人员配备管理培训课件

管理学第十章人员配备

管理学第十章人员配备1第十章人员配备第一节人员配备的任务、程序和原则第二节管理人员的选聘第三节管理人员的考评第四节管理人员的培训管理学第十章人员配备管理学2第十章人员配备本章重点：管理人员的选聘的程序和方法管理人员的考评管理人员的培训方法管理学第十章人员配备管理学3第一节人员配备的任务、程序和原则人员配备是组织设计的逻辑延续一、人员配备的任务人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察1、从组织需要的角度去考察要通过人员配备使组织系统开始运转（人员配备的基本任务）为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚

管理学第一节人员配备的任务、程序和原则人员配备是组织设计的逻辑4第一节人员配备的任务、程序和原则一、人员配备的任务人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察2、从组织成员配备的角度去考察通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高管理学第一节人员配备的任务、程序和原则管理学5第一节人员配备的任务、程序和原则二、人员配备的工作内容和程序管理学确定人员需要量选配人员制定和实施人员培训计划第一节人员配备的任务、程序和原则二、人员配备的工作内容和6第一节人员配备的任务、程序和原则二、人员配备的工作内容和程序1、确定人员需要量人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据职务类型指出了需要什么样的人职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人不同情况下的招聘新建组织：据职务设计直接在社会上公开招用、选聘现有组织的调整：检查对照企业内部现有的人力资源情况，找出差额，确定需要从外部选聘的人员类别和数量管理学第一节人员配备的任务、程序和原则管理学7第一节人员配备的任务、程序和原则二、人员配备的工作内容和程序2、选配人员为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择对候选人的考察非常困难必须谨慎、认真、细致地进行人员配备管理学第一节人员配备的任务、程序和原则管理学8第一节人员配备的任务、程序和原则二、人员配备的工作内容和程序3、制定和实施人员培训计划组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需要的干部要求现在就开始准备培训，既是为了适应组织技术变革，规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展

管理学第一节人员配备的任务、程序和原则管理学9第一节人员配备的任务、程序和原则三、人员配备的原则1、因事择人的原则选人的目的在与使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作2、因材器使的原则从人的角度来考虑，根据人的特点安排工作，使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发3、人事动态平衡的原则人与事的配合需要进行不断的调整

管理学第一节人员配备的任务、程序和原则管理学10第二节管理人员的选聘人是组织活动的关键因素人在资源配置中的作用决定了人员配备在管理工作中的重要性管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心人事决策当居企业各种决策之首管理学第二节管理人员的选聘管理学11第二节管理人员的选聘一、管理人员需要量的确定制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量1、组织现有的规模、结构和岗位2、管理人员的流动率3、组织发展的需要管理学第二节管理人员的选聘管理学12第二节管理人员的选聘二、管理人员的来源管理学管理人员的来源外部招聘：根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员内部提升：组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务第二节管理人员的选聘二、管理人员的来源管理学管理13第二节管理人员的选聘二、管理人员的来源1、外部招聘

管理学被聘干部具有“外来优势”有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织带来新鲜空气外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作组织对应聘者的情况不能深入了解外聘干部的最大局限性某过于对内部员工的打击优点局限性第二节管理人员的选聘二、管理人员的来源管理学被聘干部具14第二节管理人员的选聘二、管理人员的来源2、内部提升管理学利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于使被聘者迅速展开工作引起同事的不满可能造成“近亲繁殖”的现象优点局限性第二节管理人员的选聘二、管理人员的来源管理学利于鼓舞士15第二节管理人员的选聘三、管理人员选聘的标准“士兵有权得到能干的指挥员”，同样，组织中的每个成员都有权得到最称职的管理干部。因此，必须选择合适的管理人员来担任合适的管理工作。在具体讨论管理干部的标准以前，有必要作两点说明组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能。因此，要列出一个适合所有管理岗位工作人员的条件清单是非常困难的，甚至是不可能的选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？——能力管理学第二节管理人员的选聘管理学16第二节管理人员的选聘三、管理人员选聘的标准

管理学管理人员沟通的技能决策的能力冒险的精神正直、诚信的品质管理的欲望第二节管理人员的选聘三、管理人员选聘的标准管理学管理人员17第二节管理人员的选聘三、管理人员选聘的标准1、管理的欲望强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提2、正直、诚信的品质正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质，管理人员尤其如此当然，只有这种品质而无工作能力不能成为合格的管理者3、冒险的精神要创新，就要敢于冒风险

