企业需要什么样的主管

第一讲

角色认知与工作定位（上）

如何当好一个生产主管，简单地说就是用统帅的气度，学者的思维，经济学家的头脑去干事情。市场竞争越来越激烈，企业到底需要什么样的主管呢？

企业需要什么样的主管

1.老板欢迎什么样的主管企业需要什么样的主管，首先要看老板需要什么样的主管。一般来说，老板都希望生产主管应该具备如下特点：相信自己的部属，信赖自己的部属信赖是很不容易的，信赖容易得到也容易失去。如果真正相信部属，部属能够万众一心，这是最大的一条优点。能适时授权，时刻保持改革的心愿授权是一门领导学问，授权就是为下属提供一个机会，为他的晋级、加薪创造机会。要善于用新的管理理念，要善于听取别人的意见，时刻保持改革的心愿。老板都希望自己的生产主管不墨守成规，能够不断进取、热爱学习。办事果断，勇于负责生产主管不能拖泥带水、优柔寡断，出了问题要敢于负起责任。有一个明确的目标意识老板都希望自己的各级主管具有老板的心态，能将老板的事情当成自己的事情去关心和管理。

【案例一】〔为员工不负责任而苦恼的老板〕浙江某毛服装厂在企业规模还小的时候，整个企业都没有管理人员，老板一个人负责所有的事情。早上去拉货，晚上去送货，甚至厕所脏了都得自己打扫。但随着企业规模的逐渐扩大，这个老板就有些力不从心了。他抱怨说，自己给班组长和车间主任的薪金待遇都不薄，但是他们都不负责任，出了问题谁也不操心。

【案例二】〔所有员工都是老板〕浙江有一家缝纫机厂的老板很精明。他在厂里宣布，所有员工都是老板，班组园地上写着本班组老板是谁，见面都称老板。让人惊讶的是，这个企业的生产效率非常高。原来当老板就要有老板的心态，像老板一样去操心，去管事，如果所有的员工都这样想，企业的效率怎么能不高呢？

2.员工希望什么样的主管研究发现，员工喜欢的主管和老板喜欢的主管其条件绝大部分是相似的。一般来说，员工喜欢的主管有以下特点：相信自己的部下能胜任其责；能适当地授权，能把部属的工作热情调动起来；不断学习新的管理理念，不墨守成规，善于听取别人的意见，时刻希望保持改革的心愿，鼓励部属具备创新精神；处理问题果断，勇于承担责任，出了问题不往下推，愿意将成果和部属分享。

3.老板不喜欢什么样的人老板有喜欢的人，同样也有不喜欢的人，而最不喜欢的有五种类型：傲慢稚气型这种人不学无术，却装作万事通的样子目空一切，平时盛气凌人，真要遇到问题的时候却又束手无策。将错就错型这种人出了问题总是将过错推到别人身上，或者总是强调各种原因自己原谅自己，说没有办法、难以避免等。大吹大擂型这种人总是吹嘘自己在学校时怎样优秀、怎样有能耐，可是在实际工作中却是干啥啥不行。很多大学刚毕业的人，往往是这样的情况，已学的用不上，要用的没学过，这种人应该脚踏实地地从头做起为好。逃避责任型这种人出了问题推三阻四，总说没有他的责任，都是别人的责任，什么事情都往别人身上推。找老公型如果是男人也可以说是“找老婆型”，这种人上班时打扮得花枝招展，这是要讨上司的喜欢，在撒娇上下功夫，真正干起活来却从来不用心。

主管的类

主管一般可以分为八类，分别介绍如下：惟命是从型这种人惟上级的命令是从，上级说什么就是什么，自己不动脑子。应急救火型这种人是出了问题去堵漏洞，去当消防队长，对工作却没有系统、通盘的考虑。埋头苦干型这种人只知道自己干得出色，很少去管别人。这样的人可以当个劳动模范，但并不是一个合格的主管，因为他不管理其他人，怎么会是一个合格的主管呢？事必躬亲型这种人所有的事情都要亲自去做，不相信别人。虽然自己很劳累，但工作却未必做得很好。

