危机管理其主要涉及的五个方面

1危机管理2

每个人，无论是谁，都会在生活中至少遭遇过一次危机情境－自然灾害、意外事件、商务变动等，让人难以预料，因此，我们必须学会必要的技能以应对危机。

在企业中，经营管理人员要能够更好的处理危机，企业响应和防范危机的能力日益受到管理层的重视。3表明危机存在的三个关键因素：

●几乎来不及行动或反应

●缺少信息或信息不明确、不可靠

●对物或人存在威胁

危机所产生的问题有三种主要形式：

●信息传递

●信息确认

●信息理解以及据此信息作出反应4在管理者看来危机之所以是危机是由于：

危机反应时间有限

必须马上作出决策

信息不可靠或不完备

应对危机所需的人力、设备可能超过实际可得

5有效的危机管理需要做到以下几点：

★转移或缩减危机的来源、范围和影响

★提高危机初始管理的地位

★改进对危机冲击的反应管理

★完善修复管理，以能迅速有效地减轻危机造成的损害6危机管理涉及及主要的五个方面：

◆危机管理者要对危机情境防患于未然，并将其影响最小化。

◆未雨绸缪，在危机发生前就作出响应和恢复计划，对员工进行危机处理的培训

◆危机情境出现时，危机管理者要及时出击，在尽可能短的时间内遏制危机苗头

◆当危机威胁紧逼，冲击在即，危机管理者要面面俱到，不能小视任一方面。

◆危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。7危机管理的范围公众认知事件媒体生理影响公众认知精神影响利益攸关者复原反应恢复8风险评估与管理

要成为一名有效的危机管理者，

第一步就是要确认危机情境的来源。

因此，我们要评估对于我们自己及

企业可能会存在什么样的风险、

威胁或危险，这就是风险评估。9风险调查中，需要考虑到的三个基本心理因素是：

●根据个人对当时当地情境的观察采取行动的人

●经常在感觉遇到危机情境时才作出反应的人

●在经历了一次危机后凭其对危机的感觉逼真程度而不是危机发生的可能性采取行动的人10风险分析

△确认风险－威胁、危险以及可能出问题的事情到底是什么？

△确认如何才能最好地管理这些风险？

△开始行动。

风险分析会受到资源的限制：

△预算

△人员

△反应能力11风险、威威胁来自自于四个个主要方方面：◆内部来来源，来来自于企企业内部部、企业业结构及及企业所所处的场场地.◆◆附近或临临近来源源，来自自于临近近企业周周围社区区或地理理区域内内的的企业业或建筑筑.◆◆外部或区区域来源源，来自自于企业业周围社社区或地地理区域域的企业业.◆◆遥远或视视线外来来源，来来自于社社区或区区域以外外的企业业，包括括国国内来来源和国国际来源源.12风险确认认的四种种方法★头脑风暴暴★统计审查查★暗示分析析★现场调查查13风险接受受策略★风险厌厌恶，开开发可以以避开风风险的方方法。★★风风险均衡衡，用接接受危机机获得的的利益补补偿危机机所造成成的损损失失。★★费用用效果，，意为在在企业或或社区内内确定已已接受损损失的规规模模，从从而确确定风险险管理费费用。★★得得失分析析，涉及及到对损损失和利利益的评评价以确确定可接接受风风险险的规模模。14简单的风风险管理理流程模模型识别风险险评价风险险管理风险险监控和修修订每一一阶段15风险交交流企业管管理者者可采采取十十二个个步骤骤来对对外进进行有有效的的风险险沟通通..向风险险管理理过程程或系系统所所涉及及的公公众进进行详详细的的风险险评价价..确定谁谁是风风险利利益攸攸关者者以及及他们们如何何看待待该风风险..公开同同外界界进行行交流流－倾倾听和和讲出出所涉涉及的的感情情..使公众众可以以获得得一种种坦率率和诚诚实的的相关关信息息..寻求其其他可可信企企业的的支持持，以以获得得独立立的评评价..确保已已表明明对媒媒体的的需要要..使用简简单的的语言言进行行清晰晰的交交流－－避免免方言言土语语和太太多科科学用用语..避免出现引起起冲突和过分分的情况..让公众参与风风险管理..开始对社区所所面临的风险险进行联合评评价..在周围社区内内开展教育和和信息策略..获得反馈，查查明信息及人人们对该信息息的理解是否否在传递16成功的危机管管理案例美国强生公司司泰诺药片中中毒事件事件1982年9月，美国芝加加哥地区发生生有人服用含含氰化物的泰泰诺药片中毒毒死亡的严重重事故，一开开始死亡人数数只有3人，后来却传传说全美各地地死亡人数高高达250人。其影响迅迅速扩散到全全国各地，调调查显示有94%的消费者知道道泰诺中毒事事件。反应事件发生后，，在首席执行行官吉姆·博克（JimBurke）的领导下，，强生公司迅迅速采取了一一系列有效措措施。首先，，强生公司立立即抽调大批批人马对所有有药片进行检检验。经过公公司各部门的的联合调查，，在全部800万片药剂的检检验中，发现现所有受污染染的药片只源源于一批药，，总计不超过过75片，并且全部部在芝加哥地地区，不会对对全美其他地地区有丝毫影影响，而最终终的死亡人数数也确定为7人，但强生公公司仍然按照照公司最高危危机方案原则则，即“在遇到危机时时，公司应首首先考虑公众众和消费者利利益”，不惜花巨资资在最短时间间内向各大药药店收回了所所有的数百万万瓶这种药，，并花50万美元向有关关的医生、医医院和经销商商发出警报。。17结果事故发生前，，泰诺在美国国成人止痛药药市场中占有有35%的份额，年销销售额高达4.5亿美元，占强强生公司总利利润的15%。事故发生后后，泰诺的市市场份额曾一一度下降。当当强生公司得得知事态已稳稳定，并且向向药片投毒的的疯子已被拘拘留时，并没没有将产品马马上投入市场场。当时美国国政府和芝加加哥等地的地地方政府正在在制定新的药药品安全法，，要求药品生生产企业采用用“无污染包装”。强生公司看看准了这一机机会，立即率率先响应新规规定，结果在在价值12亿美元的止痛痛片市场上挤挤走了它的竞竞争对手，仅仅用5个月的时间就就夺回了原市市场份额的70%。强强生处理这一一危机的作法法成功地向公公众传达了企企业的社会责责任感，受到到了消费者的的欢迎和认可可。强生还因因此获得了美美国公关协会会颁发的银钻钻奖。原本一一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的的为强生迎来来了更高的声声誉，这归功功于强生在危危机管理中高高超的技巧。。18现实危机管理理的风险管理理方法传统的危机管管理刺激危机事件反应初始管理和影影响管理反馈学习－包括风风险确认，计计划和准备风险管理风险诊断、风风险反应和风险恢恢复危机情境反应和恢复管管理反馈学习－包括风风险确认，计计划和准备19有效评估和管管理风险的十十二大诀窍★进行风险分析析★咨询暴露在已已确认风险下下的所有各方方★别把定量估价价当做真实论论断★公开风险管理理方法★在细查反应及及恢复方法前前，先寻求减减少风险暴露露的方法★检查现行的安安全、控制、、反应及恢复复方法★查找现行风险险管理实践中中的不足★确定新的风险险管理策略并并对其进行改改善★执行选择的风风险管理策略略★检查所有选择择的风险管理理策略是否得得以实施★同组织的风险险利益攸关者者进行风险管管理的沟通★建立定期检查查和审计风险险暴露及风险险管理实行的的管理程序20经营影响分析析一旦风险征兆兆被确认考虑虑并且风险管管理程序也已已经启动，企企业就需要更更详尽的确认认风险的数量量及其本质，，尤其是对设设备、设施、、生产过程或或生产人员造造成的损失，，因其涉及到到实现企业的的目标或产量量，所以被视视为是致命的的，应予以严严格地评估。。这个评估过过程称为“经营影响分分析”。21经营影响分析析的益处◆减少可能的损损失费用◆减少风险暴露露机会和影响响力◆减少经营混乱乱◆减少保险费用用或负担◆减少反应和恢恢复期间的决决策结构◆减少反应和恢恢复时间◆减少反应和恢恢复能力◆提高对企业财财产和人员的的保护◆提高企业恢复复在公众中良良好的管理形形象的速度◆提高企业满足足法定义务要要求的可能性性◆提高企业在多多方反应和恢恢复行为中的的合作能力◆提高企业在反反应和恢复行行为中的精力力和目标的凝凝聚力22利益攸关者影影响分析利益攸关者就就是“承担风风险的人”，，或者“投资资于某企业的的人”，或““与企业有相相互影响的人人”，他们包包括：◆顾客、客户户或消费者◆◆用户◆◆企业成成员

