发展行销策略与计画

MarketingManagementCH02發展行銷策略與計畫中興大學行銷學系黃文仙CH02本章內容行銷與顧客價值總公司與分公司的策略規劃

事業單位的策略規劃產品規劃：行銷計畫的本質與內容行銷與顧客價值行銷是滿足顧各的需要與慾望。任何交易的任務就是在獲利的基礎上傳送顧客價值。這個經營過程的觀點，在人們面對大量選擇的經濟體中就派不上用湯。行銷與顧客價值「大市場」實際上正分裂成許多小市場，每個小市場都有自己的慾望、認知、偏好與購買標準。價值鏈(valuechain)麥可波特(MichaelPorter)提出的價值鏈是一項提供多顧客價值的工具。核心能力為了執行核心經營程序，一家企業需要擁有與培育核心事業的資源與能力。核心能力具備三項特徵：它是競爭優勢的來源。它能夠應用在各種不同的市場。它是競爭者難以模仿的部份。整體行銷導向與顧客價值整體行銷導向可以為追求顧客價值的過程提供獨到的洞察力。下圖是整體行銷的架構圖：企業如何使用它的能力與基礎結構，以更有效率的方式傳送新的價值提供物？企業如何有效地創造更多更新的價值提供物？企業如何確認新的價值機會？整體行銷架構整體行銷的架構是根據三項主要的管理問題而來：價值探索價值創造價值傳送整體行銷架構策略規劃的核心角色為了選擇與執行正確的行銷活動，最重要的工作就是策略規劃。策略規劃、執行與控制程序策略規劃的核核心角色策略規劃與三三項重要領域域的行動有關關：以類似投資組組合的方式管管理公司的事事業。藉由在市場成成長率、公司司在市場中的的定位與適合合程度的思考考，評估每項項事業的實力力。制定策略。策略規劃大多數的大型型企業包含四四種組織層級級的策略規劃劃:總公司規劃分公司規劃事業單位規劃劃產品規劃總公司與分公公司的策略規規劃總公司會負責責以下四項規規劃活動：定義公司使命命建立策略性事事業單位分派資源給每每個策略性事事業單位評估成長機會會1.定義公公司使命好的使命聲明明書包含三項項主要特徵：：專注於有限的的幾項目標。強調公司的主主要政策和價價值。定義公司面對對的主要競爭爭領域。定義事業範疇疇公司通常以產產品來定義它它們的事業範範疇：它們處處在「汽車事事業」或「服服務事業」。。但Levitt鼓勵企業由顧顧客的需要重重新定義其事事業範疇，而而非產品。產品導向與市市場導向的事事業範疇定義義公司產品定義市場定義資生堂我們製造化妝品我們銷售希望佳能我們製造影印設備我們協助改善辦公室生產力殼牌我們銷售汽油我們供應能源日立我們製造冷氣機我們提供室內溫度控制富士我們製造軟片我們保存記憶定義一個事業業顧客群科技技術顧客需求策略性事業單單位一個策略性事事業單位(strategicbusinessunits;SBU)會擁有三個特特徵：它是一個單獨獨事業或相關關事業的集合合體，可與公公司的其他單單位分開而獨獨立規劃與作作業。它有自己的競競爭者。它的專責的經經理負責策略略、規劃與利利潤績效，且且能控制影響響利潤的絕大大多數經營要要素。3.分派資資源給每個SBUBCGModelGEModelBCG模式波士頓顧問團團(BostonConsultingGroup)發展出著名的的BCGModel的分析方法。。縱軸上的市場場成長率表示示該事業每年年的市場成長率；橫軸上的相相對市場佔有有率則指策略略性事業單位位(SBU)相對於最大競競爭者的市場場佔有率。成長佔有率矩矩陣可分成四四個方格：問問題事業、明明星事業、金金牛事業及落落水狗事業。。圓圈大小代表表事業的規模模與地位。波士頓顧問群群的成長-佔佔有率矩陣BCG模式SBU分析的要點在在發掘不同事事業的發展潛潛力，並依其其特性設定各各自的目標。。公司下一個任任務便是決定定如何擬訂每每一個SBU的目標、策略略及預算。以以下說明四個個可追求的目目標：建立（問題）、維持（強牛）、收割（弱牛或問題題或落水狗））及撤資（問題或落水水狗）。成功的SBU皆有生命週期期，週期始於於問題事業，，然後進入明明星事業再變變成金牛事業業，最後走向向落水狗事業業而接近其生生命週期的終終點。奇異電器模式式奇異電器公司司(GE)提出多因子投投資組合矩陣陣，加入更多多的因素來形形成構面，以以便能更有效效分析SBU的關係。每項事業均以以市場吸引力與企業優勢兩個主要構面面來評價。奇異電器模式式圓圈大小代表表相關事場的的大小，深色色表該事業佔佔有率。奇異電器模式式GE矩陣可分割成成九個方格，，歸成三大區區塊。