【案例】〔事必躬亲的诸葛亮〕诸葛亮是中华民族的智慧化身，但是诸葛亮一生有两个致命的缺点。第一就是事必躬亲，第二没有培养好接班人。诸葛亮53岁时，六出祁山和司马懿交兵。他向司马懿下战书的时候，司马懿就问他的使者，宰相近日饮食如何呀，回答仅半升而已；问睡觉如何，回答说，三更半夜还要点着灯到军营里巡视一番。司马懿长叹一声：“孔明命不久矣！”果然诸葛亮才54岁就死了。其实综合分析起来，孔明也没有得什么特别厉害的病，大概是劳累而死。实际上很多事情并不需要诸葛亮亲自去做。他事必躬亲的做事风格不但使自己过于劳累，也导致了蜀国后继乏人。

袖手旁观型这种人认为出了问题与自己没有关系，好事都有他，坏事都没他。不但冷眼旁观，还冷嘲热讽。圆滑对策型这种人很圆滑，什么事情总找不到他头上，但好事都落不下，总有他的份。

公开理论型这种人讲起话来滔滔不绝，讲起理论来一套又一套，实际工作却总是做不好。外科医生型这种人进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条理，而且能抓住关键。这种主管是最好的领导类型。

【案例】〔外科医生怎样动手术〕外科医生动手术并不是简单地动刀就行了，那是一个系统工程。外科医生在动手术以前，有一套完整的手术方案，有时候有两套三套。这个方案规定了每一个手术的操作步骤。在动手术的时候，所有参与手术的人是一个非常高效的团队。当外科医生进入手术室后，麻醉师首先麻醉；麻醉完后，外科医生无需说话，一伸手，护士就把手术刀递了过去；刀子把病灶部位划开以后，再一伸手，止血钳拿过来了；再一伸手缝合针拿过来了。整个手术过程都是全神贯注，找到关键部位，非常果断地下刀，绝不会拖泥带水。

从外科医生动手术的规范程序及有条不紊可以看出，外科医生型的主管是最好的领导，如果一个主管能够像外科医生那样进行有条不紊的管理，这个管理一定是高效的。

主管的角色、功能与管理技巧

1.主管的角色和功能主管担当着三个角色，这几个角色和功能分别如下：人际的角色和功能①头脸人物对外代表企业，对内代表他所在的部门；②发言人和领导者大大小小的事情，从招聘、分工、资源分配，都需要他去负责；③联系者工作要靠他去联系，要靠他去解决问题。信息的角色和功能①监控者所有的信息汇总到主管之后，通过他的思考，才决定从哪个方面入手，继续跟进，所以主管是监控者；②传播者主管是上情下达，下情上达的传播者；③发言人对外主管是权威的发言人。决策的角色和功能①主管是创业者；②是纷繁复杂问题的处理者；③是人财物、奖金工资的分配者；④是对外谈判的谈判者。

2.主管的管理技巧在企业里有三个层次，分别是决策层，管理层和执行层，这三个层次对管理技巧的要求是不一样的。主管的管理技巧主要有以下几种：专业技巧执行层要求的是专业技巧。一个班组长，首先要搞专业搞技术。班长应该是技术最全面的，如果技术不全面，工人就不服你，所以基层管理者的专业技术是第一位的。人际技巧要是到了车间主任这一级，光有专业技术还不行，还要有人际技巧，要处理好人和人的关系。概念性技巧针对某一时期的问题，简要地用几句话概括一下，当前问题是哪些，将奋斗目标凝聚在几个字上，让大家好记，易懂，这就是概念性技巧。概念性技巧，是所有生产主管都非常需要的。诊断性技巧诊断性技巧就是看病的技巧，是能够发现问题、找出主要问题，分析原因、找出主要原因，最后加以解决的能力。这主要用于高层管理者。在诊断性技巧之上还有一个掌控全局的技巧，但这已经属于战略层面了。

