4S店总经理培训课件

东风日产乘用车公司专营店总经理经营管理培训研习2005年11月四乘顾问(上海)有限公司

CaliperHumanStrategies11/20051东风日产乘用车公司专营店总经理四乘顾问(上海)有限公司11总经理培育系统架构图SalesSSI/CSIProfitability专业知识总体专营店运作财务管理人力资源管理行为领导力教练人际关系问题处理/决策策略愿景目标组织行销/战略整合式服务优中差20%60%20%CaliperProfile评量360or180评量前期评估(依据KPI)分为3组1个月1个月总经理评量预计180位总经理2个月总体专营店经营管理培训3天-总经理角色-认识自己-应备领导专业与技能-专营店运作模式-问题处理-事业计划-行动计划-演讲技能Year2005(专营店经营管理培育)Year2006(高阶管理培育)改善方案专营店财务管理

(2天)领导力

‧自觉

‧教练

‧领导风格

‧问题处理/决策行銷策略

‧分析

‧运作‧愿景/目标‧行销/战略专业知识基础财会

财务分析范例研究改善计划专业知识&行为

行为策略人力资源管理(2天)团队动能分析人力资源最佳组合人才招募激励薪酬制度(1天)(1天)考试+心得报告

11/20052总经理培育系统架构图Sales专业知识总体专营店行为领导力目标~提升专营店绩效~提升整体经营能力

标准化专营店服务品质与流程，以提升客户满意度

透过专业经营的态度，提升

业务销售成果提升领导能力11/20053目标~提升专营店绩效~11/20053第一天

第一章

专营店管理者角色

第二章

诊断:认识你自己

第三章应备领导专业与技能

第四章

专营店运作模式

第二天

第五章

问题处理

第六章

事业计划

第三天

第七章

行动计划

第八章

演说技能

测验

重点纲要11/20054第一天

第一章

专营店管理者角何谓管理?第一章

专营店管理者角色11/20055何谓管理?第一章专营店管理者角色11/20055管事

理人

良好的管理

透过你的管理，能使团队达成整体目标、展现绩效

第一章

专营店管理者角色11/20056管事

理人

良好的管理

透

一.管理者的核心職能

二.专营店经营重要绩效指针与成功关键

三.专营店总经理职责与应备技能

四.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究

第一章

专营店管理者角色11/20057

一.管理者的核心職能

二.专营店经营重要绩效指针与成功关一.管理者的核心職能影响与指挥建立与维系人际关系问题处理/决策个人组织/时间管理第一章

专营店管理者角色11/20058一.管理者的核心職能第一章专营店管理者角色11/2005管理者的核心職能影响与指挥1.能够有主张地阐述目标、策略、愿景与方法2.能够有说服力地表达自我观点、获得他人支持与认同3.能够提供方向、建立标准、并明定期望4.能够分派职责与任务5.能够协调商议达双方可接受结果的能力6.能够提供辅导、咨询与需求响应以激发他人潜能第一章

专营店管理者角色11/20059管理者的核心職能第一章专营店管理者角色11/20059管理者的核心職能建立与维系人际关系1.开创新的人际关系2.维系既有人际关系

3.与他人合作4.倾听与接纳他人意见与观点5.接受与遵循外在环境或体制之指导

第一章

专营店管理者角色11/200510管理者的核心職能第一章专营店管理者角色11/200510管理者的核心職能问题处理/决策1.辨识问题、关键与机会点2.分析问题根本原因3.评估与考虑可替代之解决方案4.发展策略与执行计划5.决策与行动第一章

专营店管理者角色11/200511管理者的核心職能第一章专营店管理者角色11/200511管理者的核心職能个人组织/时间管理1.独立设定长、短程目标与执行之优先级2.能于制定的标准、规则、与程序中运作得宜3.有效管理时间与排定事情处理之优先级4.贯彻执行任务以确保适时完成工作5.确保任务完成之彻底与正确性第一章

专营店管理者角色11/200512管理者的核心職能第一章专营店管理者角色11/200512影响与指挥建立与维系人际关系问题处理/决策个人组织/时间管理管理者的核心職能自我评估123451:弱,2:较弱,3:一般,4:较强,5强第一章专营店管理者角色11/200513影响与指挥管理者的核心職能自我评估123451:弱,2:管理者的核心職能自我评估以三人小组形式;

轮流将自己的评估结果向另两位练习伙伴说明;

请阐明评估结果高与低的原因和具体事项;

每人5分钟,共计15分钟完成练习.练习目的:分享和借鉴你和他人的经验,第一章专营店管理者角色11/200514管理者的核心職能自我评估以三人小组形式;练习目的:第一章

一.管理者的核心職能

二.专营店经营重要绩效指针与成功关键

三.专营店总经理职责与应备技能

四.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究

第一章

专营店管理者角色11/200515

一.管理者的核心職能

二.专营店经营重要绩效指针与成功关1.经营管理

-与每项产品与服务收入有关的营利(例如：新/旧车、服务、备件、配件、检验、保险及信贷/销售数)-与固定支出和变动支出有关的营利(如销货成本、销售与销售费用、维修厂费用、人事费用、租金费用及其它总务/行政支出等)-更佳的资产负债表和增加现金流量2.市场营销

品牌市场占有率、市场分布程度、需求预测的准确度、每台车的单位促销费用、单位利润、客户/销售管道、陈列车辆和试乘车的状况，促销活动参与率、展厅来店人数、促销活动场数3.销售

-业绩目标达成率(新/旧车销售台数、配件、保险、信贷)-展厅来店人数(潜在客户数/HABhot，试乘数、发出报价单数)-专营店销售工作情况(成交数/销售渠道，每辆车的单位收入、毛利和净利及其它收入)-专营店业代工作情况(业绩目标达成率、成交率、每辆车单位收入、毛利与净利、其它收入)-SSI(销售满意度指标)

