人才盘点12项工具

•word.zl.•word.zl.人才盘点所用到的十二项工具很多企业在高速开展的过程中，都存在人才跟不上的节奏，这个时候就需要通过人才盘点辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。人才盘点中，难度比拟大的是各种工具的运用，今天给大家分享分享的就是人才盘点的内容和所使用到的十二项工具。第一：什么是人才盘点?人才盘点一一企业人才整合工具一一企业人才整合工具每个公司的开展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差异。通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点处员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，就称为人才盘点。埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。"人才盘点的意义和作用人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点那么是实现人才战略的重要工具。

战略方向竟亍优势验能维

经技思

*战略方向竟亍优势验能维

经技思

*«*•组织结构水岗位设计•业务流程•公司品牌•企业文化团队屮的个人素质企业的综仔能力人才盘点是对组织构造和人才进展系统管理的一种过程，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任方案、关键人才开展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和鼓励进展深入探讨，并制定详细的组织行动方案，确保组织有正确的构造和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具，可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才开展体系，为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。从个人的角度来说，它能够引导我们个人的开展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业生涯开展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的鼓励促使，催促我们快速成长。

越立人才发谨体系实现企业经营目标引导个人发展寿向为什么耍撇人才盘点耦地个人发展计划提窩个人工作绩效公司角度提供人才捉策依:激应个人快速成悅越立人才发谨体系实现企业经营目标引导个人发展寿向为什么耍撇人才盘点耦地个人发展计划提窩个人工作绩效公司角度提供人才捉策依:激应个人快速成悅人才盘点不仅仅要对现状做盘点，还要根据企业的开展规划，对未来做盘点，前面说过，人才战略是企业战略的重要一环。对于现在，我们要盘点人员与岗位的匹配情况，人员的稳定性及影响因素，员工的绩效情况及原因，以及针对绩效问题的改良措施。对于未来，我们要盘点公司长期的人力资源需求，确定核心骨干岗位的配置及岗位职责，针对核心岗位搭建人才梯队，开展有针对性的人才培育方案，以保证人才供给满足需要。人才盘点其实只是中间产品，并不是最终结果，人才盘点至少有以下三个用途：1、为招聘决策效劳，通过人才盘点我们可以知道组织的需要及现有人员情况，可以确定我们需要的人是什么样，为招聘工作提供决策依据。2、为能力开展效劳，通过人才盘点，可以知道现有的人才处于什么水平，未来的组织需要什么样的人才，盘点出差距，就可以有针对性的制定培育措施，提高个人能力。3、为留人、鼓励人效劳，人才盘点的同时也开展绩效盘点，针对绩效的优劣，可以有针对性的指定鼓励措施，刺激员工绩效提升的同时也能够加强员工的稳定性。这三者还能够相辅相成，互相促进，最终到达人才盘点对组织提升的目的。为能力发锻报务对于组织来讲，人才盘点的最终结果就是：充分的人才储藏。Hft瘟醱人员偌息厂厂'f暦力、灌力!；伞性L1F个性II经验］'价值观「一公平,仝直習规〔绩效I对于个人来讲，那么是通畅的职业生涯开展。顷目规划人才附1人才晋升氏评氓f>rx＞悭客袈禽竝的＞胜佞力测评炭風踣檻>3601W和胜任力＞绩效•潜瓏适彝Ljr_-LVwftAaI参与需胜任力模型员工档案下面是某公司员工个人盘点报告的例如:半雨岗惊：华也区归开始日期；劣山7」离职何险；髙离职影喻；中离职原因；寻求更大发展目标囱位:东北区辭护晋冯准备度:RF目标R!位：华北区音升准备慮：RN示例业爆潜力20112C122013学习导向发展戡愿334344鬲胜任力评甘彩响说服4协钿褪力3培养下属4通过人才盘点为组织提供人才策略的例如:姓名岗位是否有后备李丽AA有两位進备皤的后

备继续推进IDP,进入相关

项目关注准备后备侯婷AA去外姓名岗位是否有后备李丽AA有两位進备皤的后

备继续推进IDP,进入相关

项目关注准备后备侯婷AA去外无准-备好的后备制定保留计划

搜索外部人才

库鹵沙瞽嘉錦A有弋好的后继续推进IDP,效辅导・个人开展方案例如:茨展目标1-3做卄幺*怎么做以及進奏与Wf司彌何时开媼”何时结束/么［示例】；我命宦卜抚给节務的压匕下城建率与下昭一对一肉博琳诽他負乙的愉瓒然悉〔奸，中等、I).省狼越为差时调誉沟逍时问5月13旷卩月30日段番期耒Amy(;1：HRM］导3拉以上靶下购沟邇.3氓下用柱紈斗輻度指标上反塢“比较崛屋”效"明显”筝次与下關一对一沟議时・至少握$金开欣戎问起以询问衬亦帕意址5月时旷了月3。日多人询适时，轮和酋己再发品具玉他苗一个戎盘险一亍发古爭5月13旷7月30tl屢请Amy举与眄次畧尺沟通，Amy眦處斯烁上反填杆H较鳴显“鼓匚明显"人才盘点的形式和内容人才盘点分为关门盘点和开门盘点两种，关门盘点只有高层与HR亲自参与，借助外部评价工具，人力资源主导，仅限少数人知道，优势周期短、效率高，保

