《人力资源概论》课堂所用第七讲绩效管理体系课件

人力资源管理

——基于战略的人力资源管理

（本科）中国人民大学教授、博导彭剑锋人力资源管理

——基于战略的人力资源管理

（本科）中国人民大1

第七讲 绩效考核与管理

第七讲 绩效考核与管理

2绩效考核与管理是一个世界级的管理难题

中国企业最大的管理黑洞

——绩效价值取向迷失中国企业家的最大困惑

——员工没有绩效执行力绩效考核与管理是一个世界级的管理难题 3课程目录第一单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素第二单元：绩效指标体系设计第三单元：绩效目标的制定与分解（部门与员工绩效目标）第四单元：绩效管理的责任承担与承诺第五单元：绩效沟通与绩效执行力课程目录第一单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素4一、绩效的含义1绩效的概念：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。从组织层面看：“绩效就是利润，就是销售收入”“绩效就是规模，就是市值，就是市场占有率”“绩效就是企业可持续发展的能力”…从个体层面看：“绩效是个人工作的行为（符合组织需要的行为）”“绩效是个人表现出来的素质（符合组织需要的素质）”“绩效是工作成果”……■结果论、过程论、潜能论之争（绩效考核到底应关注结果还是过程）

到底什么是绩效？第一单元绩效与绩效管理一、绩效的含义1绩效的概念：到底什么是绩效？第一单元51）结果论强调：

“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；

绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。

《人力资源概论》课堂所用第七讲绩效管理体系62）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）2）行为论强调：7实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）3）潜能论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”

实际收益&预期收益3）潜能论：8绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”——绩效是结果（results）（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说94）全面绩效观点（广义）

绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做）+结果（做到什么）投入过程产出知识、技能经验行为任职资格工作态度和工作行为图员工价值创造流程工作绩效行为结果4）全面绩效观点（广义）投入10财务目标非财务目标业务模式业务流程组织结构行为方式行为能力工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效评价员工行为目标组织过程目标战略目标素质要求组织绩效目标与员工行为目标财务目标非财务目标业务模式业务流程组织结构行为方式行为能力112绩效的“三纵三横”层次组织整体绩效部门与团队绩效个体绩效素质行为绩效2绩效的“三纵三横”层次组织整体绩效素质12（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术13文化整合使命愿景战略目标绩效责任核心能力建设设设组织绩效的承诺与评估团队（部门）绩效的承诺与评估文化理念的整合与管理团队（部门）工作与协同模式互补型人才团队建设核心人才队伍建设与结构优化个人绩效的承诺与评估员工行为的职业化寻找产生高绩效的人才人力资源管理系统人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力全面绩效管理图文化整合使命愿景战略目标绩效责任核心能力建设设设组织绩效的承141绩效考评与绩效管理（狭义）绩效考评是指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量。绩效管理是指通过以人为中心的绩效考评与绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。二绩效考评与绩效管理的含义与内容1绩效考评与绩效管理（狭义）绩效考评是指通过科学的程序、15绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（绩效指标与标准确定）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）绩效管理的关键点162绩效管理体系内容目标与计划辅导与执行评估与反馈激励与改进1234公司战略1目标与计划制定公司、部门、个人目标反复沟通、达成共识资源分配与支持辅导与执行制定行动计划观察与指导辅导与纠偏2评估与反馈组织与个人绩效评估绩效评估面谈分析问题寻找方案沟通、共识3激励与改进薪酬福利职务调整绩效改进计划能力发展计划42绩效管理体系内容目标与计划辅导与执行评估与反馈激励与改进17三、绩效管理是战略落地的工具1、企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。三、绩效管理是战略落地的工具1、企业的战略管理能力体现为企18战略落地与绩效管理使命愿景目标核心能力回答：公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提回答：公司要成为一个什么样的企业？指导战略和组织的发展回答：公司要达到怎样的具体经营目标在限定的时间段），包括经济价值、利益相关者和非财务目标回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点战略定位文化价值体系/公司战略规划业务战略规划职能战略与执行计划行业选择与定位、目标客户、业务组合地理区域、价值链整合经营策略企业经营模式：竞争策略：差异化、成本领先、集中差异化竞争优势：品牌、运作、创新、营销战略阶段近/中/长期阶段目标各战略阶段发展规划年度经营计划战略执行/调整/管理规范文化价值体系/公司战略规划业务战略职能战略/与落地计划组织战略人力战略财务战略运营战略回答：公司采用什么样的内控方式和组织方式回答：公司需要什么样的人才结构和人员素质回答：公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控回答：公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？战略举措CSF与行动计划战略目标分解与KPI指标战略落地与绩效管理使愿目核回答：公司为什么存回答：公司要成为19产出指标过程指标从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案关键流程战略目标核心竞争因素战略具体化示意图驱动力愿景使命价值观主要绩效指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化实施产出指标过程指标从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业20自上而下