◆投投资者◆◆债权人和债债务人◆◆供应商◆◆服务机构构

◆政府府组织◆◆临近的相关关组织另外还有两个个群体在承受受企业的潜在在危机方面，，可使自己与与企业相互影影响，他们是是：媒体代表和施压集团成员员。23大企业中更需需要使过程正正式化，并与与高级管理层层和业务最高高负责人或部部门最高负责责人建立明确确的和有组织织的有形联系系，以便于危危机计划和方方法项目能得得到支持并被被付诸实施。。这需要以下下四个要素：：▲企业主管人人的直接支持持和对行动的的要求。▲▲成立对全局局有重要意义义的危机解决决委员会。▲▲每个部门门或单位的努努力都各自得得到一名高级级管理者的支支持。

▲吸吸收适当的知知识（意味着着要那些怀有有使风险和影影响评估得得以以进行的知识识的人的参与与）。24管理者需要三三个相互结合合但又相互独独立的行动组组合：高级管管理层共同任任命、反应管管理和恢复管管理。这种结结构可以通过过五个主要阶阶段来实现：：建立计划标准准确确定最适宜宜的计划开展展策略确确定措措施和行动计计划通通过培训训和获取技巧巧，贯彻执行行计划和措施施开开始培训和和演习25建立危机管理理项目高级管理层协协调委员会危机管理团队队危机作业行动动组（组织、分支支机构、部门门、经营单元元、组合）恢复反应恢复反应恢复反应恢复反应恢复反应26鼓励员工为实实施风险管理理计划而努力力被任命进行风风险管理、持持续经营或者者开展风险评评价的人，可可能采取第一一步行动就是是向企业各级级领导和员工工努力推荐风风险计划，而而他们的阻力力来自于各个个方面：◆人们的“我能能得到什么？？”这种态度度的惯性思维维◆必须做的日常常工作的需求求导致的风险险管理计划的的低优先权◆此类计划不会会有助于利润润的增加或业业务的增值◆企业内部员工工的不适当安安排◆缺少高级管理理层的支持◆“危机不会出出现在这儿””的态度27缩减危机极其其冲突一些管理者对对缩减危机之之策常有忽略略，原因有三三点：■危机管理中的的出谋划策者者通常来自一一些专业的反反应机构。■大多数缩减和和防范危机的的作业，缺少少像危机反应应和恢复中中那那样的刺激和和挑战。■一旦为人们所所注意和审思思，大多数危危机缩减措施施实施起来来非非常简单明了了。28缩减危机的管管理4R模型：核减缩缩减（Reduction）、预备（Rdadiness）、