密性高，缺点是无法与其他业务模块充分关联，主要应用于需要保密的关键岗位接替开门盘点顾名思义，从高管到基层全部参与，业务经理主导，在一定范围内公开讨论，与其他业务模块联系严密，优势为覆盖面高，评价较为全面，适用于全组织范围内的人才梯队建立，在组织内形成重视人才的组织气氛，增强员工稳定性。幵口用点57*妄音畫盍■呼■一訂洋□議朋忌：诳菇□工具淫丢二吏左■占画匕片于垃占SE：耳鼻0:

检廈□泡事逻堂人圧人尊為莖亞二辺盅舷离戏誉匚口糯动人厉謎毒绘，需曲黄馆人才、冻HA才D驭人力醫溥豹囂瞩力r换\力寡穆閘鱷人才盘点包含对人和组织的盘点，人员与组织开展匹配，那么是人才盘点希望得到的最终结果。按照战略-组织-人才的逻辑，对于组织的盘点要优先于对人才的盘点。

人才盘点的范圉组织人才盘点的范圉组织盘点包括组织战略、组织架构、关键岗位职责、人员编制、组织气氛等进展盘点。对于人的盘点那么包括组织内人员构造与分布、人才状况分析、关键岗位员工业绩表现、关键岗位员工胜任情况、关键岗位流失率及原因分析等。

人員结构与分布关犍岗位员工业绩表现关锄岗傥见工胜忏恬况关鹽崗钝讹失率段原因分析人員结构与分布关犍岗位员工业绩表现关锄岗傥见工胜忏恬况关鹽崗钝讹失率段原因分析除了根据组织要求的人员盘点，还有针对员工个人情况的盘点，如性格、教育、能力、价值观、职业规划、业绩等等。共同组成人员盘点结果。人性諮特点价值观发麋预期职业规划长领域教育背景业绩评价能力评价■評IEs第二：人才盘点的十二项工具工具1:Q12Q12即盖洛普Q12测评法，应用于员工敬业度和工作环境的测量，在人才盘点中，Q12看可以作为组织气氛的调查工具,它包括12个问题：1•我知道公司对我的工作要求吗？2•我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3•在工作中，我每天都有时机做我最擅长做的事吗？4•在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5•我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6•工作单位有人鼓励我的开展吗?7•在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8•公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9•我的同事们致力于高质量的工作吗？我在工作单位有一个最要好的朋友吗？在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗?过去一年里，我在工作中有时机学习和成长吗？调查结果示意小？问卷Q12均值四个维度均值顶级回答（%）敞业度得分QGL獻知運公司对我的工作要求4.07dAA1A&Q02战有做好我的H作所蛊要的材料和设备3.923lyyInQ03肚工作中，我每天秫有机去做我浓擋恆做的至3.52ie%Q04址过去的七天里•我因工作出邑烫到衷扬3.177%Q05弱贵晳莪的圭轎或旨玉癸心莪曲个只宿観3.70Q05工作单位有人饋蹴我的发展3.693"52曲Q07胚工作中•疏寛御我的章见受到龍观3.4211%Q0&公司的U命/目标使竟蛍儈我的工作很靈要4.163眦Q09我捕同豁们致力与高质扉的工作3.90nn1照nofcQX0離在工作SffiW一个眾要好的朋友4.17Q.Lil35%£oQ11程过去药為个為內亍张笙低禄人弼我淡用我的进茁3"33.S17%Q12垃去一年里•我在工作中有机鲁学习和成抚4.07珈大均§5!综合敬业摩3.7822%组织氛匿调言结果示意下鳥人黄的亠乂無聲下鳥人黄的亠乂無聲工具2:工具2:人员构造分析人员构造分析主是对现有的人力资源情况一种数字化表述，通过同比、环比、对标企业比拟来发现目前企业人力资源管理中存在的问题。现有人员盘点——人员拂队结构分靳（示例〕20.亦别入胜衽力税型的欄念，提炼不同尚位的胜任能力，罐成综音素质评价表初驀。经述调研和访谈对初稿中的腔任能力范围进行修订，形成修订稿.翌过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。形咸标准化的评倚鼠表及操作手册”用于捋导不同级别的20.亦别入胜衽力税型的欄念，提炼不同尚位的胜任能力，罐成综音素质评价表初驀。经述调研和访谈对初稿中的腔任能力范围进行修订，形成修订稿.翌过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。形咸标准化的评倚鼠表及操作手册”用于捋导不同级别的HR及管理者进行掠准的评价逑程燥作、保证结果的真实有效.现有人员盘点一譌职的情况分析〔示例〉口不满足现有薪金水平或福利®不适应公司或部门内部坏境□工作量或工作压力大□没荷事业发震前景■不满恿公司现行政策或措施口不认同企业文化工具3:胜任力模型在盘点的过程中，如何判断人员与岗位是否匹配，可以采用胜任力模型，形成适合自己企业的胜任力标准。nJ步IE评指朮KjL