第一章

专营店管理者角色n重要绩效指针11/2005161.经营管理第一章专营店管理者角色n重要绩效指针11/4.服务和备件

-业绩目标达成率(维修台数、工时收入、检验收入、备件收入、精品收入、汽车美容收入)-专营店维修站工作情况(维修的平均收入和利润、维修的平均备件销售额、维修的平均工时收入)-CSI(客户满意度指标)5.人力资源管理

人力配置状况、人员工作情况、完成每季绩效评估、员工流动率、培训纪录(安排和完成计划课程)6.客户管理

CSI,SSI,专营店客户投诉纪录、专营店质量报告调查纪录、维修保证作业纪录、“赎回”数、市场分布及保有客户增长状况(重复购买、现有客户推荐、服务/检验业务)7.设施维护

遵循东风汽车公司乘用车公司设施指导纲要

第一章

专营店管理者角色n重要绩效指标11/200517第一章专营店管理者角色n重要绩效指标11/200517重要绩效指标5/人力资源管理6/客户管理7/设施维护1/经营管理2/市场营销3/销售4/服务和备件第一章专营店管理者角色11/200518重要绩效指标5/人力资源管理1/经营管理第一章专营店不同的市场状态，需采用不同的专营店管理模式：

第一章

专营店管理者角色11/200519不同的市场状态，需采用不同的专营店管理模式：第一章专n专营店运营的关键成功因素1.

保持销售额以增加运营量2.提高报酬率和利润率，使售后服务收入足以负担经营费用3.详实纪录每日经营管理状况，例如有创意的促销观点、费用管控、提高服务等4.资金结构更具独立性5.管理库存和出货周转时间(高效率的资产周转率)，以提高财务效益6.产生利润和持投资7.专营店总经理的领导能力8.激励团队9.人力资源系统和流程/甄选和开发人才潜能10.业务的销售活动应更多的主动开发拜访潜在客户11.执行客户关系管理12.整合国内与地区性的市场营销活动

第一章

专营店管理者角色11/200520n专营店运营的关键成功因素第一章专营店管理者角色11/

一.管理者的核心職能

二.专营店经营重要绩效指针与成功关键

三.专营店总经理职责与应备技能

四.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究

第一章

专营店管理者角色11/200521

一.管理者的核心職能

二.专营店经营重要绩效指针与成功关1.制定预算

与厂家的销售督导、服务专员和专营店的部门经理(会计、销售、备件服务部)合力拟定专营店的销售收入和费用预估，以编列专营店年度/每月的损益预算表2.经营管理

实施定期/常态的经营分析/监查，控制费用并呈报专营店的获利情况、销售绩效、服务与备件部的绩效、人力资源、顾客管理和设施维护等状况。3.销售

与厂家的销售督导、服务专员合作，共同拟定和执行专营店销售战略和计划，以吸引和留住新老客户，光临专营店。4.执行

与厂家的销售督导、服务专员、部门经理合作，共同制定相关目标、计划及战略并执行各项计划，包括新/旧车、服务、备件、配件、检验、保险及信贷业务等。第一章

专营店管理者角色n主要职责11/200522第一章专营店管理者角色n主要职责11/2005225.改善

制定、维持并沟通专营店的改善计划6.人力资源管理

指导、监督、甄选、培养、激励、支持、及评估所有专营店员工(销售、服务和支持作业人员)，确保工作情况改善、费用合理化、员工流动率控制、以达到高水平的客户服务，提高顾客忠诚度。7.客户管理

针对客户所提有关产品、订单、服务和交期、授权保证、产品或服务品质、库存、技术服务、及东风汽车系统和活动等方面的特定问题或疑虑，提供客户实时且合乎需求的客户服务、问题解决方案，以及协助排除交易过程的疑难杂症。8.设施维护

以东风汽车公司乘用车公司对专营店工作指导纲要为基准，维护专营店的展厅、库存的车辆、试乘的车辆、标示、停车场、维修站等设施。适当张贴有关活动和促销广告。第一章

专营店管理者角色n主要职责11/200523第一章专营店管理者角色n主要职责11/2005231.所有日产产品、活动、系统和人力相关的知识2.如何评估专营店财务和现况报告及重要绩效指标的知识3.所有专营店客户基础和客户满意度衡量指标和活动4.所有重要专营店服务与备件工作情况衡量指标的相关知识5.地区内竞争和市场的相关知识6.所有东风汽车公司乘用车公司的重要资源/供应厂和部门的知识。7.所有专营店结构、系统、存货、设施及人力等相关知识。8.人力资源管理相关知识9.销售与市场销售相关知识10.客户疑问、法规问题、委託、需求以及沟通方式等相关知识。第一章

专营店管理者角色n特定专业知识11/200524第一章专营店管理者角色n特定专业知识11/2005241.经营规划和预测能力2.财务分析/监查技能3.监督/管理技能4.根源分析/问题处理能力5.口语沟通能力(表达/倾听)6.面沟通能力(报告书写/文件)7.时间管理/时程安排与个人组织能力8.计算机技能(资料输入、文书处理、窗体制作)9.咨询谈判技巧10.辅导与培训技能

第一章

专营店管理者角色n核心技能11/2005251.经营规划和预测能力第一章专营店管理者角色n核心技能

一.管理者的核心職能

二.专营店经营重要绩效指针与成功关键

三.专营店总经理职责与应备技能

四.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究

第一章

专营店管理者角色11/200526

一.管理者的核心職能

二.专营店经营重要绩效指针与成功关四.

