解决问题与决策分析课件

解决问题与决策分析

​解决问题与决策分析

​1培训目的学习问题产生的起因和问题的分类学习解决问题的步骤以及有效解决问题所需的技能明白解决问题和决策方法的制约因素把解决问题的步骤运用到目前工作中存在的问题体会解决问题在促进团队协作和工作效率方面所起的作用学得开心​培训目的学习问题产生的起因和问题的分类​2第一部分概念、常识和调查结果​第一部分​3什么是问题？您的定义和解释？​什么是问题？您的定义和解释？​4对问题的描述：麻烦、不开心、不满意、不理想、不好办、痛苦……死定了、完了、衰了、没救了……​对问题的描述：麻烦、不开心、不满意、不理想、不好办、痛苦……5对问题的定义:期望与结果之间的差异矛盾对解决问题的定义:减少或消除期望和结果之间的差距减少或解决矛盾​对问题的定义:期望与结果之间的差异​6问题的分类—我们有哪些问题?群落间的问题(部门\小组\团体之间)个人的问题工作的问题(8小时以内)生活的问题(8小时以外)技能的问题理念的问题​问题的分类—我们有哪些问题?群落间的问题(部门\小组\团体之7如:工作相关的问题技术问题时间管理过量的工作(文字信息处理和体力活动)沟通和同事相处利益冲突​如:工作相关的问题技术问题​8调查结果​调查结果​9为什么要培训解决问题的能力?个人生活和工作技能的必要部分驾驭生活与工作的能力的体现个人在社会竞争能力的体现公司竞争能力的总和​为什么要培训解决问题的能力?个人生活和工作技能的必要部分​10个人(竞争和胜任)能力包括哪些内容?团队合作人际关系评估力主动性/责任心时效能力技术技能沟通力激励授权解决问题的能力示范能力亲和力​个人(竞争和胜任)能力包括哪些内容?团队合作人际关系评估力主11我们如何来看这些问题?分析问题和解决问题的能力是其它能力的根本分析问题和解决问题的能力也是其它能力的综合​我们如何来看这些问题?分析问题和解决问题的能力是其它能力的根12目前我们对待问题的态度和方法论文化、习惯、阻碍我们的现状的是…​目前我们对待问题的态度和方法论​13员工常见的对待问题的态度出了问题怎么办?​员工常见的对待问题的态度出了问题怎么办?​14认为问题就是麻烦“NOTME”心态推诿和扯皮—先找责任人、想方设法将责任人推到除了我之外的任何人！EITHERHIDEORKICK！要么藏起来，要么踢皮球员工常见的对待问题的态度​认为问题就是麻烦员工常见的对待问题的态度​15救火式—事后补救式被动的、事后的！！员工常见的对待问题的解决方式​救火式—事后补救式员工常见的对待问题的解决方式​16纠正和纠正行动的混淆问题的重复出现！​纠正和纠正行动的混淆问题的重复出现！​17提倡积极的思维问题=珍珠=机会主动寻找问题=寻求改进​提倡积极的思维问题=珍珠=机会​18第二部分