在制定适合自己企业的胜任力模型时，一定要符合自身企业的愿景、使命、战略目标、核心价值观等，可依据三和模型来检验。使命[IL核心价侑观('C[战略旨标H1价换理念.工作风格是否与组织文化、狡展阶段和团队成员契合的“三相模型所窃、所做是否与所想、撕愿契舍+主要掛工件意應柯內心藥幼力因索价换理念.工作风格是否与组织文化、狡展阶段和团队成员契合的“三相模型所窃、所做是否与所想、撕愿契舍+主要掛工件意應柯內心藥幼力因索胜任力索廣是否与职位要倉和角色定垃契合»人不仅仪在职位上工作*违在特定釣团臥、特定的组駅中工作，■人能否取得高绩敖的关撻，左于管理人员能否做到'"事和”（人与职位的扣谐》、Sb和E（人与內壮驱功力的和谐）与3人和”（人与团服、爼织的和诸）C■固此，应当充分琴虎聊和、心和、人和的要求，设计立淖的人员從圧力索虜模型以及柯应的评估方注°最终形成通用素质能力手册，作为胜任力模型的操作依据。

s团？员工通用素质能力手册简要说明1.通用素质曉力趟折超壇于樹也、专业、职责之井的，去可要球的不同斟也、专业的员工具备的共性素质和能力，任恬：訂适屈尸全加的金处適刖起成能丿人胡述用F中层曙趙幷的-〃追求的巒理丹“通用事:跚能力.c）适用于揺层管理人靈的-#i业甜*神的职业炸即人”養描.2.全担通用素质能力包會玄方面內容=尽职啟业、刘d得向堆创i計申『学习能儿UIIA根据能力评价标准，制作雷达图，就可以一目了然看出人员能力与岗位要求的差距。总賀战路带过扭亏为盘仝球项F113薛帰泯总賀战路带过扭亏为盘仝球项F113薛帰泯黯阳场开牺匸二项冃资贵人岗位经脸候逸人现有岗位经脸工具4:评价中心以模拟实际工作情况为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。由人逐中心开发评析工贿无领导小组时论'秦训分折等进吁培训候选梯从人員遼入评怖淤程讦价中也实幡确定嚴粪梯队人员名单可以采用面谈、文件筐、无领导小组讨论、案例分析等方法来评估候选人的各方面能力。面谨文件筐77*无领导:h组讨论宾例分忻

面谨文件筐77*无领导:h组讨论宾例分忻这项工具也可以应用到大学生和高级管理人员的招聘中。工具5：主管领导评价可以在专业的人力资源协助下，由上级管理者对下级的综合能力评价，同时附以详细的个人履历，形成完整的个人档案。jjr<.1na-卜待发股的索贡:用崑惭亍为jjr<.1na-卜待发股的索贡:用崑惭亍为岀来•如:关键块徹寸’优養纂断・喜歎把决策责任推给上级很据领导力模型：选出最爹三硕忧明，至少吕个待发展的素屣/能力项曲严・亡■■生■ri^lfFt工具6：人才矩阵即人才九宫格，根据业绩完成情况和是否有培养潜力两个维度，将人才分成九个区域，一般处于AA、AB、BA三个区域的员工为重点培养对象。巨大潜力领导力培训矩阵（人才九宫格）CAM；帯韦潜力的■銃■B炭能达成目标且有巨犬潜力AA明星员工5%1珈朋能达或目标且有一宦潜力15%有潜力询优秀员工15%1"——一一-——」（X差绩效者5%Pt达成口标者12%M优秀员工12%有潜力无潜力需改逬可以完成目标针对处于不同区域可以采取不用的应用方案。领导力培训矩阵〔人才九宫格）新入或新提升人员巨大潜力有潜力軸能达成冃标且有一定潜力15%純达成目标门有巨大潜力15%石个月內提升AA明星员壬5%战B有潜力的优秀