2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究

标竿研究样本：全国136家专营店的总经理皆为此标竿测评的对象，进行

180度行为绩效的测评，测评者包含总经理的自我测评，以及来自业务督导、服务专员、与东风汽车相关代表等针对总经理的测评。

测评內容包含：

主要职责、特定专业知识、核心技能、重要绩效指针、影响与指挥、建立与维系人际关系、问题处理/决策、个人组织/时间管理等八项范畴，共计60道题。第一章

专营店管理者角色11/200527四.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究第一章专主要职责重要绩效指针

核心职能/行为核心技能特定专业知识强弱自評他評

n180测评结果

差距分析图(自评与他评)

整体而言，总经理于各项目的自评皆高于他人的评比。代表两者之间的认知差距。2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200528主要职责重要绩效核心职能/行为核心技能特定专业强SSIInvestmentAccumulatedNetProfitGrossProfitROISalesTurnoverSalesUnitsServiceReturnUnitsServiceRevenueCSI0.467-0.2430.0490.044-0.066-0.2180.078-0.0520.086SSI-0.0090.3930.475-0.038-0.1230.4780.4280.478Investment0.1160.1820.0510.1600.1670.2360.115AccumulatedNetProfit0.934-0.435-0.1420.8220.7600.571GrossProfit-0.396-0.1400.8990.8920.653ROI0.279-0.288-0.327-0.240SalesTurnover-0.052-0.109-0.135SalesUnits0.8560.525ServiceReturnUnits0.605

n

CSI,SSI,净利(NetProfit),毛利(GrossProfit),投资报酬率(ROI),业代流动率之间的关联性

-SSI与净利高度相关，因此高质量的销售程序确保利润-CSI仅与SSI相关，因此CSI透过SSI间接对利润有所贡献

-投资报酬率与利润呈反向关系，代表投资过多影响现有的利润

-车辆销售量,服务回厂量,服务营收等彼此间具有高度相关性。且与SSI、利润相关。2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200529SSIInvestmentAccumulatedNetPrn180测评结果

SSI差距分析图(绩优与绩差)

绩优/绩差总经理较高的差异在“主要职责”，说明较高的SSI与运营所付出的努力相关。主要职责重要绩效指针

核心职能/行为核心技能特定专业知识技能强弱绩差绩优2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200530主要职责重要绩效核心职能/行为核心技能特定专业强nSSI差距分析图(绩优/绩差)为了有较好的SSI成绩,至少需要获得3以上的指数.Q6:与提升客户服务有关Q11:他/她是否精通所有专营店客户基础和客户满意度衡量指标和活动?相关客户服务的知识，绩优、绩差专营店总经理有大的差距。Q23:他/她是否具备高度的口语沟通能力(表达/倾听)?

口语沟通能力绩优、绩差专营店总经理有大的差距。2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200531nSSI差距分析图(绩优/绩差)2004年东风日产乘SSI差距分析图(绩优/绩差)Q29-Q34與“影响与指挥”行为有关Q51:与成本控制有关

Q56:是SSI.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200532SSI差距分析图2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究n

180测评结果

毛利差距分析图(绩优

与

绩差)

高毛利专营店与低毛利专营店的总经理在技能部分的差距较小。极佳的运营(主要职责)与特定专业知识是提升毛利的重要相关项目。

主要职责重要绩效指针

核心职能/行为核心技能特定专业知识技能强弱2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200533n180测评结果毛利差距分析图(绩优与n毛利差距分析图(绩优/绩差)

为了获得利润,需要有较高的工作完成度,领导能力,与DFL相关知识。

这些项目必须获得3.5以上的评比。Q2与

Q4是定期的运营程序掌控、每天应检查的过程。Q9与Q14是关于日产与东风资源运用的知识。Q10与Q15是财务与专营店经营的相关知识。Q19是经营计划技能其它技能则无太大差异2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200534n毛利差距分析图(绩优/绩差)2004年东风日产乘用车专营n毛利差距分析图(绩优/绩差)Q29-Q33与“影响与指导”有关

Q44与决策有关

Q54与

Q57:销售与服务目标的达成.为了提高利润,服务目标的达成尤其必要.2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200535n毛利差距分析图(绩优/绩差)2004年东风日产乘用车专营n总结总经理自评与东风人员对总经理的评比差距:

专营店总经理与东风管理专营店人员有认知上的差距,总经理对自己评价较高。而东风人员彼此之间在180测评对总经理的评比结果,则有较高的关联性。(如:地区督导、业务督导、服务专员之间)

重要绩效指针的相关性:

SSI,净利,与毛利

彼此高度相关。因此,高质量的销售程序确保利润。

CSI仅与SSI相关，因此CSI透过SSI间接对利润有所贡献。而投资报酬率

与利润呈反向关系。显示投资过多造成对现有利润的负面影响。

提升SSI的主要部分:

绩优、绩差专营店总经理较高的差异在“主要职责”项目，说明较高的SSI与运营所付出的努力具有相当的关联性。例如:创造一

个强调客户满意心态的组织环境、如何执行与达成顾客满意的相关专业知识、能够透过表达展现领导力的相关行为等。

提升毛利的主要部分:

高、低毛利的专营店在技能部分的差距较小。“极佳的运营(主要职责)”与“特定专业知识”是提升毛利的重要相关项目。所谓“主要职责”与“特定专业知识”如：日常管理的检查,对东风日产资源的相关知识与运用，财务管理技能，经营计划,与控管。再者,领导能力的相关行为、以及销售与服务目标的达成等皆是重要必备的部分。2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/200536n总结2004年东风日产乘用车专营店经营模式研究11/20小歇一会儿…11/200537小歇一会儿…11/200537认识

改变

自觉

第二章

诊断：认识你自己领导力可藉由行为的调适而加以开发培养。然而，只有当您充分认识自己时才能发挥作用。

11/200538改变第二章诊断：认识你自己领导力可藉由行为的调适11/行为模式原有特质倾向调适过的行为11/200539行为模式原有特质倾向调适过的行为11/200539潜能与绩效CaliperProfile潜能测评180°度行为测评潜能绩效差距分析11/200540潜能与绩效CaliperProfile潜能测评180°度行内在驱动力与成果行动力

(InnerMotivation&Competency)