导致问题产生的几个主要根源沟通引起的问题​第二部分

导致问题产生的几个主要根源沟通引起的问题​19什么是沟通？信息的流动连续性准确性​什么是沟通？信息的流动​20沟通的形式信息的形式书面口头/听觉视觉沟通是有方向性—上下及左右​沟通的形式信息的形式​21有效的沟通沟通渠道是畅通的准确性是有保证的​有效的沟通沟通渠道是畅通的​22语言学引起的障碍立场引起的障碍沟通的障碍​语言学引起的障碍沟通的障碍​23增强沟通的技巧双向沟通愿意聆听寻求确认和澄清想两次再说！！“如果我是他”​增强沟通的技巧双向沟通​24团队/小组引起的问题出了问题怎么办？常言道：“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”​团队/小组引起的问题出了问题怎么办？​25为什么需要团队工作？资源的优化、角色的界定、个性的互补主管塑造者专家资源调查者实施者评估者/完成人员联系人/小组成员主意任务人​为什么需要团队工作？资源的优化、角色的界定、个性的互补主管主26部门冲突引起的问题部门间的扯皮为什么部门间的扯皮和推诿成为管理的主要问题？​部门冲突引起的问题部门间的扯皮​27问题的根源一个程序通常要由多个人员或跨部门经手很少有人知道整个程序是怎么样工作的每个部门都会尽可能完善程序中自己那一部分工作人们通常以不适当或不完整的方式来衡量程序业绩由于看不到大局，他们为解决问题所做的努力往往是局限的，对最终效果不一定是最佳的​问题的根源一个程序通常要由多个人员或跨部门经手​28我们自己引起的问题自身的问题1、技术能力2、没有目标3、观念4、太注重人的关系5、太注重感情​我们自己引起的问题自身的问题​29企业和个人文化的反思解决问题的焦点是人还是事？​企业和个人文化的反思解决问题的焦点是人还是事？​30第一和第二部分的总结所谓问题是期望值与实际之间的差距解决问题的能力是个人胜任能力的基本要素问题的产生主要是沟通缺、团队的错配和过程接口的出错引起的问题的产生另一主要原因是我们文化和认知上的惯性对待解决问题的正确理念应是对事不对人，将关注点转向问题的限制因素及持续改进中的问题分析和解决。​第一和第二部分的总结所谓问题是期望值与实际之间的差距​31课间游戏所有学员分为三组每组使用3张A4白纸，不准使用其它任何工具及物品。在限定的10分钟内，看哪个组可以制造出高度最高的，可固定不动的任意型状的模型。

你是最终的胜利者吗？​课间游戏所有学员分为三组​32第三部分解决问题的经典步骤​第三部分解决问题的经典步骤​338D的方法论D1:使用团队D2:描述问题D3:即时采取行动D4:界定和验证根本原因D5:选择和验证最终的行动方案D6:实施最终的行动方案D7:防止问题的再现D8:祝贺您的团队​8D的方法论D1:使用团队​34解决问题的经典过程确定问题诊断原因陈述目标制定方案决策分析计划行动实施计划评估方案D1:使用团队D2:描述问题D3:即时采取行动D4:界定和验证根本原因D5:选择和验证最终的行动方案D6:实施最终的行动方案D7:防止问题的再现D8:祝贺您的团队​解决问题的经典过程确定问题诊断原因陈述目标制定方案决策分析计35问题的解决方法​问题的解决方法​36解决问题常用的工具

(微观)调查表分层图水平对比法头脑风暴法因果图流程图树图控制图直方图排列图散布图新7工具​解决问题常用的工具

(微观)调查表控制图​37问题的解决和不断改善APCD计划实施检查行动​问题的解决和不断改善APCD计划​38PDCA的问题解决过程-DEMING法P.策划方向和目标并决定采用达到目标的方法（目标的设立、优化、原因的分析、措施的制定和培训）D行动的实施（纠正措施的推行）C检查实施的效果（监视、测量、数据收集、结果的对比及评估）A采取适当的行动（问题解决的巩固、未解决部分的处理等）​PDCA的问题解决过程-DEMING法P.策划方向和目标并39解决问题的最终目的有效性和效率的不断改善问题的解决=改进​解决问题的最终目的有效性和效率的不断改善​40问题解决和不断改善“DON’TJUSTSOLVEPROBLEMS，MAKEIMPROVEMENTS”不要只是解决问题，是要改善问题！​问题解决和不断改善​41解决问题的经典过程确定问题诊断原因陈述目标制定方案决策分析计划行动实施计划评估方案ProblemIdentificationProblemDiagnosisStatementofObjectiveGenerationofAlternativesDecisionAnalysisActionplanningImplementationSolutionEvaluation​解决问题的经典过程确定问题诊断原因陈述目标制定方案决策分析计42第一步是要：确定问题​第一步是要：确定问题​43关键问题：什么差距，有多少差距？什么是我的问题？1、差距分析（问题可以是微观的—差多少？）2、系统分析（问题可以是宏观的---在哪个领域？）3、信息分析（问题都需要信息—怎么回事？）​关键问题：什么差距，有多少差距？什么是我的问题？​44信息与数据的区别：谁？什么？何地？何时？频率？严重性？持续时间？其它问题？​信息与数据的区别：谁？​45信息分析[例子]谁—当事人：生产部什么—生产部加班费由去年2%增加到今年15%。何地—生产部何时--今年1~10月份频率--一直严重性—很严重，导致成本失控持续时间—10个月其它问题--趋势与发展？​信息分析[例子]谁—当事人：生产部​46解决问题程序步骤二诊断原因