反应（（Response）、恢复（Recovery）。与4R模型相关联的的应用程序：：★危机发生的环环境★制造产品和进进行服务的结结构、设备★产生和维护结结构、设备、、产品、服务务的系统★与该系统和结结构有关联，，可能被卷进进危机和受危危机影响的人人29系统统系统统是是建建立立和和规规范范组组织织作作业业和和运运营营的的一一组组流流程程。。要使使系系统统抵抵抗抗危危机机，，必必须须注注意意以以下下几几点点：：★系统统如如何何导导致致危危机机产产生生★哪些些情情况况下下这这些些系系统统可可能能会会失失败败★其他他一一些些特特征征会会对对系系统统造造成成什什么么样样的的冲冲突突★做什什么么能能消消除除、、缩缩减减或或抵抵抗抗危危机机起起因因、、无无效效模模式式和和由由前前三三种种因因素素造造成成的的损损害害30人的因因素素通过过调调研研与与组组织织有有关关的的人人，，或或核核检检组组织织中中有有哪哪些些人人需需要要接接受受培培训训或或进进行行援援助助，，缩缩减减危危机机管管理理能能有有效效地地降降低低不不测测时时间间极极其其影影响响。。四个个核核心心要要素素：：★工工作作实实践践★★技技能能要要求求★★保保护护和和安安全全措措施施★★目目标标管管理理中中的的团团体体合合作作训训练练31减小小危危机机的的管管理理★危危机机缩缩减减管管理理要要内内置置于于环环境境、、结结构构、、系系统统和和人人员员中中，，与与其其浑浑然然一一体体。。★★一一旦旦环环境境、、结结构构、、系系统统、、人人员员这这个个不不断断更更新新和和变变化化的的过过程程存存在在，，危危机机缩缩减减就就应应成成为为其其不不可可分分割割的的一一部部分分。。★★危危机机管管理理和和缩缩减减要要成成为为组组织织的的核核心心作作业业。。32不成成功功的的危危机机管管理理案案例例比利利时时和和法法国国可可口口可可乐乐中中毒毒事事件件事件件1999年6月9日，，比比利利时时120人（（其其中中有有40人是是学学生生））在在饮饮用用可可口口可可乐乐之之后后发发生生中中毒毒，，呕呕吐吐、、头头昏昏眼眼花花及及头头痛痛，，法法国国也也有有80人出出现现同同样样症症状状。。反应应可口口可可乐乐公公司司立立即即着着手手调调查查中中毒毒原原因因、、中中毒毒人人数数，，同同时时部部分分收收回回某某些些品品牌牌的的可可口口可可乐乐产产品品，，包包括括可可口口可可乐乐、、芬芬达达和和雪雪碧碧。。一一周周后后中中毒毒原原因因基基本本查查清清，，比比利利时时的的中中毒毒事事件件是是在在安安特特卫卫普普的的工工厂厂发发现现包包装装瓶瓶内内有有二二氧氧化化碳碳，，法法国国的的中中毒毒事事件件是是因因为为敦敦克克尔尔克克工工厂厂的的杀杀真真菌菌剂剂洒洒在在了了储储藏藏室室的的木木托托盘盘上上而而造造成成的的污污染染，，这这一一事事件件就就由由美美国国亚亚特特兰兰大大的的公公司司总总部部来来负负责责对对外外沟沟通通。。亚亚特特兰兰大大公公司司总总部部得得到到的的消消息息都都是是因因为为气气味味不不好好而而引引起起的的呕呕吐吐及及其其他他不不良良反反应应，，公公司司认认为为这这对对公公众众健健康康没没有有任任何何危危险险，，因因而而并并没没有有启启动动危危机机管管理理方方案案，，只只是是在在公公司司网网站站上上粘粘贴贴了了一一份份相相关关报报道道，，报报道道中中充充斥斥着着没没人人看看得得懂懂的的专专业业词词汇汇，，也也没没有有任任何何一一个个公公司司高高层层管管理理人人员员出出面面表表示示对对此此事事及及中中毒毒者者的的关关切切。。33结果果消费费者者认认为为可可口口可可乐乐公公司司没没有有人人情情味味。。很很快快消消费费者者不不再再购购买买可可口口可可乐乐软软饮饮料料，，而而且且比比利利时时和和法法国国政政府府还还坚坚持持要要求求可可口口可可乐乐公公司司收收回回所所有有产产品品。。公公司司这这才才意意识识到到问问题题的的严严重重性性，，事事发发之之后后10天，可口可乐乐公司董事会会主席和首席席执行官道格格拉斯·伊维斯特从美美国赶到比利利时首都布鲁鲁塞尔举行记记者招待会，，并随后展开开了强大的宣宣传攻势。然然而遗憾的的是，可口可可乐公司只同同意收回部分分产品，拒绝绝收回全部产产品。最大的的失误是没有有使比利时和和法国的分公公司管理层充充分参与该事事件的沟通并并且及时做出出反应。公司司总部的负责责人员根本不不知道就在事事发前几天，，比利时发生生了一系列肉肉类、蛋类及及其他日常生生活产品中发发现了致癌物物质的事件，，比利时政府府因此受到公公众批评，正正在诚惶诚恐恐地急于向全全体选民表明明政府对食品品安全问题非非常重视，可可口可乐事件件正好撞在枪枪口上，迫使使其收回全部部产品正是政政府表现的好好机会。而在在法国，政府府同样急于表表明对食品安安全问题的关关心，并紧跟跟比利时政府府采取了相应应措施。34可口可乐公司司因为这一错错误措施，使使企业形象和和品牌信誉受受到打击，其其无形资产遭遭贬值，企业业的生存和发发展一度受到到冲击：*1999年底公司宣布布利润减少31%；*危机发生生时没能借助助媒体取得大大众的信任，，公司不得不不花巨资做危危机后的广告告宣传和行销销活动；*竞竞争对手抓住住这一机会填填补了可口可可乐此时货架架的空白，并并向可口可乐乐公司49%的市场份额挑挑战；*可口口可乐公司总总损失达到1.3亿万美元，几几乎是最初预预计的两倍；；*全球共裁裁员5200人；*董事会会主席兼首席席执行官道格格拉斯·伊维斯特被迫迫辞职（新CEO对公司进行重重组时不再延延用总公司负负责制，而将将“全球思维，本本地执行”的座右铭纳入入企业管理理理念）；35预警系统预警系统的功功能：★危机始发时时能更快反应应