层层落实资源需求IndustryIndustryFoodCons.部门(各所)的目标小组与个人的目标企业的战略企业的目标自上而下

层层落实资源需求IndustryIndustry21 平衡记分卡不仅仅是一种考核的工具，更是企业战略落地的工具。案例：平衡计分卡与企业战略落地 平衡记分卡不仅仅是一种考核的工具，更是企业战略落地的工具。22目标与战略保持一致价值的创造与实现市场运营资源价值科尔尼金字塔分析方法愿景战略流程评估价值创造战略和统一的衡量体系+统一业绩评估体系=公司战略业绩评估/激励机制制定业绩

目标反馈发展

计划业绩评估激励机制工作描述主要任务:设计主要流程设计主要表格:目标管理持股计划目标２、企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值（绩效体系保证个人目标融入组织目标）。目标与战略保持一致价值的创造与实现市场运营资源价值科尔尼金字23３、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向。价值取向：长期价值还是短期价值相关利益者价值（股东、员工、客户、合作伙伴）经济价值与社会价值（企业的利益追求与社会责任）务虚与务实（势与实的价值平衡）利润与规模案例：柳传志的价值观柳传志的务实价值观（“不要把长跑当短跑”，“要有理想而不能理想化”，“退出画面看画，一眼看到底”，“要把土夯实”）创维与粤美的的企业绩效价值观，企业最重要的业绩是要挣钱、要盈利。３、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效管理24绩效的价值驱动（员工的文化行为是考出来的）绩效考核的指标和标准牵引员工的行为取向绩效考核结果与激励，驱动员工文化行为的形成绩效的价值驱动（员工的文化行为是考出来的）25四、绩效管理的责任承担绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管四、绩效管理的责任承担261）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）27角色定位行为要点高层管理者绩效管理工作的发起者、组织者和推动者制定、传达、解释、宣传企业发展战略、经营目标、绩效标准及所遵循的价值观；倡导正确的绩效行为，营造良好的绩效氛围；自上而下推行绩效双向承诺制（绩效是员工对企业的承诺，薪酬福利是企业对员工的承诺，所以绩效承诺制是双向的）；率先垂范，参与绩效管理，接受绩效考核；为实现绩效目标提供必要的资源保证。业务经理（中层）实施绩效管理的主体，企业绩效管理的实施者，员工绩效的合作伙伴其管理责任贯穿于绩效管理全过程，年初同员工进行一对一的面谈，讨论、制定绩效目标和能力发展目标；提供持续(至少每季度一次)的绩效辅导与沟通；年末进行公正的绩效考核、能力评价，并进行充分的面谈反馈；公正运用考核结果(奖金发放、职位调整、人岗匹配度调整、培养开发、监督改进、强制退出等)；帮助员工制定绩效改进和能力提高计划，并跟踪检查辅导。绩效管理的角色与责任的承担责任内容责任者高层管理者绩效管理工作的发起者、组织者和推动者制定、传达、28员工绩效管理的最终参与者，个人绩效的自我管理者主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈；主动参与制定能力发展目标和职业发展计划；总结阶段性绩效，探索提高绩效的方法，提出所需支持和帮助；保留绩效信息，同上级主管进行交流：对自己阶段性或一年的表现进行自评，主动参与考核，并要求反馈：有权就考核结果进行申诉，要求调查并反馈结论：主动参与制订绩效改进和能力提高计划。人力资源部绩效管理专业辅导和技术支持的提供者，绩效管理的监督推动者，各级管理者和广大员工的合作伙伴制订绩效管理制度办法、工作指引和基本原则，建立绩效管理的框架体系，维护绩效管理体系的有效运行；对绩效管理过程进行指导、协调、监督和控制，为各级管理者和员工提供各个环节的专业辅导和技术支持；组织开展绩效管理培训；帮助员工深入理解和实践绩效管理理念：帮助各级管理者掌握绩效管理方法与技术：使绩效管理体系与其他人力资源管理体系协调一致，建立系统化的激励约束机制，监督企业内部绩效管理的推进。员工绩效管理的最终参与者，个人绩效的自我管理者主动参与绩效29第三单元