内在驱动力个性价值知识与技能成果行动力(核心职能)Caliper评量CaliperProfile潜能测评11/200541内在驱动力与成果行动力

(InnerMotivation动力与特质行为强项与弱项成果行动力绩效成长与发展CaliperProfile潜能测评11/200542动力与特质行为强项与弱项成果行动力绩效成长与发展CalipeCaliperProfile潜能测评结果，列有管理者应备的四大核心成果行动力，也就是职务得以成功达到绩效所需具备的职能，包含：1.影响与指挥2.建立与维系人际关系3.问题处理/决策4.个人组织/时间管理解读报告或图表时，请务必注意下列重点：

-指数代表的是百分比，并非分数。每项特质评量轴的指数高、低，代表的是您在该方面的动力强、弱，并非好、坏。所以指数高不等于好，指数低不等于差。

-切勿凭单一特质评量轴级论定自己，必须透过整体特质的组合来解读。

-特质是优点或弱点？必须考量一个人的工作职责为何，才能定义是优点还是缺点。

CaliperProfile潜能测评11/200543CaliperProfile潜能测评结果，列有管理者应备的11/20054411/20054411/20054511/20054511/20054611/200546影响与指挥特质主张力主导性影响欲同理心回复力承担风险性迫切性谨慎性CaliperProfile潜能测评11/200547影响与指挥特质主张力回复力CaliperProfile潜同理心人际交互性好印象欲被感谢欲持疑性人际特质.CaliperProfile潜能测评11/200548同理心人际特质.CaliperProfile潜能测评11/抽象概念力创意导向彻底性弹性问题处理/决策特质谨慎性承担风险性迫切性CaliperProfile潜能测评11/200549抽象概念力问题处理/决策特质谨慎性CaliperPro自发规范性外在规范性迫切性彻底性承担风险性谨慎性个人组织/时间管理特质CaliperProfile潜能测评11/200550自发规范性个人组织/时间管理特质CaliperProf您可以从几个方向来思考自己可以提升与改善的地方,例如

-作为专营店总经理的职责

-专营店的经营现况

-現有市场情形

-下一阶段的市场预测

透过这些思考，来确认自己具备的哪些特质，可以协助您发挥领导管理的角色，找出自己哪些特质未被开发与运用，哪些特质请向可能会阻碍您前进。

<Caliper潜能测评的自我检视>

我的强项潜能

我相對的弱点

采取改善的项目与行动

11/200551您可以从几个方向来思考自己可以提升与改善的地方,例如

-作为180度行为绩效测评：

是由您与东风负责督导专营店的人员，就相同的行為绩效项目，针对您进行评比。主要透过您自己的评比对照东风人员给予您的評比，提供您一个自我检视以及可以改善的方向与空间。

内容包含八大范畴

1.主要职责

2.特定专业知识

3.专业技能

4.影响与指挥

5.建立与维系人际关系

6.问题处理/决策

7.个人组织/时间管理

8.重要绩效指针

180度行为绩效测评

11/200552180度行为绩效测评：

是由您与东风负责督导专营店的人员，就3.如果您已经有第一次与第二次180度行为测评的结果，请您注意

-

除了上述要点外，也请您比较第一次与第二次报告的差异-

第一次应改善的部分，在第二次的测评是否获得较高的评比了？

-

不论进步或退步，都请您想想在这期间是哪些因素使得您进步或退步？如此，您可以善用这些经验知道，做哪些事会帮助您的管理、哪些事会阻碍您的进步？180度行为绩效测评解读报告或图表时，请务必注意下列重点：

1.当分数他人的出现与您自己的评比有相当差距时，请您想一想-可能的原因是什幺？-是否有自己未察觉到的部分或行为？-您可以采取的改善行动是什幺？2.如果您是第一次作180度行为测评，除了上述要点外，也请您注意

-

在哪些项目的评比上他人给予您较高的分数，例如4以上？-

哪些项目的评比在3以下?那可能是您自己要注意的部分。

-

在哪些项目上，您对自己的评比高于他人的评比有1分以上？那可能是您

要注意的部分。11/2005533.如果您已经有第一次与第二次180度行为测评的结果，请您180度行为绩效测评报告-111/200554180度行为绩效测评报告-111/200554180度行为绩效测评报告-211/200555180度行为绩效测评报告-211/200555180度行为绩效测评报告-311/200556180度行为绩效测评报告-311/200556180度行为绩效测评报告-411/200557180度行为绩效测评报告-411/200557180度行为绩效测评报告-511/200558180度行为绩效测评报告-511/200558180度行为绩效测评报告-611/200559180度行为绩效测评报告-611/200559180度行为绩效测评报告-711/200560180度行为绩效测评报告-711/200560180度行为绩效测评报告-811/200561180度行为绩效测评报告-811/200561180度行为绩效测评报告-911/200562180度行为绩效测评报告-911/200562<180度行为测评的自我检视>

东风督导给您的评比:第一次“高”于第二次的项目东风督导给您的评比:第一次“低”于第二次的项目

您给自己的评比:第一次“高”于第二次的项目您给自己的评比:第一次“低”于第二次的项目

东风督导给您的评比“高”于您给自己的评比项目东风督导给您的评比“低”于您给自己的评比项目

他人评比4以上的项目自己评比4以上的项目

他人评比3以下的项目自己评比3以下的项目

11/200563<180度行为测评的自我检视>

东风督导给您的评比:东风督导第一天

第一章

专营店管理者角色

第二章

诊断:认识你自己

第三章应备领导专业与技能

第四章

专营店运作模式

第二天

第五章

问题处理

第六章

事业计划

第三天

第七章

行动计划

第八章

演说技能

测验

重点纲要11/200564第一天

第一章

专营店管理者角吃饭啰!!11/200565吃饭啰!!11/200565OHT3-1如今所要求的领导力是什么？新领导力的要素？能有效发挥领导力的条件是什么？为了有效发挥领导力所需的技巧是什么？第三章应备领导专业与技能