★保护护人和财产★★激活积积极反应系统统36预警系统的问问题预警系统的一一个重要问题题是人们如何何对系统的表表现作出反应应，人们有时时不会对预警警系统作出反反应的原因是是：★不相信这种非非正常的预警警信号是由不不祥变化引起起的★知道某种不当当的情况会引引起系统发生生错误的预警警37人们对非正常常预警的漠视视是由于：★对错误情况况已经习以为为常

★曾曾因对错误信信息反应受到到处罚★★等待更多消消息来证实★★认为要要先察看，觉觉察危情才行行动

★将将自己的行为为与周围环境境统一38现实点击：反应异常的信信号——1996年，美国费城城PNC银行背景PNC银行是美国第第十大公司制制银行，总部部在匹兹堡(宾夕法尼亚州州)，在美国十一一个州和海外外都有分公司司。这家银行行有一支经验验丰富的紧急急救护队伍，，分总办、设设备、安全、、人力资源、、公关和风险险管理几个部部门。在费城城，PNC的地区总部设设在一个45层楼的大楼上上。事故1996年6月10日上午，一个个安全员打电电话说在前台台出纳的地方方有烟。值班班安全部经理理此时进退两两难。因为报报告时，没有有火警声，而而预警人员又又无法联系上上，安全部经经理立即给防防火部门报警警，并决定通通知银行安全全事务组进入入临阵状态。。39反应上午8时35分，紧急反应应组进入警戒戒状态。到上上午8时45分仍没有确切切的火灾预警警。一处指挥挥中心(通讯联络)也在积极备战战。消防队被被派到出事点点(5分钟距离)。不不一会儿儿，火灾就能能见到了。消消防员迅速扑扑灭火源，损损失不算惨重重。现场事故故管理人员估估计要请专业业的恢复团队队来。在任何何救援人员、、供给人员和和银行职员进进入前，人们们首先对房屋屋安全和环境境安全作了测测试(与工程师和安安全健康专家家联系)，包括可能受受损的电器装装备(与定点的电器器修理者联系系)。因因为PNC反应迅速，并并且在综合训训练中建立信信心，并与当当地反应部门门取得了相互互的信任，PNC很快获得援助助，并在两小小时内控制了了局势。这个个急救队伍的的全部人员都都来到现场，，并联系了保保险公司和各各个设施队进进行恢复工作作。该队已建建立了一个安安全的环境，，并筹划了一一个向外部公公布新闻的记记者招待会。。40到当天快结束束时，命令指指挥中心已在在16层建立，评估估损失时间表表和恢复程序序也已列好。。抢救和恢复复工作已经开开始。给顾客客指定了另外外的营业点，，并在现场额额外增加了安安全措施。安安全质量检测测的结果令人人满意，并准准备关闭该营营业点，开始始恢复工作。。活期账户和和已恢复的保保险箱被安置置到附近的营营业点，并准准备开通一条条顾客免费咨咨询热线。电电器和计算机机设备已抢救救出来，准备备恢复，水也也被彻底清除除，保险赔偿偿已经到位，，恢复工作的的计划得到实实施。有50多名抢救人员员在现场转移移残迹。第第二天结束时时(6月11日)，所有火灾残残迹已被转移移，烟水的损损害物被彻底底清除，损坏坏的文件也由由专业负责人人复原。公司司业务统一程程序组到来，，所有队员已已完成任务，，于是主管部部门决定在完完整的设备恢恢复项目中执执行复原程序序。统计计反应应和和恢恢复复工工作作持持续续不不到到48小时时就就正正式式完完成成，，并并开开始始恢恢复复大大楼楼的的营营运运工工作作。。41组织织、、结结构构的的迟迟钝钝如果果个个人人对对预预警警反反应应迟迟钝钝，，则则一一组组人人的的反反应应就就更更慢慢，，有有很很大大可可能能会会：：★★等待待领领导导的的命命令令★★看看别别人人在在作作什什么么这种种行行动动迟迟缓缓和和抵抵制制突突变变的的根根源源可可能能有有以以下下几几种种：：★★组织织的的规规模模★★在在组组织织文文化化中中，，对对严严格格和和证证实实规规章章制制度度的的重重视视程程度度★★行行政政人人员员和和管管理理者者的的行行为为在在事事后后评评估估中中的的重重要要性性★★系系统统内内部部沟沟通通不不充充分分★★缺缺乏乏主主要要骨骨干干和和对对资资源源配配置置的的管管理理者者42很失失败败的的案案例例埃克克森森公公司司瓦瓦尔尔迪迪兹兹号号油油轮轮漏漏油油事事件件事件件事件件发发生生在在1989年3月24日，，埃埃克克森森公公司司瓦瓦尔尔迪迪兹兹号号（（TheExxonValdez）油油轮轮搁搁浅浅并并泄泄出出267000桶共共1100万加加仑仑的的油油，，油油污污进进入入阿阿拉拉斯斯加加威威廉廉王王子子海海峡峡，，此此次次意意外外是是美美国国有有史史以以来来最最严严重重的的漏漏油油事事件件。。反应应埃克克森森公公司司主主席席劳劳伦伦斯斯·洛尔尔听听到到大大批批原原油油泄泄漏漏事事故故后后没没有有乘乘坐坐首首次次航航班班前前往往阿阿拉拉斯斯加加，，而而面面对对公公众众他他也也没没有有说说明明危危机机的的严严重重性性。。当当油油轮轮船船体体裂裂开开时时，，两两天天过过去去了了还还未未见见公公司司采采取取计计划划中中的的根根本本措措施施。。公公司司被被事事件件发发生生的的迅迅速速程程度度和和严严重重程程度度吓吓呆呆了了。。事事情情已已过过去去一一个个多多月月了了，，埃埃克克森森似似乎乎还还在在危危机机中中。。43当时时，，人人们们的的第第一一反反应应是是震震惊惊，，因因为为这这种种灾灾难难性性事事故故在在技技术术如如此此发发达达、、人人们们如如此此关关注注环环保保的的情情况况下下发发生生，，对对所所有有人人来来讲讲都都是是难难以以接接受受的的。。但但是是，，人人们们也也知知道道没没有有哪哪个个行行业业不不存存在在风风险险。。如如果果公公司司能能够够采采取取合合适适的的行行动动并并及及时时向向公公众众沟沟通通事事故故处处理理情情况况，，就就会会赢赢得得人人们们的的理理解解。。当当时时公公众众急急于于知知道道：：*公公司司是是否否尝尝试试并并阻阻止止事事故故蔓蔓延延？？*公公司司早早该该预预料料到到可可能能会会发发生生这这种种事事故故，，现现在在是是否否尽尽可可能能快快地地采采取取了了可可能能的的补补救救措措施施？？*公公司司对对发发生生的的事事故故是是否否很很在在意意？？结果果人们们的的期期待待随随即即转转化化为为愤愤怒怒，，进进而而引引发发了了对对其其产产品品的的联联合合抵抵制制、、股股份份被被迫迫出出售售以以及及很很多多苛苛刻刻的的限限制制和和惩惩罚罚。。44对公公众众的的预预警警预警警信信息息要要言言简简意意赅赅、、直直截截了了当当、、信信息息确确凿凿，，精精确确的的行行话话和和专专业业的的术术语语要要变变成成简简单单、、朴朴实实、、明明确确的的公公众众语语言言。。对对公公众众的的预预警警要要注注意意：：★★明明述述预预警警原原因因★★明明述述其其含含义义★★告告知知公公众众要要做做什什么么45沟通通沟通通的的概概念念基基本本上上是是指指两两个个或或更更多多的的设设备备或或人人之之间间的的各各种种数数据据交交换换。。在在危危机机管管理理中中，，沟沟通通是是最最重重要要的的工工具具。。危危机机管管理理者者需需要要考考虑虑外外部部因因素素对对沟沟通通的的影影响响。。如如果果只只依依靠靠电电话话来来沟沟通通就就可可能能会会遇遇到到沟沟通通失失灵灵的的局局面面，，如如：：电电话话系系统统瘫瘫痪痪，，别别人人在在使使用用该该线线路路等等。。信信息息流流也也会会应应下下列列因因素素遭遭受受损损失失：：▲人们正正在使使用质质量不不好的的沟通通系统统进行行正式式沟通通或磋磋商▲人们正正在质质询媒媒体▲设备正正在被被更新新或进进行维维修▲人们恰恰好不不在46谣言如果信信息直直接影影响到到传播播者或或接受受者，，并且且他们们的恐恐惧或或疑惑惑得不不到消消除，，就会会产生生谣言言。