绩效管理体系与指标设计第三单元

绩效管理体系与指标设计30

问题：绩效指标体系建设中的责任、分工、定位模糊不清，导致人力资源部工作开展不畅顺；绩效指标设置与企业战略目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标；指标设计只追求财务指标而忽略非财务指标，导致企业陷入单纯的功力文化中，短期行为严重；许多企业的绩效考核指标结构设置不合理，繁琐与单一的现象并存，导致绩效考核难以执行；指标标准的确定没有可靠的依据与信息来源，导致标准设定时出现不客观、不现实、不科学、不规范的现象。绩效考核指标与标准设计方法的选择没有依据企业的发展阶段、行业特点。问题：绩效指标体系建设中的责任、分工、定位模糊不清，导致人31一、绩效指标设计系统企业绩效指标设计系统目前主要有六种思路：1、KPI绩效指标体系（KeyPerformanceIndicator)2、综合平衡计分卡（theBalancedScoreCard)3、标杆基准法（Benchmarking）4、价值增值树分解法（EVA）案例：烽火通信5、面向流程的绩效指标（Performanceindicatorbasedonprocess)6、360度考核指标体系(360DegreeAppraisal)案例：内部客户满意度调查一、绩效指标设计系统企业绩效指标设计系统目前主要有六种思路：32什么是KPI？（1）关键结果领域（KRA，KeyResultsArea)

对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。

（2）关键业绩指标KPI（KeyPerformanceIndicators）衡量企业战略绩效目标实现程度与达成效果的关键指标。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上。关键业绩指标体系简洁、明确、可衡量、可操作。（一）、KPI指标体系设计的思路与方法什么是KPI？（一）、KPI指标体系设计的思路与方法33绩效度量指标的设计原则管理格言：“要得到什么，就必须度量什么。”业绩度量的Ｓ.M.A.R.T原则关键绩效指标应该是具体的（specific）以保证其明确的牵引性；关键绩效指标应该是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量目标；关键绩效指标应该是可以达到的（attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；关键绩效指标应该是相关的（relevant），必须与企业的战略目标、部门的任务和职位职责相联系；关键绩效指标应该是以时间为基础（time-based），即必须有明确的时间要求。关键绩效指标ＫＰＩ关键指标追求偏执，而不是平衡；追求指标的最小集合将战略转化为一个或几个关键的绩效行为绩效指标绩效度量指标的设计原则管理格言：“要得到什么，就必须度量什么34关键绩效指标特征指标特征结果简单理解易使用可跟踪监督可定期取得数据可靠跟踪实际进展状况衡量对象一致数字少关注关键指标有重点衡量有意义的因素均衡多方面长短期结合确保同时具有进程跟踪指标和关键问题指标战略性取得目标，而不是控制人员通过指针沟通达到目标的行动要求结合绩效驱动指针和成果指针关键绩效指标特征指标特征结果简单理解可跟踪监督可定期取352、KPI指标与标准设计的方法关键成功因素法（KeySuccessFactors）运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。目标维度维度维度维度2、KPI指标与标准设计的方法关键成功因素法（KeySuc36成功关键法的要点关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。成功关键法的要点关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点37成功关键分析法选择KPI的步骤三步骤确定KPI:鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标成功关键分析法选择KPI的步骤三步骤确定KPI:38(二)、综合平衡记分卡综合平衡记分卡（theBalancedScoreCard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。Kaplan（卡普兰）Norton（诺顿）(二)、综合平衡记分卡综合平衡记分卡（theBalance39

