厦门博格管理咨询组织竞争力2

主讲：郑甫弘

博士BOSSWAY博格厦门博格管理咨询有限公司不确定时代的变革：组织竞争力2022/12/28BOSSWAY博格不确定时代的变革：

组织竞争力BOSSWAY博格我们正步入一个急剧变化的暴风骤雨般的世界，人类正航行在一片未经探索的水域之上，旧的思想观念和过去的老式地图已无法引导我们穿过这片水域。

——（美）柯特·汉克斯BOSSWAY博格一、不确定时代：我们如何因应变化

我们如何预测并穿越未知世界BOSSWAY博格对不确定时代的变化作出正确反应的关键在于我们的思维方式，特别是我们的洞察力。我们采取何种方式对发生的变化进行观察如何决定看我们反应或行动，而我们是否能在急剧变化的世界中生存和兴旺发达又取决于反应或行动的结果。BOSSWAY博格只有少数人知道必须逃离困境：米哈利行动BOSSWAY博格把握或丧失机遇：晶体管的故事BOSSWAY博格弥漫于高层的安全感：奔弛的失误BOSSWAY博格修改传统方法已成必然当今世界的变化日益加快，我们面临的压力日渐增大。变化的发生如此迅速，让人目不暇接，在此情况下2+2不再总是等于4，常规的应对方法越来越显得苍白无力，观察事物的传统方法带来的结果往往都是错误的。由此从根本上修改处理这些无法预测不稳定事物的方法已成为必然！

——《制胜思维》BOSSWAY博格成为“变化领航员”多年来人们一直在寻求改变自己思维模式的办法，从而使我们在面对这个变化成倍增长的世界时能够采取和以往不同的，但是却更加合理有效的应对方法。只有通过思维模式的改变，人们才能穿越那片未知世界里充满狂风暴雨的水域，才能成为一名出色的“变化领航员”。——《制胜思维》BOSSWAY博格二、稳稳定环环境的的组织织运作作及危危机BOSSWAY博格几十年年乃至至几个个世纪纪以来来，领领导者者已经经形成成了一一种自自动的的“管管家式式”的的僵硬硬模模式——高高在在上发发号施施令的的强权权决策策者，，位于于公司司、分分公司司或部部门的的最高高层，，并被被一个个置于于执行行者之之下的的科层层式““金字字塔””结构构支撑撑着。。BOSSWAY博格稳定的的组织织运作作图领导者者一般般是根根据个个人需需要来来指挥挥整个个机构构控制层层与命令链链这种机机构是是由一一系列列固定定的控控制层层和严严格的的命令令链组组成的的、等等级森森严的的管理理体系系，次次一级级的控控制层层一般般只负负责战战术选选择，，而不不管战战略选选择。。命令链链的主主要任任务是是传达达上级级领导导的各各项决决议。。抉择择来自自于““金字字塔””的上上层，，而非非底部部。如果管管理环环境或或管理理中各各种关关系保保持稳稳定，，并可可以预预见，，那么么明天天和昨昨天就就没有有什么么不同同。执行任任务时时，““战斗斗在第第一线线的士士兵””必须须服从从命令令，遵遵守制制度，，与领领导保保持一一致。。BOSSWAY博格稳定组织的的危机：失失去组织竞竞争力由于领导人人无法得到到预期结果果，变得非非常胆小，，他们只能能通过威胁胁下属、加加强控制、、强调传统统以及增设设新的规章章制度来应应付出现的的变化。意识到丧失失权威的组组织，总是是企图加强强控制。但但是整个管管理层弥漫漫着悲观失失望的情绪绪，一些人人试图把事事情伪装成成和原来一一样有条不不紊。为了了避免受惩惩罚，第一一线的工作作人员也只只报喜不报报忧。控制层和命令链首先从命令令层下达的的是更为专专制的决定定。管理环境或或组织中的的各种关系系处于持续续变化之中中，危及整整个组织机机构的正常常运行。首先感受到到变化的是是“战斗在在第一线的的士兵们””，但是他他们只能因因循守旧，，同时也只只能忍受由由此而来的的种种痛苦苦。BOSSWAY博格三、不确定定时代的领领导模式：：创造组织环环境BOSSWAY博格新领导者形形象他们同样关关心其下属属的工作表表现，关心心工作目标标的实现，，但他们更更像一位导导师、一位位顾问或一一位教练，，力求让下下属能够在在自己的工工作范围内内独立操作作。此类领领导的目标标是使下属属起码像他他（她）一一样能够胜胜任工作，，他们不再再认为下属属是潜在的的竞争对手手，而是将将下属看作作是工作上上的伙伴。。BOSSWAY博格对于任何何人或组组织而言言，环境境的不稳稳定是必必然的。。在不断断变化的的环境中中，只有有拥有一一个充分分授权、、“教师师式”领领导的、、适应能能力极强强的组织织才能生生存，才才能不断断地发展展壮大。。BOSSWAY博格四、不稳稳定环境境的组织织运作：：从变革领领导到变变革组织织BOSSWAY博格不稳定的的环境中中保持组组织控制制权的最最好方法法就是授授权；在在不稳定定的环境境中已经经没有时时间依照照传统的的指挥链链进行战战术决策策了。。BOSSWAY博格案例：伤伤心的变变革领导重视视工作表表现胜于于工形式式，重视视长期的的工作表表现胜于于短期的的工作表表现，这这对适应应不断变变化的环环境是有有利的。。组织的的指挥层层次较少少，人们之间有有更多的的网络联联系和非非正式关关系，因因此，彼彼此间的的相互信信任变得得越来越越重要。。可以预见见，未来来将是一一个持续续变动的的、机遇遇与挑战战并存的的世界。。