11/200566OHT3-1如今所要求的领导力是什么？第三章应备领导专业

领导力的定义影响小组成员，使他们朝某个方向前进。OHT3-2第三章应备领导专业与技能

11/200567领导力的定义OHT3-2第三章应备领导专业与技能共同分享教练式辅导沟通OHT3-3第三章应备领导专业与技能

11/200568共同分享OHT3-3第三章应备领导专业与技能11/20提高员工内在动力（Motivation）的要素

◆目标的吸引力和达成的期待感◆明确自己的角色◆凭借自己的能力可以达成，在必要时，可接受支持（辅导）◆领导者值得信赖，员工愿意为之而努力

OHT3-4第三章如何更有效地发挥领导力11/200569提高员工内在动力（Motivation）的要素OHT3-4第●设定目标●授权●教练式辅导●沟通

发挥领导力的四种技巧

OHT3-5第三章应备领导专业与技能

11/200570●设定目标发挥领导力的四种技巧OHT3-5第三章应备领

目标设定及其流程

→目的＝远景（Vision） →设定目标

→目标的延展和信心承诺 →行动计划 →奖励

OHT3-6第三章应备领导专业与技能

11/200571目标设定及其流程OHT3-6第三章应备领导专业与技OHT3-7第三章应备领导专业与技能

●目的（远景）

由员工一同参与设置的远景

感到骄傲、充满理想的远景

在日常沟通之中经常提起的远景11/200572OHT3-7第三章应备领导专业与技能●目的（远景）11●目标

可达成的目标

有数值的目标

能结合行动的具体目标OHT3-8第三章应备领导专业与技能

11/200573●目标OHT3-8第三章应备领导专业与技能11/200达成目标的信心承诺

自主提升目标↓宣布意愿和责任

OHT3-9第三章应备领导专业与技能

11/200574达成目标的信心承诺OHT3-9第三章应备领导专业与技能细分目标预测问题制定行动计划（4W2H）OHT3-10第三章应备领导专业与技能

11/200575细分目标OHT3-10第三章应备领导专业与技能11/2共享更高目标的流程（3-19）自主延展目标对目标展现信心承诺

OHT3-11第三章应备领导专业与技能

11/200576共享更高目标的流程（3-19）OHT3-11第三章应备领提高达标期待感的「奖励」

有形的奖励

无形的奖励OHT3-12第三章应备领导专业与技能

11/200577提高达标期待感的「奖励」OHT3-12第三章应备领导专●设定目标●授权●教练式辅导●沟通

发挥领导力的四种技巧

OHT3-5第三章应备领导专业与技能

11/200578●设定目标发挥领导力的四种技巧OHT3-5第三章应备领

大胆授权

集中管理和分散管理

承担风险

责任的自觉和随时的支持

最终责任总经理承担

OHT3-13第三章应备领导专业与技能

11/200579大胆授权OHT3-13第三章●设定目标●授权●教练式辅导●沟通

发挥领导力的四种技巧

OHT3-5第三章应备领导专业与技能

11/200580●设定目标发挥领导力的四种技巧OHT3-5第三章应备领

辅导练习个案准备每位学员在你的机构中选择一位辅导对象，确定一个辅导主题（例如不注意聆听客户需要，或认为降价以提高销量的最好的办法。。。。）请尽可能具体描述与该辅导主题相关的行为和事项，将信息准备在联系纸上时间：10分钟

OHT3-13第三章应备领导专业与技能

11/200581辅导练习个案准备OHT3-13第教练式辅导由指导（Teaching）到辅导（Coaching）四大步骤重要技巧是沟通自我辅导（SelfCoaching）OHT3-14第三章应备领导专业与技能