危危机管管理者者可以以通过过以下下方法法最大大限度度地减减少谣谣言的的影响响：▲保证沟沟通系系统公公开▲通过正正式和和非正正式渠渠道播播发详详细而而明确确的信信息▲留意公公司内内部的的传言言47危机管管理的的要点点：☆考虑虑危机机环境境对沟沟通的的影响响☆☆考考虑与与危机机无关关的通通讯使使用者者的影影响☆☆开发发方便便使用用者的的沟通通系统统☆☆培培养信信息收收集和和分析析技能能☆☆使使信息息真实实可靠靠☆☆尽尽可能能简化化通讯讯频道道☆☆使使通讯讯系统统绰绰绰有余余☆☆确确认并并克服服瓶颈颈现象象☆☆运运用非非正式式沟通通系统统48问题解解决之之道管理者者应训训练员员工的的技巧巧，使使员工工处事事时变变进攻攻或退退却的的方式式为自自控的的处事事风格格，强强调解解决问问题的的方法法（EPSM）包括括三要要素：：调调解人人以以目目标为为中心心行行为为灌输输49媒体管管理媒体管管理是是进行行危机机管理理的基基本要要素。。成功功的媒媒体管管理可可以弱弱化公公众及及媒体体对危危机管管理中中暴露露的失失误的的消极极印象象，从从而排排除压压力集集团的的干扰扰，抑抑制消消费下下滑，，防止止股价价下跌跌……而糟糕糕的媒媒体管管理可可能会会拖垮垮企业业。50媒体的的积极极贡献献◆提供信信息，，指导导公众众在不不同的的危机机情境境中的的行动动◆增强公公众的的危机机意识识◆危机发发生时时警示示公众众◆提醒企企业留留意他他们的的利益益攸关关者的的心情情和情情绪◆提供有有关做做什么么、去去哪里里、联联系谁谁等信信息，，以控控制并并解解决危危机◆为危机机管理理者提提供信信息－－借助助于媒媒体的的直升升机和和先进进的的录录像设设备，，他们们可以以理解解和分分析较较大的的危机机。51与媒体体互动动的总总体原原则◆◆控制媒媒体的的活动动范围围◆◆拟定定好维维护被被采访访人或或企业业利益益的答答复◆◆在在接受受口头头采访访时，，要在在10秒到30秒的时时间内内简短短明明了地地阐明明重要要的立立场◆◆接接受采采访时时要表表现的的坦率率、诚诚实，，要谈谈论具具体““事实实”而而非非想当当然的的看法法◆◆对问问题保保持冷冷静，，以个个人而而不要要以代代言人人的身身份发发言◆◆采采访中中，应应采取取乐于于助人人，实实事求求是，，不予予谴责责，避避免免与与新闻闻人员员冲突突的立立场52危机情情境中中有五五种同同媒体体联系系的方方式：：◆现场访访谈◆◆随随机的的或秘秘密的的采访访◆◆当面面采访访◆◆新闻闻发布布◆◆媒体体会议议53形象管管理形象管管理是是指为为一个个组织织建立立“适适当的的”形形象而而进行行的一一系列列活动动。恰当的的形象象管理理由四四个标标准因因素组组成：：与危机机前的的态度度和行行为保保持一一致反反映映组织织的真真实态态度和和行为为注注意处处理外外部焦焦点危危机机过后后保持持当前前态度度54如何在在危机机中实实行形形象管管理理想的的方法法是：：努力力的管管理者者首先先提出出一些些积极极的形形象，，然后后对特特定的的情境境、受受训的的员工工、咨咨询和和信息息进行行检验验，人人们就就会指指出哪哪些可可能会会形成成消极极的形形象，，它包包含五五项基基本活活动：：◆◆提供供恰当当的人人选◆◆加强强联系系以制制定具具体声声明◆◆保持持公开开和诚诚实◆◆保持持一贯贯性◆◆让心心存不不满者者参与与55如何进进行形形象管管理包包含五五个基基本程程序◆确认认问题题◆◆解决决问题题◆◆重新新审视视结果果◆◆强调调积极极因素素和解解决办办法◆◆通通知利利益攸攸关者者56现实点点击：：1995年，壳壳牌石石油、、绿色色和平平组组织和和布伦伦特·斯帕石油钻台台背景石油公司往往往被认为是只只知赚钱而不不管环境污染染与安全的带带有侵略性的的组织。因而而也就很容易易成为压力集集团的攻击对对象。20世纪70年代，北海(远离英国与挪挪威)和墨西哥湾的的石油开采业业蓬勃发展。。这引起了钻钻探设备与储储存平台的需需求的规模增增加。首批中中的一个石油油储存平台叫叫布伦特·斯帕(BrentSpar)。事故1995年，壳牌石油油(英)的经营者们决决定把布伦特特牌的浮式油油轮装卸储装装置投入到大大西洋深2000米处。他们的的科研人员与与专业管理者者认为这是一一个最有效率率、最安全的的方法。消息息刚一发布，，绿色和平组组织便发起了了一项世界性性的，包括欧欧洲与当地居居民的抗议活活动。他们通通过计算机网网络聚集成这这个组织。抗抗议是公开的的，并威胁到到了壳牌石油油的经营与员员工利益。比比如，在德国国，一些壳牌牌的服务站甚甚至被汽油弹弹给烧掉了。。57反应起初，壳牌的的高级经营者者们坚持他们们的立场和决决定。因为他他们有政府支支持，特别是是来自英国保保守党政府的的支持。但这这种支持在公公开的敌对行行动(尤其在德国)以及绿色和平平组织发起的的大规模的舆舆论宣传面前前，显得非常常的微不足道道。第第一步，绿绿色和平组织织成员登上了了石油平台，，并占据了相相当长一段时时期。这个组组织声称，他他们的科研人人员检查了这这个设备，并并估计上面大大约有5000吨废油。壳牌牌石油对此断断然否认。后后来，绿色和和平组织承认认他们的估算算是错的。因因而在公众心心目中失去了了可信性。然然而，由由于绿色和平平组织提前公公布这种估计计，已造成很很坏影响，““可能的污染染源”的形象象依然存在。。1995年6月，壳牌牌的经营营者们决决定收回回安装石石油钻台台的决定定，并开开始征求求公众的的意见。。壳牌领领导者们们与所有有的利益益团体进进行了一一次“诚诚实会谈谈”，这这个改变变使外界界支持者者(尤其是英英政府)陷入被动动，也因因此失去去了很多多支持。。58经过深思思熟虑，，公司决决定把石石油钻台台转到挪挪威的一一个海湾湾，公司司员工不不想再成成为众矢矢之的。。公司采采取多种种建议以以获取公公众支持持：广告告宣传，，与不同同的环保保压力集集团进行行直接联联系，与与政府和和地方政政治团体体的代表表进行更更为密切切的联系系以及与与利益攸攸关者进进行更好好的沟通通等。10月，壳牌牌再次获获得了在在深海安安装石油油钻台的的机会，，但是公公司声明明要等各各方面意意见都出出来以后后再决定定。公司司征求各各种利益益团体，，其中包包括压力力集团与与一般公公众的意意见，这这些意见见根据最最有操作作性的标标准——环保、公公众意见见以及经经济前景景进行评评估。1996年，壳牌牌公司得得到参与与该处理理——方案的独独立第三三方的帮帮助，其其中包括括一家欧欧盟组织织——环境理事事会。大大约收到到250条建议，，经评估估，到1997年，只剩剩下最后后6条。统计布伦特·斯帕石油油钻台有有450英尺高、、14500吨重。安安装计划划失败使使公司损损失了大大约1000万英镑，，而且这这还不能能免税。。1996年，由于于计划改改变和拆拆卸，大大约有15套设备及及相关平平台报废废，而坏坏在英国国周围海海域的设设备也超超过了210件。59压力集团团与形象象管理压力集团团会在如如何使利利益攸关关者和大大众了解解组织方方面施加加压力。。压力集集团往往往是专业业组织。。他们或或许关注注环保、、交通安安全、反反武器交交易、反反种族歧歧视、反反抽烟，，甚至使使某种特特定的有有潜在威威胁的工工厂从当当地迁出出。以下六个个问题有有助于揭揭示压力力集团审审查焦点点的范围围及其本本意：◆谁在进行行这项审审查？◆为什么这这些人或或集团要要进行这这项审查查？◆他们的态态度或目目标是什什么？◆他们在何何地进行行的这项项审查？？◆他们在何何时进行行这项审审查？◆对审查者者与被审审查者来来说，结结果是什什么？60压力集团团采用非非常广泛泛的系列列战术、、策略以以影响公公众去但但对他们们的斗争争目标。。这些行行动包括括：◆向公众发发布有关关目标被被破坏的的信息◆在法庭上上进行挑挑衅或起起诉◆注意收集集证据和和相关证证据◆精心设计计从抗议议到暴力力抗议以以至恐怖怖活动的的事件◆消费者联联合抵制制61管理和危危机管理理危机管理理的四个个关键要要素：◆组织结构构与组织织文化◆策略与战战术管理理◆策略危机机管理◆决策手段段62组织机构构与文化化要素文化因素素能加大大危机管管理的难难度，一一些文化化提倡个个体决策策，而另另一些文文化则要要求集体体决策。。文化因因素中三三个关键键又相互互作用的的度量标标准：◆个体/集体。该该类文化化是更为为倾向支支持个体体的还是是集体？？