雇员们将将认为他他们与领领导是同同事关系系，而非非上下级级关系。。首要的领领导行为为是依据据雇员授授权范围围的工作作目标进进行考核核，使他他们胜任任其工作作任务并并具备一一定的应应变能力力。最重重要的““培训““内容是是培训如如何做决决策，而而最重要要的决策策就是如如何迎接接未来不不断变化化的挑战战。领导授权权给下属属，同时时下属必必须领会会基本的的工作原原则和规规范，以以便能自自主地做做出正确确的决策策。统一一的组织织行为和和应变对对策将使使组织陷陷入困境境，而权权散的领领导者才才是最有有实力的的。BOSSWAY博格不确定时时代：未能变革革领导将将使组织织变革陷陷入困境境一般来说说，“君君主式””领导会会以传统统的工作作方法和和原有的的管理手手段来应应付危机机，一旦旦这些方方法不起起作用，，消极悲悲观的情情绪就将将充斥于于整个组组织。不不稳定的的环境导导致恐慌慌，恐慌慌又促使使领导者者极大地地增强其其控制力力度，独独裁统治治者用来来控制组组织的传传统手法法被夸大大到滑稽稽可笑的的地步。。这种控控制力度度的增强强阻碍了了组织对对环境的的适应，，从而造造成了环环境更加加不稳。。如此循循环往复复，促使使组织加加速衰败败直至全全部崩溃溃。BOSSWAY博格格五、、组组织织竞竞争争力力：：变动动环环境境生生存存与与制制胜胜的的关关键键BOSSWAY博格格“组组织织竞竞争争力力””的的资资质质模模型型战略略与与策策划划业务务流流程程运作作程程序序、、制制度度及及政政策策组织织结结构构（（指指挥挥链链））组织织的的知知识识与与技技能能结结构构领导导的的思思维维模模式式、、风风格格与素素质质组织织的的价价值值取取向向组织织应应变变的的敏敏捷捷力力组织织个个性性与与品品格格组织织内内驱驱力力/社社会会使使命命感感BOSSWAY博格格战略略管管理理SVA企业业竞竞争争力力评量量系系统统企业业持持续续发展展应应变变系系统统员工工价价值值评量量系系统统学习习型型企企业业环环境境学习习型型企企业业环环境境学习习型型企企业业环环境境SVA员工工价价值值评评量量系系统统主讲讲：：涂涂满满章章SVA系统统BOSSWAY博格格提升升组组织织竞竞争争力力企业业管理理面临临的的现现状状与与困困难难未能建建立有有效的的员工工价值值评价价机制制SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING最根本本的问问题是是未能有有效建建立起起科学学的、、系统统的、、可评评量的的提升升组织织竞争争力的的企业业管理理基础础平台台员工能能够产产生的的绩效效员工的的价值值得不不到应应有的的体现现实际的的绩效效潜在的的绩效效SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING实际的的绩效效岗位应应创造造的价价值没没有明明确员工实实际创创造的的价值值不能能得到到准确确的衡量员工的的潜质质未得得到准准确的的评量量与实施针针对性性的开开发员工创创造的的价值值没有有得到明确确的回回报沟通/教练练企业人人力资资源管管理应应关注注的六六大问问题战略性性人力力资源源管理理所关关注的的最重重要核核心问问题是是什么么？企业文文化的的核心心是什什么？？何种留留人方方式最最有效效？高度重重视““影响响人力力资源源改观观，提提高组组织竞竞争力力”的的案例例在人力力资源源管理理中最最使HR感到困困惑的的是什什么？？在人力力资源源工作作流程程中，，最需需重视视的是是何领领域？？StaffValueAsessmentSVA系统BOSSWAYMANAGEMENTCONSULTING员工价值评量量系统岗位评量资质评量绩效评量薪酬评量SVA员工价价值评量系统统员工是否符合合岗位应具备备的任职资格格岗位应创造的的价值是什么么？员工实际创造造的价值是多多少？与实际创造的的价值相对应应的回报确定定岗位评量资质评量绩效评量薪酬评量SVA员工价价值评量系统统评量中心工作分析与功功能型职位说说明书以KPI为主线的绩效效管理系统与绩效为核心心的“三态””薪酬模视静态-岗位评评价动态-绩效结结果人态-津贴公司战略SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTINGSVA系统在企业中中的地位，及及与其它系统统的关系岗位评量绩效评量薪酬回报评量量战略目标资质评量人力资源规划划人力资源战略略业务流程组织规划/设设计员工发展管理理企业文化经营规划企业文化企业文化企业文化SVA管理理念在现代管理中中，企业最核核心的竞争力力表现为高素素质的员工。。激发员工的的潜能，使其其价值最大化化，成为企业业管理中最重重要的工作。。建立一个科学学的、系统的的、可评量的的员工价值评评量体系，就就是通过建立立具有竞争力力的企业基础础管理平台，，充分激发员员工的潜能，，从而促使企企业效益的最最大化，保障障企业战略目目标的实现。。SVA的实施目标保障企业战略略目标的实施施变员工被动工工作为主动工工作，激发员员工的潜能与与创造力，实实现员工工作作价值的最大大化建立有竞争力力的企业管理理基础平台SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING建立市场化的的企业评价机机制建立高绩效的的团队1.