3.三种层次三种语言公司的决策层、管理层和执行层用的语言是不一样的，决策层用的是货币语言决策层也是经营层，在这个层面上讲求的是效益能否转化成货币。管理层用的是专业语言比如一个质量部长，他所要考虑的是优等品率是多少，合格率是多少，返工率是多少，输配费用多少等。执行层用的是实物语言执行层只需要考虑自己今天干了多少活，比如自己做了多少双皮鞋，做了多少件服装，修理了多少台机器等。但作为主管来说，仅仅使用一种语言是不够的，因为主管是承上启下的，对决策层要讲货币语言，对下属要讲实物语言。例如对上层提一个合理化建议，开展一个质量成本活动，强调的应该是能取得的经济效益，即货币语言。而对下属则应注重实际生产的情况，比如这个星期废品不能超过一件，超过一件要扣工资等。

复合型主管是最理想的主管

1.T型结构复合型的人才是最理想的主管。在一个单位，普遍都有一个知识的T型结构。有的人知识非常专，比如学习机械的，就搞机械设计；学外科的，就开刀等等。但在专长之外，对于其他相关的知识，可能都通，只是并非专长，这两种知识结构搭建起来就叫做T型结构。T型结构是一个很自然的现象，也是很合理的结构。T型结构的分工是，横者为首当领导，竖者则为骨干。精通一门，同时知识面要尽量宽，成为一个大大的T型。即便横向知识面很窄，也应该不断地充实自己，就算只有一个竖，也应该使它越粗壮越好。

2.知识蛋横向通，纵向又精，就是个复合型的技术人才，另一个表述方法叫知识蛋。核心层知识蛋最中间的是蛋黄，叫核心层，核心层是指专业技术知识，你搞哪一项，就是指哪一项的专业技术。中间层第二层叫中间层，又叫“应该知道层”，是复合型人才应该知道的。除了专业知识以外，像外语、管理科学、经济、法律、法规及其他一些相应的知识等都是应该知道的。最外层最外层叫外层，又叫“知道了更好层”，就是知道得越多越好，比如艺术、钓鱼、歌唱、舞蹈等。多一项本事，多一个朋友，思路就开阔得多。

3.复合型人才的具体要求具体来说，复合型人才要懂技术、会管理、能协调、善文笔。会管理就是能运用管理学的原理和各种标准要求，针对具体的问题，拿出具体管理办法。这个办法很可能是简陋的，但只要认真执行就有效果。

【案例】〔海尔的13条规定〕海尔早期13条规定中有一条是“不许在车间随地大小便”。很多人可能会提出疑问，张瑞敏的水平怎么那么低，谁会在车间大小便？可当时就是那样的情况，门窗都被拆了烤火，随地大小便那是经常的事。海尔正是从不许随地大小便开始，创造出来一个世界闻名的企业。

能协调就是能通过协调把看似难以解决的问题通过协调加以解决。人为了需要可以和三教九流的人交朋友。善文笔就是善于总结经验，善于把各种办法、经验，不断地总结升华为理论和标准。也可以概括成四句话，即“提笔能成文，登台能演讲，即席能发言，对屏能操键”，这其实就包括了口才、笔才、交际能力、计算机技术都应该全面。

主管的时代精神

主管是需要时代精神的，从现时来看，时代精神包括5种精神：

1.刻苦学习的精神当今的时代，是一个知识爆炸的时代。在18世纪的时候，一个人大学毕业他的知识可以用60年到90年；在近50年内可能用5年到10年；进入到21世纪，也许3年知识就已经落伍，因此不间断地学习已经是非常必要的了。

2.探索创造的精神主管需要不断学习最新的知识，同时更需要有探索创造的精神，不断地将自己的工作精益求精，而不能止于至善。

3.艰苦奋斗的精神探索创造意味着要不断进取和艰苦奋斗。只有通过艰苦奋斗，才能获得成功。

【案例一】〔这样的孩子有出息吗〕某报曾报道过一起新闻，说有一个富人的孩子，上厕所没带手纸，就掏出4张100元的人民币当手纸用了。这样的孩子能有出息吗？只要是正当渠道得来的钱，都是需要努力的。甚至于他完全可以叫同学给他送一卷卫生纸，给他10块钱，也比把400元钱当手纸用好。这样的纨绔子弟绝不可能成才。

【案例二】〔没有免费的午餐〕美国的洛克菲勒是百亿万富翁，但他在教育孩子的时候，告诉他们世上没有免费的午餐，谁要想吃饭要领午餐券。他把草地划分出来，只有打扫完了，才能够领到午餐券吃午饭。从小就教育他的子女要自食其力。以至到现在，洛克菲勒财团仍然是美国非常有影响力的财团。