◆不不确定性性/确定性。。该类文文化是习习惯于循循规蹈矩矩还是不不拘一格格？◆◆权威距距离。该该文化是是强调正正式组织织之权威威，还是是更重视视非正式式组组织中的的个人权权威？63组织惯惯性性随着组织织的扩大大，组织织变得越越来越缺缺乏信息息沟通和和及时决决策的能能力，这这就是组组织惯性性。组织织惯性随随着以下下几个方方面增长长而增长长：◆组织文化化越来越越严格和和古板◆对危机后后的行动动及绩效效评估越越来越恐恐惧64危机管理理策略策略危机机管理是是一个包包含环境境审视、、风险评评估、备备择计划划、资源源配置以以及恰当当的员工工发展计计划的整整个过程程。危机管理理策略包包含两项项基本作作业：☆在组织织的大背背景、自自然、社社会和政政治环境境的影响响下，建建立一一个可接接受的危危机管理理模式。。☆☆发展对对随时会会发生的的潜在危危机管理理模式。。65有效的危危机事前前准备工工作☆确认风风险和所所需☆☆建立能能够有效效响应风风险和所所需的政政策☆☆设设计和建建立危机机管理反反应结构构☆☆在既既定的环环境框架架中，有有效地配配置危机机管管理理的资源源66响应和修修复危机机的能力力和效能能☆要求具具备必要要的资源源和技能能以处理理危机☆☆开开发有助助于解决决危机的的计划☆☆确确保反应应与恢复复策略，，并快而而有效地地转变为为战术行行动☆☆提供供训练以以便有效效地利用用资源，，并做出出适当的的反应行行动67危机迷情情危机迷情情是弥漫漫于危机机管理中中的，导导致反应应初期的的那种失失控的、、不着头头绪的关关键因素素。它来来自于三三个方面面：☆危机周周围环境境的混乱乱不堪☆☆压力力重重下下沟通系系统发生生扭曲☆☆不确确定性，，会阻止止管理者者深入认认识正在在发生什什么以及及最最好应应该如何何做68危机管理理的本质质是：它需需要一个个既使用用权威又又使用民民主的决决策程序序，在此此环境中中激发反反应者做做出一个个富有弹弹性但又又极具力力度的决决定。管理能力力就是在及及时决策策和民主主参与之之间寻求求平衡，，以及在在目标层层层分解解、责任任到人和和全体员员工齐心心合力向向统一的的核心目目标冲刺刺之间寻寻求平衡衡。69危机事前前决策☆确认决决策面临临的问题题