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度我们以何种形象展现给客户？

我们的经营效率如何？

内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略综合平衡记分卡的核心思想万科案例财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度40

自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了四个发展阶段：第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。

自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡41第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。第四代平衡计分卡强调通过组织内外的协调创造企业合力，即用平衡计分卡帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点和各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴做有效沟通。企业的平衡记分卡为企业高层提供一整套治理框架，并帮助企业挖掘组织协调所产生的价值。第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的42现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念43“为了实现股东满意，我们必须完成的财务目标是什么？财务层面目的措施目标行动方案收益率成长股东价值“为了让客户、股东满意，我们要完善哪个内部流程？财务层面目的措施目标行动方案收益率成长股东价值“为达成我们财务目标，要做到哪些客户服务？客户层面目的措施目标行动方案形象服务价格／成本为达成目村，组织应该如何开展学习与创新工作？学习层面目的措施目标行动方案市场创新持续的学习智力资本财务客户内部流程学习&成长平衡计分卡的四个角度第一代平衡计分卡“为了实现股东满意，我们必须完成的财务目标是什么？财务层面目44

（三）、标杆基准法（Benchmarking)

——率先模仿就是创新Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。

（三）、标杆基准法（Benchmarking)

——率先模45020406080100AB最优本公司指标I差距标杆类型：内部标杆竞争型标杆功能型标杆020406080100AB最优本公司指标I差距标杆类型：46标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，47标杆基准化的操作程序(续1)3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。标杆基准化的操作程序(续1)48标杆基准化的操作程序(续2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。标杆基准化的操作程序(续2) 主要包括标杆企业的绩效数据以49标杆基准化的操作程序(续3)4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5）经营环境与市场环境的差异。标杆基准化的操作程序(续3)4、将标杆企业的业绩与实践与本企50标杆基准化的操作程序(续4)5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。顾客基准标杆基准案例标杆基准化的操作程序(续4)5、沟通与交流。将标杆法的推进与51（四）价值增值法(EVA-Economicvalueadded)

..\EVA管理体系在某航空集团的.pptEVA（EconomicValueAdded），简称经济增加值，是指扣除所有成本后，包括股权成本，产生的企业经营增加值，即：EVA=税后净营业利润－资本成本。EVA是一种新型的公司业绩衡量指标，它克服了传统上的两个缺陷，首先，传统指标的计算没有扣除股本资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法判公司为股东创造的价值的准确教量；其次，传统指标的计算以会计报表信息为基础，而会计报表信息对公司业绩的反映本身就存在部分夫真。因此，EVA能够比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值，90年代中期以后逐渐在国外获得广泛应用，成为传统业绩衡量指标体系的重要补充。目前，在美国的500强中，采用了EVA的公司占48％。（四）价值增值法(EVA-Economicvaluea52

EVA激励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确行为-经济增加值-战略、营运

计划和预算资源分配绩效评估EVA激励体系EVA激励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分配53EVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节和驱动因素EVA敏感度分析举例增加投资回报率经济增加值减少资金平均成本改善运营利润增加资金流转率增加收入减少成本固定资产提高价格劳动力原料燃料/能源采购其他增长销量在建工程滚动库存工厂厂房土地、建筑经营资金交通工具机械装备