左上角表強勢勢的SBU應投資成長；；對角線表SBU整體吸引力是是中等，應慎慎加選擇賺取取盈餘；右下下角表SBU整體吸引力低低，應考慮收收割或撤資。。奇異電器模式式投資組合模式式的評論投資組合模式式必須小心地地運用：往往會引導公公司太專注在在高成長及高高佔有率的市市場，而忽略略對現行事業業的經營管理理。可能藉由人為為調整各事業業在評估構面面的評分與權權數，使該事事業的策略方方向隨之改變變。在評估各事業業時，常會有有均化的現象象，即對各事事業的評分與與因素權數採採取中庸方式式給分。投資組合模式式的評論常會因著重各各事業的個別別評估，而忽忽略各事業間間的調適，而而無法發揮經經營的綜效。。也可能因為裁裁撤一個虧損損的事業單位位，而它卻是是提供其他事事業單位服務務的核心競爭爭力事業單位位。4.評估成成長機會評估成長機會會與規劃新事事業、縮減組組織或結束舊舊事業有關。。如果未來想達達到的銷售額額與計算出來來的預期銷售售額有差距，，則公司的管管理階層就必必需發展或併併購新的事業業來填補它。。策略規劃缺口口填補策略規畫畫差距密集式成長機機會整合式成長機機會多角化成長機機會在公司現有的的事業中尋求求進一步成長長的機會。建立或取得與與公司現有事事業有關的事事業機會。增加具吸引力力且與現有事事業不相關的的事業機會。。填補策略規畫畫差距密集式成長機機會填補策略規畫畫差距建立或取得與與公司現有事事業有關的事事業機會：向前整合，如康師傅併併購萊爾富超超商。向後整合，如康師傅併併購乾燥蔬菜菜製造廠。水平整合，如康師傅併併購味丹泡麵麵。整合式成長機機會填補策略規畫畫差距增加具吸引力力且與現有事事業不相關的的事業機會：：集中式多角化化－不同顧客但但新產品有綜綜效，如英業業達做計算機機改做電腦製製造。水平式多角化化－現有顧客但但產品線不相相關，如花王王妙鼻貼。複合式多角化化－現有產品或或市場皆無關關，如聯電進進入軟體開發發。多角化成長機機會事業單位的策策略規劃SWOT分析析目標形成事業單位的目目標必須符合合四項準則：：目標的設定必必須要有層級級性，從最重重要的排列到到最不重要的的。目標應該盡可可能以量化方方式表示。目標必須是實實際可行的。。目標必須具有有一致性。策略形成目標是事業單單位想到達成成的方向；策策略(strategy)則說明如何達達成目標。波特的一般策策略策略聯盟策略形成全面成本領導導MichaelPorter(1980)認為，所有的的事業單位在在進行競爭時時，所使用的的策略大概可可分為三種策策略型態：差異化集中化策略形成努力降低生產產和配銷成本本，以便用較較低的價格與與競爭者競爭爭。追求此策略旳旳公司，必須須專精於工程程、採購、製製造與實體配配銷等，在行行銷方面則較較不需要特殊殊的技能。全面成本領導導策略形成集中精力於某某項重要顧客客利益的領域域。一般般而而言言，，事事業業單單位位可可以以努努力力成成為為服服務務方方面面的的領領導導者者、品質質方方面面的的領領導導者者等等等等。。差異異化化策略略形形成成致力力於於一一個個市市場場區區隔隔或或多多個個但但較較窄窄的的市市場場區區隔隔，，例例如如，，LaNew即專專注注在在非非常常狹狹窄窄的的護護士士鞋鞋或或糖糖尿尿病病患患專專用用鞋鞋等等市市場場。。集中中化化策略略形形成成：：策策略略聯聯盟盟產品品或或服服務務聯聯盟盟促銷銷聯聯盟盟後勤勤聯聯盟盟定價價協協定定策略略形形成成：：策策略略聯聯盟盟一家家公公司司授授權權另另一一家家公公司司生生產產其其產產品品，，也也可可以以是是二二家家公公司司聯聯合合行行銷銷其其具具有有互互補補性性的的產產品品或或新新產產品品。。產品品或或服服務務聯聯盟盟策略略形形成成：：策策略略聯聯盟盟一家家公公司司可可能能同同意意為為另另一一家家促促銷銷其其產產品品或或服服務務。。促銷銷聯聯盟盟策略略形形成成：：策策略略聯聯盟盟後勤勤聯聯盟盟：一一家家公公司司可可能能提提供供另另一一家家公公司司產產品品的的後後勤勤支支援援服服務務。。後勤勤聯聯盟盟策略略形形成成：：策策略略聯聯盟盟指的的是是一一家家或或多多家家公公司司參參與與特特別別的的共共同同價價格格協協訂訂（（例例如如互互相相提提供供價價格格折折扣扣））。。定價價協協定定計畫畫方方案案的的形形成成與與執執行行策略略執執行行所所面面臨臨的的是是策策略略與與組組織織內內其其他他相相關關因因素素的的配配適適。。7-S的架架構構提提供供了