11/200582教练式辅导OHT3-14第三章应备领导专业与技能11/教练式辅导（Coaching）的特征

主体为员工

员工自己解决问题

教练（Coach）提供支持OHT3-15第三章应备领导专业与技能

11/200583教练式辅导（Coaching）的特征OHT3-15第三章教练式辅导（Coaching）的四个步骤

第一步骤「要求和承诺」

第二步骤「决定规则和型态」

第三步骤「明确目标」

第四步骤「日常辅导（Coaching）」

OHT3-16第三章应备领导专业与技能

11/200584教练式辅导（Coaching）的四个步骤OHT3-16第三章辅导（Coaching）的沟通技巧

１、「提案」的技巧２、询问和倾听的技巧３、认同、共鸣的技巧４、「提供建议」的技巧OHT3-18第三章应备领导专业与技能

11/200585辅导（Coaching）的沟通技巧OHT3-18第三章●设定目标●授权●教练式辅导●沟通

发挥领导力的四种技巧

OHT3-5第三章应备领导专业与技能

11/200586●设定目标发挥领导力的四种技巧OHT3-5第三章应备领◆沟通的定义二名以上的当事者相互进行意见交流OHT3-19第三章应备领导专业与技能

11/200587◆沟通的定义OHT3-19第三章应备领导专业与技能11促进沟通的前提

愿意倾听、比较亲近、有共通话题接受不同意见的态度沟通不只靠语言OHT3-20第三章应备领导专业与技能

11/200588促进沟通的前提OHT3-20第三章应备领导专业与技能提案（演示）的技巧

认真考虑听者的情况

简明扼要

简单易懂

让对方印象深刻OHT3-21第三章应备领导专业与技能

最后一天也会涉及11/200589提案（演示）的技巧OHT3-21第三章应备领导专业与技积极倾听（ActiveListening）

不仅仅要真实倾听对方说的话，也要探究对方话语中的真意而帮助对方自行找出答案。OHT3-22第三章应备领导专业与技能

11/200590积极倾听（ActiveListening）OHT3-22第提出可让对方继续说话的提问法 第一个问题 确认的问题 提案式询问

OHT3-23第三章应备领导专业与技能

11/200591提出可让对方继续说话的提问法OHT3-23第三章应备领导小组方式的沟通技巧

会议角色扮演（RolePlaying）头脑风暴法（BrainStorming）OHT3-24第三章应备领导专业与技能

11/200592小组方式的沟通技巧OHT3-24第三章应备领导专业与技开会要点

场所、设备

时间

人数

职责

主题

规则OHT3-25第三章应备领导专业与技能

11/200593开会要点OHT3-25第三章应备领导专业与技能11/2角色扮演（RolePlaying）

１、 决定主题 ２、 决定角色 ３、 安排时间 ４、 表演时间 ５、 观察 ６、 反复 ７、 归纳总结OHT3-26第三章应备领导专业与技能

11/200594角色扮演（RolePlaying）OHT3-26第三章头脑风暴的定义整理整合各方意见找出新的创意方案OHT3-27第三章应备领导专业与技能

11/200595头脑风暴的定义OHT3-27第三章应备领导专业与技能1角色扮演

主题：辅导「你员工的某个需改进的能力」OHT3-28第三章应备领导专业与技能

11/200596角色扮演OHT3-28第三章应备领导专业与技能11/辅导演练流程：辅导者说明所观察到的事件或行为（提案）

练习伙伴阐述事件或行为的观点和原因辅导者提出问题/跟进询问/聆听双方对辅导主题达成共识辅导者提出行动计划OHT3-28第三章应备领导专业与技能

11/200597辅导演练流程：OHT3-28第三章应备领导专业与技能1把握专营店活动

第四章专营店运作模式OHT4-111/200598把握专营店活动第四章专营店运作模式OHT4-1111. 提高客户满意度2. 增加盈利3. 员工的成长和满足第四章专营店运作模式11/2005991. 提高客户满意度第四章专营店运作模式11/2005目的和理念工作目标、盈利目标成果的评估、问题的发现总经理思考的基本准则第四章专营店运作模式11/2005100目的和理念总经理思考的基本准则第四章专营店运作模式11顾客挑选汽车顾客购买汽车顾客使用汽车第四章专营店运作模式11/2005101顾客挑选汽车第四章专营店运作模式11/2005101顾客所选择的店铺吸引顾客注意(宣传机能)

激发顾客来店(诱导机能)

第四章专营店运作模式11/2005102顾客所选择的店铺第四章专营店运作模式11/2005101. 提高客户满意度2. 增加盈利3. 员工的成长和满足第四章专营店运作模式11/20051031. 提高客户满意度第四章专营店运作模式11/2005提高盈利↓事业持续和发展

第四章专营店运作模式11/2005104提高盈利第四章专营店运作模式11/2005104代表性的财务报表损益表(P/L)资产负债表(BS)现金流量表第四章专营店运作模式11/2005105代表性的财务报表第四章专营店运作模式11/200510损益表

→表示专营店在经过一定期间后的成果的报表第四章专营店运作模式11/2005106损益表第四章专营店运作模式11/2005106损益表・・・・・・P/L

营业额－）成本

盈利第四章专营店运作模式11/2005107损益表・・・・・・P/L营业额－）成本盈利第四章费用毛利，附加价值主业的利润营业收入－)营业成本营业毛利－)管理费用营业利润第四章专营店运作模式11/2005108费用毛利，附加价值主业的利润营业收入第四章专营店运作模计划实绩与计划差达成率与去年同比营业收入

营业利润有无问题？①②损益表的阅读方法

营业成本

营业毛利

管理费用

营业利润

第四章专营店运作模式11/2005109计划实绩与计划差达成率与去年同比营业收入营业利润有无问题？资产

资本（负债及所有者权益）总资产总资本

总资产＝总资本

第四章专营店运作模式11/2005110资产资本总资产总资本总资产＝总资产资本（负债及所有者权益）流动资产固定资产长期投资，无形资产及其他资产

负债资本金盈余第四章专营店运作模式11/2005111资产资本流动资产负债营业活动现金流量

投资活动现金流量

财务活动现金流量

第四章专营店运作模式11/2005112营业活动现金流量投资活动现金流量财务活动现金流量第四章问题①时期的损益表○年1月１日00000营业收入

营业成本

营业毛利

管理费用

营业利润

第四章专营店运作模式11/2005113问题①时期的损益表○年1月１日00000营业收入营业成本资产资本00年1月1日现今现金200万负债１00万资本金１00万利润０总资产200万总资本200万问题①时期的资产负债表第四章专营店运作模式11/2005114资产资本00年1月1日现今现金200万负债１00万资本金问题②时期的损益表○年1月１日-31日00020-20营业收入

营业成本

营业毛利

管理费用

营业利润

第四章专营店运作模式11/2005115问题②时期的损益表○年1月１日-31日00020-20营业收资产资本00年1月31日现今现金130万存货50万负债100万资本金100万利润-20万总资产180万总资本180万问题②时期的资产负债表第四章专营店运作模式11/2005116资产资本00年1月31日现今现金130万负债100万资本问题③时期的损益表○年1月-2月底10050504010营业收入

营业成本

营业毛利

管理费用

营业利润

第四章专营店运作模式11/2005117问题③时期的损益表○年1月-2月底10050504010营业资产资本00年2月底现今现金210万存货0万负债100万资本金100万利润10万总资产210万总资本210万问题③时期的资产负债表第四章专营店运作模式118资产资本00年2月底现今现金210万负债100万资本金问题④时期的损益表○年1月-3月业收入

营业成本

营业毛利

管理费用

营业利润

第四章专营店运作模式11/2005119问题④时期的损益表○年1月-3月业资产资本00年3月31日现今现金230万存货80万负债100万应付100万资本金100万利润10万总资产310万总资本310万问题④时期的资产负债表第四章专营店运作模式11/2005120资产资本00年3月31日现今现金230万负债100万资本绝对值分析和比率分析