存货应付款应收款

5.45%

$84.4m

5.05%

$78.2m

1.85%

$28.7m

0.02%

$0.4m

0.001%

$0.02m

0.07%

$1.1m

1.81%

$28.0mEVA改变实际值EVA改变百分比灵敏度分析部分高EVA影响部分EVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通54根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标-经济增加值经济增加值毛利资本加权资本平均成本收入率销售成本销售和管理费用运营资本固定资产EVA目标财务指标层面运营层面市场份额销售面积/数量销售增长率客户满意度定价策略营销广告和促销设计成本原材料成本制造成本应付款周转天数应收款周转天数存货周转率已购置资产办公和网络设备其他投资资本结构销售提成营销和广告费用员工薪资福利业务流程层面远景和战略规划需求分析产品开发项目投资决策营销和广告管理客户关系管理销售流程管理产品化流程中央采购工程管理知识管理财务活动信息管理基础设施的建立和完善财务活动信息管理营销和广告管理客户关系管理销售流程管理企业计划和管理关键业绩指标销售收入/销售率目标客户到达率目标客户购买数量/比例各类流程的投诉率流程处理量/数量成本各类资产数量各类资产利用率资本平均成本各类流程处理量各类流程处理成本根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标55股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周56案例：适应岗位事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措对应KPIXX+–+++++关键业绩驱动因素–+销售收入案例：适应岗位事业各事各事笔记其它笔记本57（五）面向流程的绩效指标设计基于企业的业务和服务流程来确定关键绩效指标体系，要点是基于业务与服务流程的关键节点建立里程碑式的绩效标准。（五）面向流程的绩效指标设计基于企业的业务和服务流程来确定关58案例——万科基于内部流程的绩效指标1、建立万科的内部流程目标股东价值目标/经营目标客户价值目标

创新流程建立长期目标价值开发新产品发掘新客户开发新市场运作流程降低设计成本降低制造成本运作标准化采购集中化客户管理营销过程标准化一流的购房体验售后服务一流的物业管理信赖关系内部流程：为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色？案例——万科基于内部流程的绩效指标1、建立万科的内部流程目标593、关键结果领域

制造方面流程的有效性新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间3、关键结果领域制造方面流程的有效性604、成功的关键因素明确高层流程高层流程图确保成功的关键流程各种流程得关键成果优势互补、重点及协调公司组织中哪些部门具备关键技术公司组织中哪些部门需要特别重视产品/客户-协调互助在哪些方面是保证成功的关键因素流程主要特点流程时间：对客户情况尽快作出反应是关键的绩效特点流程质量：在整个流程中主动建立质量意识和质量检查以减少返工和不准确信息流程成本:向目标客户提交高质量产品和服务的流程成本结构的重要特性-确定结构的重要特性(例如协助速度、灵活性、效率、协调情况等)4、成功的关键因素明确高层流程高层流程图优势互补、重点及协调615、内部流程目标及关键KPI指标内部流程目标关键KPI指标确定促进客户价值的内部流程价值链(例如产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等)在“拓展机会”专题会议上重点提出的流程能力相结合明确必须胜于对手的方面优先制定与内部流程最相关的一系列目标和指针

1. 行政管理支出/总营业额(%)2. 流程周期(No.)3. 业务流程效率(No.)4. 平均投产时间(No.)5. 投产时间，产品开发(No.)6. 投产时间，从订货到交货(No.)7. 投产时间，供货商(No.)8. 投产时间，生产(No.)9. 一般决策所需时间(No.)10. 库存周期(No.)11. 生产率提高(%)12. 自动化程度(%)13. IT能力/雇员数(No.)14. 流程质量(指数)15. 服务质量(指数)16. 生产率(%)17. 产品环境影响(No.)18. 行政失误成本/管理营业额(%)19. 按时交货(%)20. 生产过程有害气体释放量(No.)5、内部流程目标及关键KPI指标内部流程目标关键KPI指标确62

360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。

协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。企业内部建立全员客户理念与流程。优点：提高考核的全面性公正性；员工参与感强；强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率；对员工的能力素质进行全面考核。缺点：考核成本高；容易流于形式。（六）360度考核

链接\内部客户满意度调查360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法63360绩效考核内容设计360绩效考核内容设计64360绩效考核内容设计（续）360绩效考核内容设计（续）65

EVA比较主要绩效指标评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效指标方法市场与企业内部发展的不同阶段示意KPI：操作控制/计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构BSC：战略控制/计划与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的阶段EVA：财务控制/结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场