管理学第二节管理人员的选聘管理学18第二节管理人员的选聘三、管理人员选聘的标准4、决策的能力管理就是决策，管理过程中充满了决策5、沟通的技巧管理人员要理解别人，也需要别人理解自己理解要借助信息的沟通来完成充分地“听”与艺术地“说”管理学第二节管理人员的选聘管理学19第二节管理人员的选聘四、管理人员的选聘程序与方法需要把竞争机制引入人员配备工作，通过竞争来选聘管理人员的程序和方法1、公开招聘成立选聘工作委员会或小组对外公布招聘信息2、粗选对应聘者进行简单的初步筛选内部候选人外部应聘者管理学第二节管理人员的选聘管理学20第二节管理人员的选聘四、管理人员的选聘程序与方法3、对粗选合格者进行知识与能力的考核智力与知识测验竞聘演讲与答辩案例分析与候选人实际能力考——“处理公文测验”与“无领导小组”4、民意测验征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见5、选定管理人员管理学第二节管理人员的选聘管理学21第三节管理人员的考评一、管理人员考评的目的和作用1、为确定管理人员的工作报酬提供依据这是许多企业进行人事评估的主要目的。工作报酬必须与工作者的能力和贡献结合起来，这是企业分配的一条基本原则“工作分析”“人事考评”能力工资取决于工作分析绩效工资需要通过人事考评来提供依据管理学第三节管理人员的考评管理学22第三节管理人员的考评1、为确定管理人员的工作报酬提供依据管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别管理人员的工作往往具有较大的特性管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响

管理学管理人员的工作报酬职务性质决定的能力工资努力程度决定的绩效工资＝＋第三节管理人员的考评1、为确定管理人员的工作报酬提供依据23第三节管理人员的考评一、管理人员考评的目的和作用2、为人事调整提供依据根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整3、为管理人员的培训提供依据发现管理人员身上的缺陷，通过培训加以消除或改善4、有利于促进组织内部的沟通促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有力作用管理学第三节管理人员的考评管理学24第三节管理人员的考评二、管理人员考评的内容为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现为人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一些列目的服务的管理学第三节管理人员的考评管理学25第三节管理人员的考评二、管理人员考评的内容1、关于贡献考评贡献考评是指考核和评管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度贡献往往是努力程度和能力强度的函数贡献评估需要注意以下两个问题：（1）应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来（2）贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评管理学第三节管理人员的考评管理学26第三节管理人员的考评二、管理人员考评的内容2、关于能力考评能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力能力考评中要切忌只给抽象概念打分美国管理学家孔茨等人认为，应该根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力管理学第三节管理人员的考评管理学27第三节管理人员的考评孔茨等人对管理人员考评的方法（1）为了考评管理人员的计划能力，可提出如下问题：他是否为本部门制定与公司目标有明确关系的可考核的长期与短期目标？等等（2）为了考评组织能力，可提出如下问题：他对下属的工作职责和任务是否有明确的要求，并确保下属能理解自己的任务？等等（3）为了尽可能地得到客观的评价意见，上述问题应力求设计成是非判断题的形式（4）考评中的“明确”与“具体”的要求不应与“复杂”、“繁琐”相混同

管理学第三节管理人员的考评管理学28第三节管理人员的考评三、管理人员考评的工作程序与方法考评工作可以从两个方面影响管理人员的积极性：考评结论直接反映了组织、上级、部署、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景

管理学第三节管理人员的考评管理学29第三节管理人员的考评三、管理人员考评的工作程序与方法公平的考评要求依据一定的程序，确定合理的考评内容，选择适当的考评者，测试考评的误差，向被考评对象传达考评的结论，使其有身边的机会，以真正起到促进改善的效果1、确定考评内容2、选择考评者：上级、关系部门、下属3、分析考评结果，辨识误差4、传达考评结果5、根据考评结论，建立企业的人才档案管理学第三节管理人员的考评管理学30第四节管理人员的培训一、培训与管理队伍的稳定管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职管理干部的稳定性，又能徐进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人做嫁衣管理学第四节管理人员的培训管理学31第四节管理人员的培训二、管理人员培训的目标1、传递信息——培训管理干部的基本要求使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、营销政策、市场状况等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务2、改变态度使管理人员，特别是新聘管理人员逐步了解组织文化，接受组织的价值观念，按照组织中普遍的行动准则来从事管理工作，与组织同化

管理学第四节管理人员的培训管理学32第四节管理人员的培训二、管理人员培训的目标3、更新知识及时补充和更新管理人员的科学、文化、技术知识4、发展能力提高管理人员在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力