收益性分析、经营效率分析、偿债能力分析

成长性分析

损益平衡点分析

NPV法

财务分析的方法第四章专营店运作模式11/2005121绝对值分析和比率分析财务分析的方法第四章专营店运作模目标（计划）过去实绩竞争其他公司财务数值实绩的比较对象第四章专营店运作模式11/2005122目标（计划）财务数值实绩的比较对象第四章专营店运作模式金额台数固定费用线

售后服务‧零件用品的利润线

损益平衡点的新车销售台数每台新车的变动收入线

损益平衡点的新车销售台数图第四章专营店运作模式11/2005123金额台数固定费用线售后服务‧零件用品的利润线损益平衡点的第一天小结什么是管理管理者核心职能重要业绩指针与成功关键认识你自己潜能报告分析180度行为绩效测评总经理职责和应备技能专营店经营模式研究11/2005124第一天小结什么是管理11/2005124第一天

第一章

专营店管理者角色

第二章

诊断:认识你自己

第三章应备领导专业与技能

第四章

专营店运作模式

第二天

第五章

问题处理

第六章

事业计划

第三天

第七章

行动计划

第八章

演说技能

测验

重点纲要11/2005125第一天

第一章

专营店管理者角有奖竞答活动2/管理者的核心职能包括哪四方面?1/请说明专营店运营的关键成功因素,至少四项?4/请说明至少四项专营店总经理的主要职责?5/请说明至少四项专营店总经理应具备的特定专业知识?6/请说明至少四项专营店总经理应具备的核心技能?8/请说明管理与领导的区别?9/请说明提高员工内在动力的要素有哪些?7/请说明什么是营业毛利和营业利润?3/请说明什么是损益表和资产负债表?11/2005126有奖竞答活动2/管理者的核心职能包括哪四方面?1/请说明10/请说明发挥领导力的四种技巧?11/请说明目的和目标的区别?12/请说明辅导沟通技巧包括技巧步骤?13/请说明辅导的基本能力是什么?14/请说明资本大致分为哪两方面?自有资本包括哪些方面?15/请说明至少四项专营店总经理的主要职责?有奖竞答活动11/200512710/请说明发挥领导力的四种技巧?11/请说明目的和目标OHT5－1与员工一起解决问题

是总经理有效发挥其领导力的最佳舞台

第五章问题处理11/2005128OHT5－1与员工一起解决问题第五章问题处理11/2何为问题何为解决问题的行动掌握问题的进行方式和方法解决问题的方式和方法OHT5－2第五章问题处理11/2005129何为问题OHT5－2第五章问题处理11/200512问题在日常的公司里发生OHT5－2第五章问题处理11/2005130问题OHT5－2第五章问题处理11/2005130问题的定义期待和现状之间的差异

第五章问题处理11/2005131问题的定义第五章问题处理11/2005131对总经理而言的问题专营店的目的〈远景〉、目标与实际之间的落差，预期会阻碍其实现的事物

第五章问题处理11/2005132对总经理而言的问题第五章问题处理11/20051问题的种类

必须解决的问题

必须消除原因的问题第五章问题处理11/2005133问题的种类第五章问题处理11/2005133问题意识答案会从自己提出的WHY(为什么)、HOW(如何)等疑问中产生。第五章问题处理11/2005134问题意识第五章问题处理11/2005134日常工作过程中通常有那些关键问题？每位学员写下三个日常工作中一直3分钟面临需要解决的问题小组归纳最普遍的三个问题7分钟选一位代表向大组介绍

第五章问题处理11/2005135日常工作过程中通常有那些关键问题？第五章问题处理11/通过日常的沟通让员工共同意识到问题的存在

第五章问题处理11/2005136通过日常的沟通第五章问题处理11/2005136何为问题何为解决问题的行动掌握问题的进行方式和方法解决问题的方式和方法OHT5－2第五章问题处理11/2005137何为问题OHT5－2第五章问题处理11/200513所谓问题的解决找出现状和目标之间的落差，或是阻碍目标达成的真正原因

，将之消除。第五章问题处理11/2005138所谓问题的解决第五章问题处理11/2005138问题处理按照 C-Check A-Action P-Plan D-Do处理第五章问题处理11/2005139问题处理第五章掌握问题（CA）．．．．掌握事实的原因

问题解决（PD）．．．．整合创意方案第五章问题处理11/2005140掌握问题（CA）．．．．掌握事实的原因第五章问题处理1分散性思考

整合性思考

第五章问题处理11/2005141分散性思考第五章问题处理11/2005141何为问题何为解决问题的行动掌握问题的进行方式和方法解决问题的方式和方法OHT5－2第五章问题处理11/2005142何为问题OHT5－2第五章问题处理11/200514C―A掌握问题

C・・・・・捕捉大量事实A・・・・・整合问题和把握原因第五章问题处理11/2005143第五章问题处理11/20051435个流程问题的设定分析现状重新设定问题

原因分析

重新设定问题》》锁定应该必须解决的原因，转化成课题第五章问题处理11/20051445个流程第五章问题处理11/2005144把握问题

收集事实

观察公司里发生的事实第五章问题处理11/2005145把握问题第五章问题处理11/2问题的设置

集思广益，提出问题

决定优先顺序

将问题转化成课题第五章问题处理11/2005146问题的设置第五章问题处理11/20051465个流程问题的设定分析现状重新设定问题

原因分析

重新设定问题》》锁定应该必须解决的原因，转化成课题第五章问题处理11/20051475个流程第五章问题处理11/2005147现状分析

列举具体实例

分类整理事实第五章问题处理11/2005148现状分析第五章问题处理11/2005148分析课题

“提高顾客再光临率”