KSF

BSC绩效工具典型适应阶段EVA比较主要绩效66即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系

BSC

EVA

KSF

绩效工具典型适应层级即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应67

附：成功关键法（KeySuccessFactors）与KPI指标设计案例《人力资源概论》课堂所用第七讲绩效管理体系68第四单元

公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法（团队与员工绩效目标）第四单元

公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法（团队与员工69建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理建立基于团队的绩效目标体系，实现个人与团队的协同建立目标层次体系和目标网络70一、目标体系框架及内容一、目标体系框架及内容71目标体系框架图员工KPI指标和行为指标分解分解KPI指标和行为指标改进部门KPI指标和管理要项分解分解KPI指标和管理要项改进KPI指标和行为指标分解改进KPI指标和管理要项分解改进X年战略规划公司KPI指标和管理要项X+2年战略规划改进KPI指标和管理要项X+1年战略规划改进KPI指标和管理要项目标体系框架图员工KPI指标和行为指标分解分解K72经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标目标体系的内容经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规K732.目标分解目标分解就是通过上下级之间互相沟通将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。2.目标分解目标分解就是通过上下级之间互相沟通将总体目标在纵742.1目标分解的原则纵向到底横向到边防止目标置换时间分解既定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系空间分解纵向分解将目标逐级分解到每一个管理层次横向分解将目标项目分解到有关职能部门2.1目标分解的原则纵向到底时间分解既定出目标实施752.3目标分解的方法系统图法就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推一级一级的分解下去，从而形成一个“目标--手段”链。

目标系统图分解法

目标绩效分解法

目标流程分解法目标绩效分解法根据所有目标都是可衡量的思想，将企业要达到的目标转化为可量化的绩效指标，然后将企业的绩效指标通过沟通与协商分解到各个层级，各层级通过完成分解后的指标而实现企业的目标。目标流程分解方法依据流程优化的思想，将企业的目标看成是各个流程实现的结果。目标流程分解法以企业的流程为主线，根据各个部门在流程中职能和任务承担相应的目标责任。部门及流程的目标以企业的目标作为导向，以实现企业的目标作为目的。2.3目标分解的方法系统图法就是将实现一级目标的手段作为二762.3.1目标系统图分解法一级目标手段二级目标手段三级目标手段四级目标1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段）3）通过目标—任务—子目标的层层传递实现企业的总目标2.3.1目标系统图分解法一级目标手段二级目标手段772.3.3目标流程分解法2.3.3目标流程分解法782.3.2目标流程分解法第一步：确定公司的总目标第二步：确定各支持性业务流程目标第三步：确定流程与部门的关系第四步：确定流程与岗位的关系第五步：进行流程要素分析第六步：确定影响要素的相关执行岗位，并确定岗位的目标2.3.2目标流程分解法第一步：确定公司的总目标79目标系统图分解法三种目标分解方法比较目标绩效分解法目标流程分解法依据所有目标均可量化的思想用指标量化目标目标--指标--目标企业—部门—个人依据流程优化思想按流程整合目标从流程中确定部门和员工职责目标—流程—部门—员工依据下级的目标就是实现上级目标的手段的思想用具体的实施方案确定下一层级的目标目标—手段—子目标企业—部门—个人目标系统图分解法三种目标分解方法比较目标绩效分解法目标流程分80（1）确定各指标权重权重要根据工作性质和内容而调整一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。财务类指标其他指标60%402559575客户经理呼叫中心主任维护安装部主任（1）确定各指标权重一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要81（2）明确KPI的计算和数据来源指标定义举例关键业绩指标分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%（2）明确KPI的计算和数据来源数据来源考核期指标定义指标定82（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面权重优（83（4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。职能部门长绩效指标结构及权重（4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础84职能部门负责人绩效考核指标分类财务类：一般是考察部门的费用控制状况；管理类：一般是结合部门职责，考察其标准建设、监控职能的履行状况；组织发展类：一般是考察专业人才队伍的建设状况及部门组织效率管理状况等；重大任务类：主要是变革类任务，一般由公司高管层实施考核，重点考察部门长的变革推动能力。职能部门长绩效指标结构及权重设计