为什么？​解决问题程序步骤二诊断原因​47QC7工具在问题解决过程中的应用头脑风暴法检查表直方图流程图柏拉图鱼骨图离散图控制图帮我们找到问题并鉴别什么是主要问题​QC7工具在问题解决过程中的应用头脑风暴法帮我们找到问题并鉴486个问题问题是什么？（WHAT）问题出在哪？（WHERE）谁发现了问题？（WHO）问题是何时出现的？（WHEN）问题有多大？（HOW）为什么出现了问题？（WHY）5W1H​6个问题问题是什么？（WHAT）5W1H​49解决问题程序步骤三陈述目标

​解决问题程序步骤三陈述目标​50关键问题：哪里？现实状态：我们现在在哪里？期望状态：我们要去哪里？限制因素​关键问题：哪里？现实状态：我们现在在哪里？限制因素​51聪明目标具体明确可以衡量可以实现相互关联时间限制​聪明目标具体明确​52聪明目标[例子]到明年3月底之前，将加班费用由现在的15%降到2%；到明年年底，降低到1%左右。​聪明目标[例子]到明年3月底之前，将加班费用由现在的15%降53解决问题程序步骤四制定方案

​解决问题程序步骤四制定方案​54关键问题：如何？HOW？头脑风暴法​关键问题：如何？HOW？头脑风暴法​55YY法-清晰界定什么是问题的根本原因生产跟不上操作工错误保养不行对新机器不熟对新材料不熟员工缺勤率高机器损坏供给速度太慢培训不够招聘不严格​YY法-清晰界定什么是问题的根本原因生产跟不上操作工错误保养56解决问题程序步骤五决策分析

​解决问题程序步骤五决策分析​57关键问题：哪个？决策分析风险分析​关键问题：哪个？决策分析​58决策分析单[例子]问题/目标：找男朋友选择方案：1、富翁2、同班同学（英俊潇洒，将去美国留学）3、邻居（英俊潇洒，出租车司机）选择方案必须达到的目标：1#2#3#1、有前途

Y

Y

N2、能过上好生活

Y

Y

N3、有共同语言

Y

Y

Y

4、体贴人

Y

Y

Y希望达到的目标：选择方案1、英俊潇洒

N

Y

N2、女方家长必须同意

N

Y

N3、身体健康

N

Y

N最佳方案的风险可能性严重性预防性措施应急性措施启动征兆出国后断交大大马上结婚脚踏3只船久不联系1#、2#2#​决策分析单[例子]问题/目标：找男朋友1#、2#2#​59解决问题程序步骤六计划行动

​解决问题程序步骤六计划行动​60关键问题：何人到何时做何事？谁----负责人、主管人、支持人、咨询人及报告人何事----行动项目何时----默菲定律

任何可能出错的地方都将出错！WHATEVERCANGOWRONGWILLGOWRONG！​关键问题：何人到何时做何事？谁----负责人、主管人、支持人61制定行动计划时常见的错误没有分配具体的职责没有详细确定所有重要行动步骤没有确定具体的时间没有给予充足的时间没有配给必要的资源条件没能有效地监控进展情况​制定行动计划时常见的错误没有分配具体的职责​62解决问题程序步骤七实施计划

​解决问题程序步骤七实施计划​63监控和汇报进展情况汇报预计发生的事情汇报实际发生的事情汇报已经产生的所有问题总结修改过的行动计划​监控和汇报进展情况汇报预计发生的事情​64解决问题程序步骤八评估方案