管理学第四节管理人员的培训管理学33第四节管理人员的培训三、管理人员的培训方法知识的更新和补充可以相对迅速地通过集中脱产或业余学习的方法来完成，而态度的改变与技能的培养则需要在参与管理工作的实践中长期不懈的努力。我们关心的主要指旨在培养能力与改变态度的培训方法1、工作轮换包括管理工作轮换与非管理工作轮换2、设置助理职务一方面使高层管理者从繁杂的工作中解脱出来另一方面可以培训和考察待提拔的管理人员管理学第四节管理人员的培训管理学34第四节管理人员的培训三、管理人员的培训方法3、临时职务与彼得原理使培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示其具有的管理能力，或迅速弥补他所缺乏的管理能力设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可以帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”的产生

“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次”管理学第四节管理人员的培训管理学35第十章人员配备思考题：

1、如何理解人员配备的任务？2、人员配备要遵循哪些原则？3、外部招聘和内部提升各有何优缺点？4、为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？5、在贡献考评中要注意什么？6、为什么会出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？管理学第十章人员配备思考题：管理学36谢谢12月-2200:15:2900:1500:1512月-2212月-2200:1500:1500:15:2912月-2212月-2200:15:292022/12/300:15:29谢谢12月-2223:35:1523:3523:3512演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！管理学第十章人员配备

管理学第十章人员配备39第十章人员配备第一节人员配备的任务、程序和原则第二节管理人员的选聘第三节管理人员的考评第四节管理人员的培训管理学第十章人员配备管理学40第十章人员配备本章重点：管理人员的选聘的程序和方法管理人员的考评管理人员的培训方法管理学第十章人员配备管理学41第一节人员配备的任务、程序和原则人员配备是组织设计的逻辑延续一、人员配备的任务人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察1、从组织需要的角度去考察要通过人员配备使组织系统开始运转（人员配备的基本任务）为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚

管理学第一节人员配备的任务、程序和原则人员配备是组织设计的逻辑42第一节人员配备的任务、程序和原则一、人员配备的任务人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察2、从组织成员配备的角度去考察通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高管理学第一节人员配备的任务、程序和原则管理学43第一节人员配备的任务、程序和原则二、人员配备的工作内容和程序管理学确定人员需要量选配人员制定和实施人员培训计划第一节人员配备的任务、程序和原则二、人员配备的工作内容和44第一节人员配备的任务、程序和原则二、人员配备的工作内容和程序1、确定人员需要量人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据职务类型指出了需要什么样的人职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人不同情况下的招聘新建组织：据职务设计直接在社会上公开招用、选聘现有组织的调整：检查对照企业内部现有的人力资源情况，找出差额，确定需要从外部选聘的人员类别和数量管理学第一节人员配备的任务、程序和原则管理学45第一节人员配备的任务、程序和原则二、人员配备的工作内容和程序2、选配人员为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择对候选人的考察非常困难必须谨慎、认真、细致地进行人员配备管理学第一节人员配备的任务、程序和原则管理学46第一节人员配备的任务、程序和原则二、人员配备的工作内容和程序3、制定和实施人员培训计划组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需要的干部要求现在就开始准备培训，既是为了适应组织技术变革，规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展

管理学第一节人员配备的任务、程序和原则管理学47第一节人员配备的任务、程序和原则三、人员配备的原则1、因事择人的原则选人的目的在与使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作2、因材器使的原则从人的角度来考虑，根据人的特点安排工作，使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发3、人事动态平衡的原则人与事的配合需要进行不断的调整

管理学第一节人员配备的任务、程序和原则管理学48第二节管理人员的选聘人是组织活动的关键因素人在资源配置中的作用决定了人员配备在管理工作中的重要性管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心人事决策当居企业各种决策之首管理学第二节管理人员的选聘管理学49第二节管理人员的选聘一、管理人员需要量的确定制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量1、组织现有的规模、结构和岗位2、管理人员的流动率3、组织发展的需要管理学第二节管理人员的选聘管理学50第二节管理人员的选聘二、管理人员的来源管理学管理人员的来源外部招聘：根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员内部提升：组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务第二节管理人员的选聘二、管理人员的来源管理学管理51第二节管理人员的选聘二、管理人员的来源1、外部招聘

管理学被聘干部具有“外来优势”有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织带来新鲜空气外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作组织对应聘者的情况不能深入了解外聘干部的最大局限性某过于对内部员工的打击优点局限性第二节管理人员的选聘二、管理人员的来源管理学被聘干部具52第二节管理人员的选聘二、管理人员的来源2、内部提升管理学利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于使被聘者迅速展开工作引起同事的不满可能造成“近亲繁殖”的现象优点局限性第二节管理人员的选聘二、管理人员的来源管理学利于鼓舞士53第二节管理人员的选聘三、管理人员选聘的标准“士兵有权得到能干的指挥员”，同样，组织中的每个成员都有权得到最称职的管理干部。因此，必须选择合适的管理人员来担任合适的管理工作。在具体讨论管理干部的标准以前，有必要作两点说明组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能。因此，要列出一个适合所有管理岗位工作人员的条件清单是非常困难的，甚至是不可能的选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？——能力管理学第二节管理人员的选聘管理学54第二节管理人员的选聘三、管理人员选聘的标准