职能部门负责人绩效考核指标分类职能部门长绩效指标结构及权重设85某企业发展部绩效考核指标总结指标种类关键任务（50%）职责完成（30%）效益指标（20%）质量控制（扣分）指标集团公司组建、机构及流程调整业务流程重组的度点及推广经营许可证的申请及体系建设重组中的法律支持提升国际竞争力战略方案的制定企业文化建设的全面启动建立总部绩效考核体系战略规划的制定监管政策的管理体制改革项目的管理与推进法律事务及体系建设收入增长率净资产收益率重大法律或监管事件部门费用权重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分综合得分*案例某企业发展部绩效考核指标总结指标种类指标权重综合得分*案86和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责任划分不清下级部门背多个关键指标、领导若全背则导致了指标过多权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向解决方案列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标（e..g.网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（e.g.应收帐款周转次数）抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（e.g.大客户ARPU）调整相应权重（e.g.成本贡献率）相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤讨论中发现的问题解决87三、绩效合同三、绩效合同88业绩合同的定义及目的设计和实施业绩合同的主要决策业绩管理合同各部分内容关键业绩指标、工作完成目标的设定原则业绩合同中各项权重的确定业绩合同业绩合同的定义及目的业绩合同89各个岗位与上级就应实现的工作业绩订立的正式书面协议定义公司各岗位的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性业绩合同是目的业绩合同的定义及目的各个岗位与上级就应实现的工作保证公司总体战略的具体实施业绩90明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致激励集体业绩明确个人责任业绩合同的作用激励集体业绩明确个人责任业绩合同的作用91先期决策业绩合同需覆盖的人员范围业绩考核内容需采用的组成部分目标值的设置方式设计决策制定KPI及GS的主要依据权重分配原则实施决策业绩合同应用方法设计和实施业绩合同的主要决策先期决策设计和实施业绩合同的主要决策921、受约人、发约人基本信息：2、本职位关键职责描述：作为设定业绩考核内容的依据针对本考核期的主要任务3、一般性指标经理为30%，员工为20%4、数据类指标：数据类指标补充说明5、项目类目标：6、权重：界定业绩考核内容中各部分的相对重要性7、目标业绩合同的主要内容1、受约人、发约人基本信息：业绩合同的主要内容938、特殊罚分因素：不可范的错误，可能扣除全部得分9、额外加分因素销售类、研发类一般没有最多10%发约人的上级审批可能有人力部综合平衡10、实际结果11、评分：百分制自评终评三方签字业绩合同的主要内容8、特殊罚分因素：业绩合同的主要内容94第五单元

绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）

第五单元

绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）

95一、绩效管理的三个重要基础和保障《人力资源概论》课堂所用第七讲绩效管理体系96基础和保障之一：

企业领导人和各级管理者责任到位企业领导人是企业绩效管理的第一责任人，也是企业绩效管理的推动者。企业领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚定不移的推行，对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响。尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分配问题，所以企业领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要。各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，各级管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的最终效果。而且，员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价。基础和保障之一：

企业领导人和各级管理者责任到位企业领导人是97基础和保障之二：绩效管理的制度保障绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。一般包括以下一些内容：绩效管理的宗旨和目的绩效管理的原则绩效管理的组织与领导绩效管理的执行关系考核周期考核内容考核评估方法考核程序和步骤结果要求及其应用等等基础和保障之二：绩效管理的制度保障绩效管理体系的思想要想最终98基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备愿景使命战略目标体系绩效监控绩效管理和其他管理内容有着紧密的联系：基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备愿景使命战略目标体系绩99基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备（续）绩效管理要想最大限度发挥应有的作用，一些环境条件将会对绩效管理产生一定的影响：明确公司发展目标和战略规划建立预算管理评估机制完善公司治理结构，理顺权责关系与绩效相关的企业奖惩和分配机制与绩效管理相配套的其他管理体系基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备（续）绩效管理要想最大100二、中期述职与经营检讨的组织与实施二、101经营检讨的目的防止“战略稀释”现象的发生；建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标；从单一财务指标考核走向全面的绩效考核；明确个人工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为经营检讨的目的防止“战略稀释”现象的发生；102经营检讨的方法经营检讨采用的主要办法是对于KPI指标进行监控对比分析的方式首先通过绩效监控体系，发现与历史标准或者计划不相符的指标然后寻找这些异常指标的关键驱动因素，即从业务运做的流程中寻找导致异常的关键所在通常会采用鱼骨图或者头脑风暴等方式进行。经营检讨的方法经营检讨采用的主要办法是对于KPI指标进行监控103案例1：