效果如何？

​解决问题程序步骤八评估方案​65问题的解决和决策能力—总结增强解决问题和决策的能力---“不仅仅将火扑灭，而是发现更多的方法来持续改善”PDCA模式​问题的解决和决策能力—总结增强解决问题和决策的能力​66PDCA的问题解决过程-DEMING法P.策划方向和目标并决定采用达到目标的方法（目标的设立、优化、原因的分析、措施的制定和培训）D行动的实施（纠正措施的推行）C检查实施的效果（监视、测量、数据收集、结果的对比及评估）A采取适当的行动（问题解决的巩固、未解决部分的处理等）​PDCA的问题解决过程-DEMING法P.策划方向和目标并67系统化的问题解决方法建立解决问题小组找出可能的问题收窄问题的范围—什么是主要问题建立对问题的精确定义和对问题的细化设立和选择优先解决的问题对此问题具体化鉴别原因找出最佳解决方案决策---决策过程-选择和风险评估实施最佳方案​系统化的问题解决方法建立解决问题小组​68谢谢！制作人：温志盛​制作人：温志盛69加强做责任心，责任到人，责任到位才是长久的发展。12月-2212月-22Thursday,December29,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。22:23:4722:23:4722:2312/29/202210:23:47PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2222:23:4722:23Dec-2229-Dec-22重于泰山，轻于鸿毛。22:23:4722:23:4722:23Thursday,December29,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2222:23:4722:23:47December29,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月29日10:23下午12月-2212月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。29十二月202210:23:47下午22:23:4712月-22专业精神和专业素养，进一步提升离退休工作的质量和水平。十二月2210:23下午12月-2222:23December29,2022时间是人类发展的空间。2022/12/2922:23:4722:23:4729December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。10:23:47下午10:23下午22:23:4712月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2222:2322:23:4722:23:47Dec-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022/12/2922:23:47Thursday,December29,2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。12月-222022/12/2922:23:4712月-22谢谢大家！加强做责任心，责任到人，责任到位才是长久的发展。12月-2270解决问题与决策分析

​解决问题与决策分析

​71培训目的学习问题产生的起因和问题的分类学习解决问题的步骤以及有效解决问题所需的技能明白解决问题和决策方法的制约因素把解决问题的步骤运用到目前工作中存在的问题体会解决问题在促进团队协作和工作效率方面所起的作用学得开心​培训目的学习问题产生的起因和问题的分类​72第一部分概念、常识和调查结果​第一部分​73什么是问题？您的定义和解释？​什么是问题？您的定义和解释？​74对问题的描述：麻烦、不开心、不满意、不理想、不好办、痛苦……死定了、完了、衰了、没救了……​对问题的描述：麻烦、不开心、不满意、不理想、不好办、痛苦……75对问题的定义:期望与结果之间的差异矛盾对解决问题的定义:减少或消除期望和结果之间的差距减少或解决矛盾​对问题的定义:期望与结果之间的差异​76问题的分类—我们有哪些问题?群落间的问题(部门\小组\团体之间)个人的问题工作的问题(8小时以内)生活的问题(8小时以外)技能的问题理念的问题​问题的分类—我们有哪些问题?群落间的问题(部门\小组\团体之77如:工作相关的问题技术问题时间管理过量的工作(文字信息处理和体力活动)沟通和同事相处利益冲突​如:工作相关的问题技术问题​78调查结果​调查结果​79为什么要培训解决问题的能力?个人生活和工作技能的必要部分驾驭生活与工作的能力的体现个人在社会竞争能力的体现公司竞争能力的总和​为什么要培训解决问题的能力?个人生活和工作技能的必要部分​80个人(竞争和胜任)能力包括哪些内容?团队合作人际关系评估力主动性/责任心时效能力技术技能沟通力激励授权解决问题的能力示范能力亲和力​个人(竞争和胜任)能力包括哪些内容?团队合作人际关系评估力主81我们如何来看这些问题?分析问题和解决问题的能力是其它能力的根本分析问题和解决问题的能力也是其它能力的综合​我们如何来看这些问题?分析问题和解决问题的能力是其它能力的根82目前我们对待问题的态度和方法论文化、习惯、阻碍我们的现状的是…​目前我们对待问题的态度和方法论​83员工常见的对待问题的态度出了问题怎么办?​员工常见的对待问题的态度出了问题怎么办?​84认为问题就是麻烦“NOTME”心态推诿和扯皮—先找责任人、想方设法将责任人推到除了我之外的任何人！EITHERHIDEORKICK！要么藏起来，要么踢皮球员工常见的对待问题的态度​认为问题就是麻烦员工常见的对待问题的态度​85救火式—事后补救式被动的、事后的！！员工常见的对待问题的解决方式​救火式—事后补救式员工常见的对待问题的解决方式​86纠正和纠正行动的混淆问题的重复出现！​纠正和纠正行动的混淆问题的重复出现！​87提倡积极的思维问题=珍珠=机会主动寻找问题=寻求改进​提倡积极的思维问题=珍珠=机会​88第二部分