☆确确认决策策标准或或事实☆☆决定定评估标标准、方方式、权权重☆☆发展备备择方案案

☆分分析备择择方案☆☆选择择一个备备择方案案

☆执执行备择择方案☆☆评估估决策从从程序以以及决策策结果的的影响70决策之始始都会遇遇到一个个显而易易见的问问题：预预期情境境与实际际情况之之间总有有差距。。为此，，决策者者们可能能：☆做出一一个决定定或选择择☆☆不去做做决定☆☆忽忽视决策策的需要要71决策与发发展备择择方案系统决策策的下一一步就是是要寻找找尽可能能的替代代方案，，以下三三个问题题有助于于形成一一个完整整系列的的替代方方案或选选择：☆☆我我们需要要考虑这这种偶发发因素吗吗？☆☆我们现现在需要要根据这这种偶发发因素进进行决策策吗？☆☆我们们能否有有充分理理由决定定不进行行此决策策？72法国的家乐福福是成功运用用雄鹰政策的的典范。1998年春节前夕，，天津家乐福福收银台人山山人海，临近近中午，顾客客开始吃店里里的东西，随随后很多人效效仿。家乐福福并未叫保安安，也未关门门，而是让顾顾客体验家乐乐福的与众不不同。重庆家家乐福在当地地报纸上刊登登了“买一瓶百事可可乐(5元)，赠送一瓶天天府可乐(2元)”；由于失误，，广告显示为为“买一瓶百事可可乐，赠一瓶瓶天府可乐(2元)”。顾客认为两两瓶可乐应收收2元，而收银员员坚持应收5元，引起顾客客强烈不满。。此时，家乐乐福尊重顾客客意愿，化解解了这场危机机。家乐福一一方面忙于补补货，平衡商商场供求秩序序，另一方面面紧急通知每每人限购两瓶瓶，在报纸上上修正广告并并向消费者致致歉。家乐福福把让顾客满满意作为处理理危机公关的的宗旨，使一一场危机变成成了一次公关关宣传的机会会。73危机管理的实实施有两个广泛受受到支持的管管理组织模式式：事故控制体系系(ICS)和标准化紧急急管理体系(SEMS)这两种管理组组织模式的缺缺点是□通过强有力的的命令和强制制的理念来设设计和控制运运作□主要是为解决决自然灾害设设计的，无法法有效地处理理一些策略问问题或非自自然情况□为紧急情况而而设计，而不不是长远的策策略管理规划划74事故控制体系系(ICS)ICS体系原则：★系统相对灵活活、简单★企业组织构架架适应各种可可能出现的危危机或灾难的的要求，并能能适应新技技术的发展★要迅速扩展，，包括标准术术语、单位组组织、单个组组织、统一指指挥、集集中行动计划划、管理跨度度以及为可能能的反应集成成通通讯和和提供资源等等★结构要根据时时间规模大小小进行调整★如有必要，指指挥、法律、、财务等都可可扩张为一个个独立的部门门75一种典型的ICS的模式指挥操作计划与情报后勤财务与行政76统一指挥系统统的主要特点点☆建立一整套危危机时间管理理结构☆共享设施☆使用一套简单单的策略计划划流程☆建立一套简单单的和共同使使用的行动计计划☆共享情报、后后勤、财务及及行政资源☆共享或协调使使用一套指挥挥体系采用统一指挥挥结构的益处处☆处理危机事件件有着共同的的使命☆在反应部门之之间增加信息息沟通☆更好地了解各各部门的优势势和劣势☆减少重复作业业77危机计划要诀诀★依据危机反应应资源的影响响来定义危机机，而不是危危机事件的种种类★计划指导下行行动★计划不要详细细地描述特定定的危机事件件★在计划中经常常被遗忘的是是，依形势的的变化而更新新计划，并将将更更新的的各计划部分分整合起来成成为清晰的指指导方针★一旦多种危机机并发时，计计划应避轻就就重★计划还需要包包括轮休制度度★需要为员工提提供工作岗位位的基本指南南和任务★设计和贯彻标标准的报告流流程★通过提升危机机反应管理来来确保一个清清晰的业务流流程★通过80-20法则，甄别孰孰轻孰重和核核心目标★当危机情境能能够提供恢复复机会时，应应使用前瞻计计划★确保所选的设设施和恢复协协议在商业恢恢复计划中是是有效的78危机审计时的的一系列问题题预警系统最先先出现什么？？