战略目标通过过SVA系统得到分解与落实2.SVA系统推动现代代企业管理机机制的完善3.SVA系统提升员工工素质，并为企业打造一一支执行力强强的中层骨干队伍伍组织员工主动工作作,发挥潜力力使个人的工作作紧密围绕公公司的战略而而展开，提升升工作的价值值和成就感3.员工明确差距距,主动学习习,使个人素质得得到全面提升升个人SVA的价值SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTINGSVA员工价值评量量系统是企业管理的的核心SVA员工价值评量量系统经营规划文化建设战略管理组织管理员工发展管理理SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING员工岗位评量量系统的现状状与问题项目现状与问题设岗的目的意义不清晰、不是很明确定员定员粗放式，缺精准编制岗位职责有职责说明但定岗位之前缺清晰的工作分析岗位资格缺乏任职资格的准确描述沟通关系沟通关系模糊、混乱岗位绩效标准几乎没有每个岗位价值测量没有形成测量标准，基本凭主观臆想SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING员工绩效评量量系统的现状状与问题项目现状与问题绩效与战略的关系不明确绩效指标只是财务指标、业务指标规划欠科学和完善绩效目标下达为单向的命令缺乏沟通，不能得到员工的明确的理解和承诺过程管理多为事后评价缺乏过程中的授权、沟通、激励、在职辅导、纠偏等系统管理绩效评价评价标准不合理多为定性评价，缺乏定量的评价绩效评价结果的运用多为物质分配的依据未与员工发展系统结合SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING员工资质评量量系统的现状状与问题项目现状与问题资质评量与人力资源发展战略与规划的关系不明确评量的方式单一缺乏评量中心的多种评量工具的运用评价结果的公正性缺乏全面素质的评价、不能完全反映岗位要求的实际资质评价结果的运用未与员工聘用有机结合未与员工发展系统结合未与员工实际应得的报酬系统有机结合SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING企业薪酬评量量系统的现状状与问题项目现状与问题薪酬与战略的关系不明确，停留在成本化运作而不是投资化运作薪酬政策的原则未能建立以绩效为核心的分配体系基础薪金的确定主观确定未与岗位的实际价值挂钩奖金分配多凭主观印象未与整体绩效结果有机联系其它薪酬未与员工的资质评价挂钩薪酬分配结果无法对员工产生真正的激励，无法留住骨干员工SVA解决方案SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING岗位评量系统统（PositionAssessmentSystem)岗位评量系统统工作划分岗位定义部门设置工作分析岗位评价职位描述因素分类法1精准岗位岗位定员组织设计计SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING基本概况工作责任岗位权限沟通关系任职资格职责描述工作环境绩效标准点值因素法资质评量系统统绩效评量系统统薪酬回报评量量系统岗位价值因素分类法岗岗位评价要素素评价要素权重说明工作责任40%30个因素1000分知识技能要求30%工作强度20%工作环境10%SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING岗位评评价因因素SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING工作责责任决策责责任/安全全责任任/成成本控控制责责任/政治治责任任/指指导监监督责责任/协调调责任任/工工作结结果责责任/组织织人事事责任任/法法律责责任/风险险控制制责任任知识技技能学历要要求/知识识多样样性/工作作经验验/工工作灵灵活性性/语语言文文字运运用能能力/计算算机运运用能能力/专业业技术术知识识/管管理知知识/创新新与开开拓/综合合能力力工作强强度工作压压力/脑力力辛苦苦程度度/工工作地地点稳稳定性性因素素/工工作紧紧张程程度因因素/工作作均衡衡性因因素/工作作复杂杂性因因素工作环环境职业病病或危危害性性/工工作时时间特特征点值因因素法法职责大大小组织影影响力力影响力力程度人员管管理下属人人数人员类类别职责范范围责任领领域独立性性广度知识面面程度度沟通关关系频率技巧内外用用处工作复复杂程程度SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING任职资格解决问题难度度学历历经验验创造造性性复杂杂性性环境境条条件件风险险环境境员工工资资质质评评量量系系统统员工工资资质质评评价价报报告告专家家组组评评量量YG潜质质测测试试半结结构构化化面面试试情境境活活动动小组组观观察察小组组面面试试商业业游