导致问题产生的几个主要根源沟通引起的问题​第二部分

导致问题产生的几个主要根源沟通引起的问题​89什么是沟通？信息的流动连续性准确性​什么是沟通？信息的流动​90沟通的形式信息的形式书面口头/听觉视觉沟通是有方向性—上下及左右​沟通的形式信息的形式​91有效的沟通沟通渠道是畅通的准确性是有保证的​有效的沟通沟通渠道是畅通的​92语言学引起的障碍立场引起的障碍沟通的障碍​语言学引起的障碍沟通的障碍​93增强沟通的技巧双向沟通愿意聆听寻求确认和澄清想两次再说！！“如果我是他”​增强沟通的技巧双向沟通​94团队/小组引起的问题出了问题怎么办？常言道：“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”​团队/小组引起的问题出了问题怎么办？​95为什么需要团队工作？资源的优化、角色的界定、个性的互补主管塑造者专家资源调查者实施者评估者/完成人员联系人/小组成员主意任务人​为什么需要团队工作？资源的优化、角色的界定、个性的互补主管主96部门冲突引起的问题部门间的扯皮为什么部门间的扯皮和推诿成为管理的主要问题？​部门冲突引起的问题部门间的扯皮​97问题的根源一个程序通常要由多个人员或跨部门经手很少有人知道整个程序是怎么样工作的每个部门都会尽可能完善程序中自己那一部分工作人们通常以不适当或不完整的方式来衡量程序业绩由于看不到大局，他们为解决问题所做的努力往往是局限的，对最终效果不一定是最佳的​问题的根源一个程序通常要由多个人员或跨部门经手​98我们自己引起的问题自身的问题1、技术能力2、没有目标3、观念4、太注重人的关系5、太注重感情​我们自己引起的问题自身的问题​99企业和个人文化的反思解决问题的焦点是人还是事？​企业和个人文化的反思解决问题的焦点是人还是事？​100第一和第二部分的总结所谓问题是期望值与实际之间的差距解决问题的能力是个人胜任能力的基本要素问题的产生主要是沟通缺、团队的错配和过程接口的出错引起的问题的产生另一主要原因是我们文化和认知上的惯性对待解决问题的正确理念应是对事不对人，将关注点转向问题的限制因素及持续改进中的问题分析和解决。​第一和第二部分的总结所谓问题是期望值与实际之间的差距​101课间游戏所有学员分为三组每组使用3张A4白纸，不准使用其它任何工具及物品。在限定的10分钟内，看哪个组可以制造出高度最高的，可固定不动的任意型状的模型。

你是最终的胜利者吗？​课间游戏所有学员分为三组​102第三部分解决问题的经典步骤​第三部分解决问题的经典步骤​1038D的方法论D1:使用团队D2:描述问题D3:即时采取行动D4:界定和验证根本原因D5:选择和验证最终的行动方案D6:实施最终的行动方案D7:防止问题的再现D8:祝贺您的团队​8D的方法论D1:使用团队​104解决问题的经典过程确定问题诊断原因陈述目标制定方案决策分析计划行动实施计划评估方案D1:使用团队D2:描述问题D3:即时采取行动D4:界定和验证根本原因D5:选择和验证最终的行动方案D6:实施最终的行动方案D7:防止问题的再现D8:祝贺您的团队​解决问题的经典过程确定问题诊断原因陈述目标制定方案决策分析计105问题的解决方法​问题的解决方法​106解决问题常用的工具