顾客的固定率与顾客回头率相关第五章问题处理11/2005149分析课题第五章问题处理11/2005149

S・・・・・STRENGTH（优势）W・・・・・WEAKNESS（劣势）O・・・・OPPORTUNITY（机会）T・・・・・TREAT（威胁）第五章问题处理11/2005150第五章问题处理11/2005150SWOT分析表内部环境正面优势劣势机会威胁外部环境负面第五章问题处理11/2005151SWOT分析表正面优势劣势机会威胁外部负面第五章问题处使用SWOT分析法分析问题的时候

着重注意内部―-负面的一面

第五章问题处理11/2005152使用SWOT分析法分析问题的时候第五章问题处理11/5个流程问题的设定分析现状重新设定问题

原因分析

重新设定问题》》锁定应该必须解决的原因，转化成课题第五章问题处理11/20051535个流程第五章问题处理11/2005153原因分析为什么（WHY） ．．．头脑风暴、缺点列举法

分类整理 ．．．特性因素图、交叉法第五章问题处理11/2005154原因分析第五章问题处理11/2005154特性因素图（鱼骨图）问题大分类项目，如人、物、金钱、信息等

第五章问题处理11/2005155特性因素图（鱼骨图）问题大分类项目，如人、物、金钱、信息等何为问题何为解决问题的行动掌握问题的进行方式和方法解决问题的方式和方法OHT5－2第五章问题处理11/2005156何为问题OHT5－2第五章问题处理11/200515解决问题集思广益，提出执行创意方案制定执行计划

执行和回顾第五章问题处理11/2005157解决问题第五章问题处理11/2005157创意方案的归纳方法

矩阵型

树形图

（特性因素图） （交叉法）第五章问题处理11/2005158创意方案的归纳方法第五章问题处理11/2005158树状图的整理方法由大到小，整理问题同样的东西出现次数较多的话，说明创意方案已经被细分。HOWHOWHOW第五章问题处理11/2005159树状图的整理方法由大到小，整理问题同样的东西出现次数较多的话

执行计划

目标的设置

实施期间和职责（角色）分配

落实4W2H

第五章问题处理11/2005160执行计划第五章问题处理11/2005160

课题彻底加强顾客回头（再次光临）的影响力

HOW…提出各种解决问题所采取行动的创意方案第五章问题处理11/2005161第五章问题处理11/2005161CA服务公司间接同特性因素图相同，决定主要的方向性后比较快第五章问题处理11/2005162CA服务公司间接同特性因素图相同，决定主要的方向性后比较快第归纳成树形图

CA

服务公司・间接工作员工

制定实施计划第五章问题处理11/2005163归纳成树形图第五章问题处理11/2005163第一天

第一章

专营店管理者角色

第二章

诊断:认识你自己

第三章应备领导专业与技能

第四章

专营店运作模式

第二天

第五章

问题处理

第六章

事业计划

第三天

第七章

行动计划

第八章

演说技能

测验

重点纲要11/2005164第一天

第一章

专营店管理者角第六章建立事业计划目的制作各自公司下年度事业计划

OHT6-111/2005165第六章建立事业计划目的OHT6-111/2005165第六章建立事业计划

内容1何为事业计划

1）事业计划的重要观点是如何不失败

2）自己事业计划是给谁看的2拟订事业计划的基本流程

1）暂定主要目标值2）现状分析

3）设定整体，各部门的的基本策略与重点

4）拟订损益计划等经营计划，进行最后总结归纳3中长期计划与单年度计划

OHT6-111/2005166第六章建立事业计划内容OHT6-11需要资料：过去2个年度或前年的资产负债表损益表（现金流量表）

第六章建立事业计划OHT6-311/2005167需要资料：第六章建立事业计划OHT6-311/2005167

需要事业计划最重要的观点

1）为了不失败 2）不是仅仅为了自己

第六章建立事业计划OHT6-1OHT6-411/2005168需要事业计划最重要的观点第六章建立事业计划OHT6-1O第六章建立事业计划

内容1何为事业计划

1）事业计划的重要观点是如何不失败

2）自己事业计划是给谁看的2拟订事业计划的基本流程

1）暂定主要目标值2）现状分析

3）设定整体，各部门的的基本策略与重点

4）拟订损益计划等经营计划，进行最后总结归纳3中长期计划与单年度计划

OHT6-111/2005169第六章建立事业计划内容OHT6-11拟定事业计划的基本流程

设定暂定目标值

现状分析

拟定经营策略 拟定、归纳经营计划

拟定执行计划第六章建立事业计划OHT6-611/2005170拟定事业计划的基本流程第六章建立事业计划OHT6-611/暂定主要目标值

例：

CS相关事项

人才相关事项

财务相关事项第六章建立事业计划OHT6-711/2005171暂定主要目标值第六章建立事业计划OHT6-711/2005现状分析

外部环境分析

内部环境分析

利用SWOT分析法

第六章建立事业计划OHT6-811/2005172现状分析第六章建立事业计划OHT6-811/2005172财务分析

通过使用

损益表・资产负债表・

现金流动计算表第六章建立事业计划OHT6-911/2005173财务分析第六章建立事业计划OHT6-911/2005173收益性经营效率偿债能力（成长性）安全性第六章建立事业计划OHT6-1011/2005174收益性第六章建立事业计划OHT6-1011/2005174

营业活动的现金流动

投资活动的现金流动

财务活动的现金流动

现金及货币资金的增减

现金及货币资金的前期末余额

现金及货币资金的期末第六章建立事业计划OHT6-1111/2005175第六章建立事业计划OHT6-1111/2005175损益平衡点分析①分析利润为0的营业额利润为0，营业额=费用。

第六章建立事业计划OHT6-1211/2005176损益平衡点分析①第六章建立事业计划OHT6-1211/200损益平衡点分析②

费用的固变分析

第六章建立事业计划OHT6-1311/2005177损益平衡点分析②第六章建立事业计划OHT6-1311/200

损益平衡点分析③固定费用即使没有营业额，也会产生的费用例如：房租第六章建立事