员虽15%无潜力＜：匸差绩效者^5%矗牛月内调肉或辞退UmjkJ（进工具7：绩效评价达成目标若M优芳员工12%可以完成目标优秀人数稍有规模的企业根本都会上绩效考核，可以根据现有的绩效管理体系，确定符合人才盘点所涉及的绩效维度。如何界定绩效等级如何界定绩效等级丄对樂体结紧的贞就-窖户的效率-伞人.业务和技术的辿练程度丄执行觀度-领导力*天系-职业掠准-细节耙控-JME将绩效维度分为三个等级，即卓越绩效、全面绩效、非全面绩效。如何界定绩效等级三个绩效等级20%如何畀定绩效等级□评估绩敲时’需求考察m年期隈内的九个关键要素的每一绩敦程度°口帝要注意二在某一领域内突出的绩效或一段短睦「可內的杰作或就并不能代喪优秀的绩效。誉所肓的要察都被评估启，才可以做出嫁合織效术平的评估和判断n优秀的绩效•詩强性地建兰操作上、技术上以及专业上的线玦聲集；，茅渎性埴程出讦理任芻'与同申忑其他人沟通；和员XSS的墓求;•袤现岀土腌的领导力.包竟理宜和瓷流战瞎方向并能推动员工粹处赳最高水准：•左与咨芳建世和继持盘设牲工乍关至方血.取潯或功

宪全达斥•持襲性地站刹，査崖在强護时険超出……;•持续徃地注至扈至曲技零討咼逑出W•袤现£育敦的顿导力：■能够迷立和煤持建段性工作黄爲4驚眾皴样派的藪外工潭

起貢献作用的绩效•没育迖到一…..:•舞尔表罠出鞭駅的领导力珂艮堆建立裁很准保持王作黄系:，爲要占用经理大量的时闻和注蕙力工具8:冰山模型冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的模型，所谓"冰山模型"，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为外表的"冰山以上局部"和深藏的"冰山以下局部"。損比血陆構式、K—审悴崔肖建扈*阳貳驭的葩M\—«««»；Hift/jOWWJC.ULJU-i«JK、和的m—sa«：須晞为时漠格走!!■-境嘛趴诧“卅斑V—(fHWE：诙定背狞、+的題坤10向5-——寺韭扶靈：帯•IMift舒頼理出来的行亢皿慈、和建境商虹静■・_._■*冰山下面的内容，那么决定了一个人的潜力，人才盘点中所涉及的核心潜力指标包含成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力五个方面，可以依照这五个方面的描述来判断人的开展潜质。成就动机Achievement有抱如有理想'樹望茯得更高的挑战机会；向上发展的愿塑遲烈，罚于承担视险和贲任°快速学习

LearningAgility有奸奇心卜广泛涉腊知识，能够快速地戢握问题和知识.思雜教锐

xgbeyondthebou反应連度快尸善于丽察问题本质'发现不同爭物之间的联系,考虑问题的甬度与众不同，提出的观点让人眼前一亮人际理解

dcrstandingand站在对方甬度上体会其感受或领会其恿图的能力十以及良好的心理承受力，持续像持乐观、开放和包容的心态.越响力Influence通过对他人施加特定的影响、留下特殊的印象，便他们接受或支持臼己的想法或打算工具9：十字路口模型十字路口模型被用来判断基于以往的业绩表现出来的潜能。如何判断潜力级别十字路口模型十字模型曲十手模型脱十字模型松管理集团管理团甌十字模型#3十字陽型#1笛理组织萱理地人管理自己潜能不是绝对的衡量值而，是以下几点结合体：1、表现出来的能力〔以往的绩效〕，2、在新的十字层，具有成功到达所有要求的绩效的驱动力〔学习新的技能，承受新的挑战〕，乐于追求其所期望的职业。如何判断潜力级别转变的港能具有调动到十字路口模型中另外一牛不阖层级的工作岗位上工作的能力和意區成低的濟能具荷调幼到十宇路口模型中同一层级吏具罠杂拄的工作岗泣上工作的能力和意凰熟练的湛能匪够符合不断变化的工作要衆，能够不斷的深化经验和专业和知识■:但是不会沿着该十宇銘口棋型移动或者到一亍更髙的层矢以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能转变的灌能£興有十孚醫□模単中史鬲運次的淆能）表现F•具备花零广斤和三人的撓作和专业技昶•具脅在下一牛员胚级剧所需要叫険行龍力和颐导技能•活学活用新的幾陡和知识、遢宦获再更閒的挟嚴和枫金：•具有超笳的商业蹑光•朝难整聲业务目标努力'而