某企业中期述职的组织与实施目的：经验与知识共享。通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。能力开发，提升职业化能力寻找支持与帮助。方式：撰写述职报告登台进行述职（一般20-30分钟）评委及听众提问（20-30分钟）述职评价委员会进行评价案例1：

某企业中期述职的组织与实施目的：104续案例1：

某企业中期述职的组织与实施述职内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定述职评价委员会的组成：公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。续案例1：

某企业中期述职的组织与实施述职内容：105第六单元

绩效沟通与绩效执行力第六单元

绩效沟通与绩效执行力106绩效评估的有效与否，不在于表格设计的有多完美，而在于人本身。——美国心理学会创办人维科特·布祖塔一方面，大多数管理者缺乏公正、准确评价员工绩效和潜能的能力；另一方面，许多管理者不知道如何将绩效管理结果传递给下属，并与他们进行有效沟通。绩效评估的有效与否，不在于表格设计的有多完美，而在于人本身。107一、沟通是绩效管理的生命线四阶段沟通法：（1）目标制定沟通沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。沟通内容：绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。目标本身：在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助。联想绩效考核面谈一、沟通是绩效管理的生命线四阶段沟通法：联想绩效考核面谈108（2）绩效实施沟通沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。沟通内容：员工关键节点沟通、员工问题沟通和目标实现手段沟通。员工关键节点沟通：在关键环节，主管需要适时地监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，巩怕已是船到江心补漏迟。员工问题沟通：当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。（2）绩效实施沟通109（3）绩效反馈沟通沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。沟通内容：本次评估结果说明、员工完成/未完成目标原因分析、下一阶段目标交流。本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。员工完成/未完成目标原因分析：对于未完成目标，需要主管和员工共同分析原因，看看外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。对于完成目标：也要进行分析员工是如何完成目标的，是个人努力所致还是外部环境有利？如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的是谈未来发展。绩效管理是一个往复循环挝程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。（3）绩效反馈沟通110（4）绩效改进沟通沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等。沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。沟通内容：例重员工的绩效改进情况。员工绩效改进沟通：对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进千眼进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。（4）绩效改进沟通111绩效反馈四阶段要素沟通阶段沟通要点沟通形式目标制定沟通目标本身、绩效实施措施、目标所需支持面谈交流绩效实施沟通关键节点沟通，员工问题和目标实现手段沟通多种沟通形式绩效反馈沟通本次评估结果说明；员工完成/未完成目标分析；下一阶段目标交流三明治沟通法绩效改进沟通员工的绩效改进情况多种沟通形式绩效反馈四阶段要素沟通阶段沟通要点沟通形式目标制定沟通目标本112二、提高绩效执行力绩效管理操作全程案例绩效目标的设定程序与方法二、提高绩效执行力绩效管理操作全程案例113第七讲完谢谢听讲Tobecontinued…《人力资源概论》课堂所用第七讲绩效管理体系114人力资源管理

——基于战略的人力资源管理

（本科）中国人民大学教授、博导彭剑锋人力资源管理

——基于战略的人力资源管理

（本科）中国人民大115

第七讲 绩效考核与管理

第七讲 绩效考核与管理

116绩效考核与管理是一个世界级的管理难题

中国企业最大的管理黑洞

——绩效价值取向迷失中国企业家的最大困惑

——员工没有绩效执行力绩效考核与管理是一个世界级的管理难题 117课程目录第一单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素第二单元：绩效指标体系设计第三单元：绩效目标的制定与分解（部门与员工绩效目标）第四单元：绩效管理的责任承担与承诺第五单元：绩效沟通与绩效执行力课程目录第一单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素118一、绩效的含义1绩效的概念：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。从组织层面看：“绩效就是利润，就是销售收入”“绩效就是规模，就是市值，就是市场占有率”“绩效就是企业可持续发展的能力”…从个体层面看：“绩效是个人工作的行为（符合组织需要的行为）”“绩效是个人表现出来的素质（符合组织需要的素质）”“绩效是工作成果”……■结果论、过程论、潜能论之争（绩效考核