

组织类型选择考虑了各种项目组织结构的优劣，例如，各种结构是如何解决责任的安排问题，以及如何推进团队协作和有效沟通的。复杂的项目不一定会有复杂的结构，而且没有唯一的“最佳”组织结构类型。组织的类型包括矩阵型、集成的产品团队和集成的项目团队组织等，项目组织结构类型的详细应用状况是因人而易的，并且随着项目周期从概念阶段到失效阶段的发展而不断变化[NextPage]

3)项目团队

项目团队元素具体介绍了组织的人员支配问题。选择人员的标准包括成员的性格特征、技能及每个项目阶段面临的挑战所要求的特别技巧。能力评估模型包含了必需的品质和技能，它是选择核心成员的基础，如项目经理、商务经理、系统工程师、计划员及分包商经理。最好的管理方法是依据项目周期的进展，对一些关键成员进行调整。

4)项目计划

当把项目需求转换为包括交付进度和人员需求在内的团队任务授权后，项目计划工作便开头了。但这项工作并不是到此为止，经常发生的状况是只做一次计划，而当项目偏离了它的估计轨道时，计划早已被忘到九霄云外了。应当随时保持计划的实时性，计划应当反映出新的信息和实际的进展状况。计划过程使用的工具应当包括手工和计算机两方面的工具，这些工具都有助于项目战术方法的制定和实施，以完成项目目标为目的。

5)机会和风险

机会和风险的管理是整个计划过程中特别重要的部分，然而却经常被忽视。由此带来的潜在危急使得对机会和风险的关注变得特别必要，这个元素包含了识别、评估、管理机会和相应的风险等方面。包括确定与管理计划措施的相关技术，以达到提升机会和减小风险的目的。在项目周期内的任意一点都可以识别项目机会和风险，所以随着项目在周期内取得进展，需要敏锐并正确地运用这个元素的的技术和工具。项目团队忽视这个元素是常有的事，并且由此导致了很多项目的失败。

6)项目掌握

项目掌握经常被误会，因为很多项目中都有项目掌握组织，它只是报告项目活动和进展状况，而实际上什么也不掌握。掌握项目是为了确保计划的事件根据计划发生，而没有计划的事件则根本不会发生。在我们的方法中，事前主动反应掌握是公认的，同过程掌握一样，每一个需要掌握的方面都须有掌握标准、掌握负责人、掌握机构和差异检测系统。以进度掌握为例，掌握标准是总计划进度，负责人是商务经理，掌握机构是变更委员会，差异检测系统是进度状况。掌握过程的内容包括保安措施、安全、需求、生产过程、软件开发环境、进度、成本等。事后被动反应掌握是指对不能接受的差异做出反应，启动纠正措施。很多项目失败的原因是由于没有建立掌握系统，或者是由于建立起的掌握系统失效了。

7)项目可见性

项目可见性是指项目团队和项目相关人为了收集数据和传递信息所使用的相关技术，这是为了确保项目团队进行有效的沟通和准时获悉相关的项目活动信息，它包括人工技术如走动管理(Managementbywalkingaround，MBWA)和项目信息中心，还包括电子技术如语音邮件、电子邮件和电视会议。可见性系统及相关技术的使用必需适应实际的项目阶段、组织结构和复杂的地域分布。

8)项目状况

项目状况包含与项目计划进行对比来衡量项目的表现，检测出不能接受的差异，并打算是否需要使用纠正措施。项目状况包含进度、成本、技术和商务进展。假如差异存在，评估和衡量还应当包括差异的变化率。详细方法包含挣值分析等中。

9)纠正措施

纠正措施是差异管理的最高点，强调为了实现有效的项目管理，事后管理是特别必要的，也是很恰当的。纠正措施是为了让项目返回到项目计划的轨道上所采取的措施，通常在项目取得进展的过程中或取得进展后采用。它包括的技术有加班、增加工作轮班、采用备用技术方法、更换新领导等。忽视差异和不能执行纠正措施的项目经常会失去掌握。

10)项目领导能力

项目领导力是10个项目管理元素中最重要的元素。领导能力是将全部的项目管理元素凝聚在一起的粘合剂，它确保其他元素的正的确施和有效使用。它代表着鼓舞士气的能力，确保在个人和团队的水平上激励项目组成员，使他们在期望的项目管理文化中，依照承诺完成任务。领导能力强调做正确的事情，然而管理职责强调的是正确地做事情。领导能力依靠于敏捷地应用各种技术，例如，与不同个性和不同技能水平的人打交道，以及组建团队和实行嘉奖。历史已经证明，假如没有过硬的领导能力，团队就有可能偏离基准，采用高风险、易失败的快捷方法。假如团队成员经过全面的培训，熟悉到了这些元素的价值并且严格遵从流程的话，他们对领导能力的依靠就会降低。

与其它类型的项目相比，IT项目的成功率偏低已经是一种普遍的共识，纠其原因，人们普遍认为主要是IT项目的需求不稳定、执行过程中新技术含量多、研发的成分高因而导致不确定高。这些分析不无道理，但是还有一个重要的方面，就是大部分IT项目所处的组织环境都是职能型、弱矩阵型、强矩阵型、综合型，几乎没有一个IT项目所处的组织为纯项目型。这是由于IT项目的固有特征所打算的。因为相对工程项目而言周期短、规模小，选用项目型的组织结构会给整个组织的人事管理方面带来许多不稳定因素。正因为如此，IT项目的实施组织更需要建立更加专业的项目管理文化，而CSM公司推出的轮轴模型恰好为这些IT公司建立项目管理文化供应了依据和指导。详细来说，可以体现在以下几个方面：

◆IT项目管理平台的建立：IT组织可以参考轮轴模型建立自己的项目管理平台，包括项目管理文化，流程及信息平台等，建立项目管理平台时可以参考可视化项目管理的五个主要方面，详细考虑的因素包括：如何在组织中建立项目管理文化，如何在组织中创立团队协作的项目氛围，如何在组织中推广项目管理沟通语言，如何建立项目管理流程，如何定义和使用项目管理情形活动等。项目管理平台的建立将为IT项目管理供应有力的保障。

◆IT项目管理流程的建立：可视化项目管理介绍的管理元素特别适合IT项目管理，可视化项目管理模型的创建者本身也具有许多的IT项目管理经验，他们的经验共享特殊体现在所提出的项目管理方法中，例如项目需求