有危机管管理政策吗？？为何有？为为何没有？有有危机管理理策略吗？危危机反应团团队有效吗？？

恢复团队队有效吗？危危机管理是是进行独立预预算吗？反反应和恢复的的信息管理过过程是如何优优化的？组组织和反应或或恢复管理的的接口是否有有效？

是否否为反应和恢恢复工作准备备了足够的可可用资源？组组织的成员员是否被告知知他们在危机机中的权责划划分？

在危危机中承担任任务的组织成成员是否接受受过训练？反反应或恢复复场所的作业业是否有指导导？

危机反反应和危机恢恢复计划如何何被激活？……79训练和演演习危机管理训练练、培训或演演习对于管理理来说有三大大优点：◆可以使每个个成员熟悉他他们在危机中中的任务和位位置。◆◆演习需要反反应人员之间间相互作用，，同时使任务务的互助和和执行更为务务实和实战。。

◆通过过演习，调动动、组合、部部署人员，当当危机真正发发生时时，有有利于管理人人员节余更多多的时间。80危机反应管理理◆危机慎思◆◆获得得更充分的时时间时间减缓策略略；更好地部部署；快速到到达；延迟时时间；延延缓缓影响；时间间阻碍◆获取更多的的信息吸管式策略；；分解策略；；真空策略；；实情调查策策略；格格式式化回答；格格式化记录◆节约物资保护受到危机机威胁的资源源；危机中节节约物资；最最终效益通通过最佳部署署节约物资81危机情境管理理人们在遭遇危危机时，身体体和心理都会会受到巨大的的影响，通常常会有三种反反应：◆“弃舰”反应：直接迅迅速地逃离危危机，面部表表情僵硬，对对自身外部部和健康状况况麻木无知。。

◆“负面惊慌”：不自然的平平静，四肢麻麻木，明显的的梦游状状态态，眼神呆滞滞。

◆“回救”反应：鼓起勇勇气回到现场场寻找人或物物品。82危机对人类的的影响危机事件期间间，人们会感感到紧张、疲疲倦、易怒、、缺乏注意力力等，人们可可采取以下方方法调节心理理，减轻压力力：◆减少饮食刺激激性物质◆正确、有规律律的饮食◆有规律的锻炼炼◆同受过危机洗洗礼的人交流流经验和感受受◆学着接受压力力83恢复管理危机情境一旦旦被控制住，，管理者就应应着手致力于于组织的恢复复工作，尽快快将组织的设设备、工作流流程及人员恢恢复到正常状状态。危危机恢复的速速度取决于以以下几个关键键因素：★可用资金★有效资源的补补给★重获物料及劳劳力的途径★组织遭受损失失的多少★危机发生前恢恢复计划的准准备★卷入危机的程程度★要求作作业恢恢复及及利益益攸关关者支支持程程度84重建建复原原无缝隙隙恢复反应事件按解决决危机机事件件增加加的时时间划划分的的三种种主要要连续续性方方式85危机中中许多多中小小企业业的倒倒闭源源于：：★直接损损坏★渠道的的破坏坏★缺少维维持运运作★劳动力力的减减少★客户的的流失失86管理者者要综综合考考虑以以下三三方面面内容容，据据以制制定恢恢复计计划：★需求受受危机机影响响的可可能性性★恢复资资金提提供的的可能能性★改进受受损设设备和和作业业的可可能性性87无形危危机的的恢复复无形危危机的的恢复复有两两大优优势，，两大大劣势势优势：：★危机机的可可见度度越小小意味味着实实体的的恢复复成本本可能能越少少★★人人们趋趋向重重视无无形危危机的的管理理结果果而不不是过过程劣势：：★人们们很快快会忘忘记危危机的的存在在★★忽忽略过过程，，只重重结果果，就就要求求产品品或服服务必必须是是高质质量、、及及时配配送并并要有有一套套有效效与客客户保保持良良好关关系的的售后后服务务系系统，，否则则，会会引起起市场场占有有率的的下降降，并并很快快形成成无效效率率、不不可靠靠和缺缺乏竞