(微观)调查表分层图水平对比法头脑风暴法因果图流程图树图控制图直方图排列图散布图新7工具​解决问题常用的工具

(微观)调查表控制图​107问题的解决和不断改善APCD计划实施检查行动​问题的解决和不断改善APCD计划​108PDCA的问题解决过程-DEMING法P.策划方向和目标并决定采用达到目标的方法（目标的设立、优化、原因的分析、措施的制定和培训）D行动的实施（纠正措施的推行）C检查实施的效果（监视、测量、数据收集、结果的对比及评估）A采取适当的行动（问题解决的巩固、未解决部分的处理等）​PDCA的问题解决过程-DEMING法P.策划方向和目标并109解决问题的最终目的有效性和效率的不断改善问题的解决=改进​解决问题的最终目的有效性和效率的不断改善​110问题解决和不断改善“DON’TJUSTSOLVEPROBLEMS，MAKEIMPROVEMENTS”不要只是解决问题，是要改善问题！​问题解决和不断改善​111解决问题的经典过程确定问题诊断原因陈述目标制定方案决策分析计划行动实施计划评估方案ProblemIdentificationProblemDiagnosisStatementofObjectiveGenerationofAlternativesDecisionAnalysisActionplanningImplementationSolutionEvaluation​解决问题的经典过程确定问题诊断原因陈述目标制定方案决策分析计112第一步是要：确定问题​第一步是要：确定问题​113关键问题：什么差距，有多少差距？什么是我的问题？1、差距分析（问题可以是微观的—差多少？）2、系统分析（问题可以是宏观的---在哪个领域？）3、信息分析（问题都需要信息—怎么回事？）​关键问题：什么差距，有多少差距？什么是我的问题？​114信息与数据的区别：谁？什么？何地？何时？频率？严重性？持续时间？其它问题？​信息与数据的区别：谁？​115信息分析[例子]谁—当事人：生产部什么—生产部加班费由去年2%增加到今年15%。何地—生产部何时--今年1~10月份频率--一直严重性—很严重，导致成本失控持续时间—10个月其它问题--趋势与发展？​信息分析[例子]谁—当事人：生产部​116解决问题程序步骤二诊断原因

为什么？​解决问题程序步骤二诊断原因​117QC7工具在问题解决过程中的应用头脑风暴法检查表直方图流程图柏拉图鱼骨图离散图控制图帮我们找到问题并鉴别什么是主要问题​QC7工具在问题解决过程中的应用头脑风暴法帮我们找到问题并鉴1186个问题问题是什么？（WHAT）问题出在哪？（WHERE）谁发现了问题？（WHO）问题是何时出现的？（WHEN）问题有多大？（HOW）为什么出现了问题？（WHY）5W1H​6个问题问题是什么？（WHAT）5W1H​119解决问题程序步骤三陈述目标

​解决问题程序步骤三陈述目标​120关键问题：哪里？现实状态：我们现在在哪里？期望状态：我们要去哪里？限制因素​关键问题：哪里？现实状态：我们现在在哪里？限制因素​121聪明目标具体明确可以衡量可以实现相互关联时间限制​聪明目标具体明确​122聪明目标[例子]到明年3月底之前，将加班费用由现在的15%降到2%；到明年年底，降低到1%左右。​聪明目标[例子]到明年3月底之前，将加班费用由现在的15%降123解决问题程序步骤四制定方案

​解决问题程序步骤四制定方案​124关键问题：如何？HOW？头脑风暴法​关键问题：如何？HOW？头脑风暴法​125YY法-清晰界定什么是问题的根本原因生产跟不上操作工错误保养不行对新机器不熟对新材料不熟员工缺勤率高机器损坏供给速度太慢培训不够招聘不严格​YY法-清晰界定什么是问题的根本原因生产跟不上操作工错误保养126解决问题程序步骤五决策分析

​解决问题程序步骤五决策分析​127关键问题：哪个？决策分析风险分析​关键问题：哪个？决策分析​128决策分析单[例子]问题/目标：找男朋友选择方案：1、富翁2、同班同学（英俊潇洒，将去美国留学）3、邻居（英俊潇洒，出租车司机）选择方案必须达到的目标：1#2#3#1、有前途

Y

Y

N2、能过上好生活

Y

Y

N3、有共同语言

Y

Y

Y

4、体贴人

Y

Y

Y希望达到的目标：选择方案1、英俊潇洒

N

Y

N2、女方家长必须同意

N

Y

N3、身体健康

N

Y

N最佳方案的风险可能性严重性预防性措施应急性措施启动征兆出国后断交大大马上结婚脚踏3只船久不联系1#、2#2#​决策分析单[例子]问题/目标：找男朋友1#、2#2#​129解决问题程序步骤六计划行动

​解决问题程序步骤六计划行动​130关键问题：何人到何时做何事？谁----负责人、主管人、支持人、咨询人及报告人何事----行动项目何时----默菲定律

任何可能出错的地方都将出错！WHATEVERCANGOWRONGWILLGOWRONG！​关键问题：何人到何时做何事？谁----负责人、主管人、支持人131制定行动计划时常见的错误没有分配具体的职责没有详细确定所有重要行动步骤没有确定具体的时间没有给予充足的时间没有配给必要的资源条件没能有效地监控进展情况​制定行动计划时常见的错误没有分配具体的职责​132解决问题程序步骤七实施计划