管理学管理人员沟通的技能决策的能力冒险的精神正直、诚信的品质管理的欲望第二节管理人员的选聘三、管理人员选聘的标准管理学管理人员55第二节管理人员的选聘三、管理人员选聘的标准1、管理的欲望强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提2、正直、诚信的品质正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质，管理人员尤其如此当然，只有这种品质而无工作能力不能成为合格的管理者3、冒险的精神要创新，就要敢于冒风险

管理学第二节管理人员的选聘管理学56第二节管理人员的选聘三、管理人员选聘的标准4、决策的能力管理就是决策，管理过程中充满了决策5、沟通的技巧管理人员要理解别人，也需要别人理解自己理解要借助信息的沟通来完成充分地“听”与艺术地“说”管理学第二节管理人员的选聘管理学57第二节管理人员的选聘四、管理人员的选聘程序与方法需要把竞争机制引入人员配备工作，通过竞争来选聘管理人员的程序和方法1、公开招聘成立选聘工作委员会或小组对外公布招聘信息2、粗选对应聘者进行简单的初步筛选内部候选人外部应聘者管理学第二节管理人员的选聘管理学58第二节管理人员的选聘四、管理人员的选聘程序与方法3、对粗选合格者进行知识与能力的考核智力与知识测验竞聘演讲与答辩案例分析与候选人实际能力考——“处理公文测验”与“无领导小组”4、民意测验征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见5、选定管理人员管理学第二节管理人员的选聘管理学59第三节管理人员的考评一、管理人员考评的目的和作用1、为确定管理人员的工作报酬提供依据这是许多企业进行人事评估的主要目的。工作报酬必须与工作者的能力和贡献结合起来，这是企业分配的一条基本原则“工作分析”“人事考评”能力工资取决于工作分析绩效工资需要通过人事考评来提供依据管理学第三节管理人员的考评管理学60第三节管理人员的考评1、为确定管理人员的工作报酬提供依据管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别管理人员的工作往往具有较大的特性管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响

管理学管理人员的工作报酬职务性质决定的能力工资努力程度决定的绩效工资＝＋第三节管理人员的考评1、为确定管理人员的工作报酬提供依据61第三节管理人员的考评一、管理人员考评的目的和作用2、为人事调整提供依据根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整3、为管理人员的培训提供依据发现管理人员身上的缺陷，通过培训加以消除或改善4、有利于促进组织内部的沟通促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有力作用管理学第三节管理人员的考评管理学62第三节管理人员的考评二、管理人员考评的内容为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现为人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一些列目的服务的管理学第三节管理人员的考评管理学63第三节管理人员的考评二、管理人员考评的内容1、关于贡献考评贡献考评是指考核和评管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度贡献往往是努力程度和能力强度的函数贡献评估需要注意以下两个问题：（1）应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来（2）贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评管理学第三节管理人员的考评管理学64第三节管理人员的考评二、管理人员考评的内容2、关于能力考评能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力能力考评中要切忌只给抽象概念打分美国管理学家孔茨等人认为，应该根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力管理学第三节管理人员的考评管理学65第三节管理人员的考评孔茨等人对管理人员考评的方法（1）为了考评管理人员的计划能力，可提出如下问题：他是否为本部门制定与公司目标有明确关系的可考核的长期与短期目标？等等（2）为了考评组织能力，可提出如下问题：他对下属的工作职责和任务是否有明确的要求，并确保下属能理解自己的任务？等等（3）为了尽可能地得到客观的评价意见，上述问题应力求设计成是非判断题的形式（4）考评中的“明确”与“具体”的要求不应与“复杂”、“繁琐”相混同

管理学第三节管理人员的考评管理学66第三节管理人员的考评三、管理人员考评的工作程序与方法考评工作可以从两个方面影响管理人员的积极性：考评结论直接反映了组织、上级、部署、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景

管理学第三节管理人员的考评管理学67第三节管理人员的考评三、管理人员考评的工作程序与方法公平的考评要求依据一定的程序，确定合理的考评内容，选择适当的考评者，测试考评的误差，向被考评对象传达考评的结论，使其有身边的机会，以真正起到促进改善的效果1、确定考评内容2、选择考评者：上级、关系部门、下属3、分析考评结果，辨识误差4、传达考评结果5、根据考评结论，建立企业的人才档案管理学第三节管理人员的考评管理学68第四节管理人员的培训一、培训与管