游戏戏员工工资资质质评评量量系系统统岗位竞竞聘员工发发展系系统员工酬酬报评评价系系统SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING评量中中心员工绩绩效评评量系系统员工绩绩效评评量系系统SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING平衡记记分卡卡绩效结结果企业战战略目目标关键绩绩效指指标的的确定定与分分解下下达绩效评评估与与反馈馈绩效合合约员工发发展系系统员工酬酬报评评价系系统员工岗岗位评评价系系统指标战略评估战略沟通/教练///绩效管理模型具体指标酬报发展过程管理评估检讨沟通教练如何确确定绩绩效目目标财务角度目标测测评标标准内部业务角角度目标测测评指指标顾客角度目标测测评标标准创建与学习习角度目标测测评标标准愿景与战略我们怎样满满足股东我们必须擅擅长什么顾客怎样看看我们我们能否继继续提高并并创造价值值SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING绩效合约的的内容工作职责目标绩效标准权重潜在障碍行动计划绩效等级绩效分析某国家大二二型企业绩绩效管理试试运行评价价报告（2002/8）观念得到进进一步更新新工作的整体体计划得到到进一步加加强对问题的分分析有了一一定的基础础提升了企业业工作信息息的流通评价变得有有据可循薪酬评量系系统员工酬报评评量系统SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING津贴薪酬绩效薪酬岗位薪酬绩效评价系统资质评价系统岗位评价系统++以绩效为核核心的薪酬酬体系打破平均主主义解决忙而无无效问题依价值分配配SVA顾问工作流程SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING调查与诊断断测量培训试运行反馈与报告告系统修订SVA系统实施运作计划SVA系统设计系统评估结案报告辅导原则SVA系统BOSSWAYMANAGEMENCONSULTING整合现有资资源渐进式变革革与快速变变革相结合合针对性简单化可操作性9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。20:15:4620:15:4620:1512/21/20228:15:46PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2220:15:4620:15Dec-2221-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。20:15:4620:15:4620:15Wednesday,December21,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2220:15:4620:15:46December21,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。21十十二月20228:15:46下午午20:15:4612月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。十二月228:15下午午12月-2220:15December21,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/2120:15:4620:15:4621December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。8:15:46下下午8:15下下午午20:15:4612月月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Wednesday,December21,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。20:15:4620:15:4620:1512/21/20228:15:46PM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。12月月-2220:15:4620:15Dec-2221-Dec-2212、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。20:15:4620:15:4620:15Wednesday,December21,202213、不知香积积寺，数里里入云峰。。。12月-2212月-2220:15:4620:15:46December21,202214、意志坚强强的人能把把世界放在在手中像泥泥块一样任任意揉捏。。21十二二月20228:15:46下下午20:15:4612月-2215、楚塞三湘湘接，荆门门九派通。。。。十二月228:15下下午12月-2220:15December21,202216、