4.合作共事的精神合作共事，就是要有包容心，要有团队精神，实现共赢。

5.积极奉献的精神只有当奉献大于索取的时候，社会才会进步。同理，一个主管如果斤斤计较于自己的得失，企业就很难有发展；而在这种情况之下，这个主管也难有大的发展。

车间管理的特点

1.生产组织的现场性人财物产供销，所有这些都是在生产现场进行的，因此生产组织有现场性的特点。

2.经营管理的局限性车间的经营管理是非常局限的，手中权很小，例如要调人得去找人力资源部，要用钱得去找财务部。

3.完成任务的紧迫性车间完成任务是很紧迫的，例如告诉你后天早上必须交货，车间就必须在这个时间前按质、按量地完成。

4.人际关系的直接性车间主任必须直接面对生产一线的工人，这种人际关系躲也躲不掉。

与下属沟通协调的技巧

主管除了指挥的能力以外，还需要有和下属沟通协调的技巧，这方面的技巧有以下几点：

1.树立威信遇到问题首先表明自己的态度和看法，这样才能树立威信。

2.“揭人不揭短”尽量不要当面批评人，最好当面夸奖人。

3.交流时间长不如短，次数少不如多多交流显得亲热，交流时间不要太长，长了之后言多必失。

4.要想让人服，先得让人言不管自己多么正确，都要让对方把话说清楚，然后再去要求员工换位思考解决问题，让他处在自己的位置上看如何解决。如果他设身处地去想，很可能两人能取得一致的意见。

5.加强和下属的感情用一些小技巧，比如亲笔写一封感谢便条，让上级给他打个电话，请员工喝茶、吃饭，有小的进步立即表扬，或者进行家访，对员工的生活和家庭表现出一定的兴趣，经常走走，打打招呼，有时候送些神秘的小礼物。通过这些小技巧，能够加强和下属的感情。

获得上司青睐的几个高招

想要获得上司的青睐，并不意味着一定要去上司那里献殷勤，只要注意以下几点，很容易被上司赏识：在工作上力争干得比上司安排的多一点，想得比上司交代的深一点，结果比上司要求的好一点；无论上司和老板在不在场，别说任何与工作有关的怪话；脑筋活一点理由少一点

脾气小一点肚量大一点；微笑露一点行动快一点

埋怨少一点沟通多一点。上级当然喜欢工作踏实，能力出众的部属，如果能够做到以上几点，自然容易被上司青睐。

【自检1-1】

主管担任哪三种角色？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

见参考答案1－1第二讲

角色认知与工作定位（下）

整个企业和生产现场都有一个执行力的问题，在我国的许多企业规章制度、决议精神往往得不到有效的贯彻。

执行力不强的三大表现

执行力就是按质按量完成自己的工作。执行力不强通常有三大表现：高度有的企业，在执行企业决策方案的过程中，标准会渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度速度是指企业的计划在执行过程中经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。力度力度是指企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。执行是需要在高度、速度、力度上下功夫的，任何一个小事情都要有严格的执行力度。

【案例一】〔微笑的学问〕在服务行业有一个不成文的规定，就是对顾客微笑时必须露8颗牙齿。原来有人做过研究，露出12颗牙齿的笑有些不雅；但是如果只露出6颗牙齿，又会显得皮笑肉不笑，所以规定必须露8颗牙齿微笑。所以很多企业要求员工，每天照着镜子练，练到什么时候会微笑了，再来上班。

【案例二】〔被纪念的日本人〕台湾一座铁路大桥的旁边竖立着一个日本铁路工程师的铜像，这铜像背后还有着一段发人深省的故事。在这条铁路筹建之初，整条铁路的施工方案就是由这个工程师设计的。然后，工人们按照他的设计图纸进行施工。但是，在最后铺铁轨的时候却发现，按照图纸要求，铺到最后却差10厘米接不上。在路桥工程学里，这是一个很大的事故，于是有关单位开始追查责任。这个总工程师查遍了所有的设计资料，最后认定是自己的责任。为了对自己的工作负责，他最终选择了剖腹自杀。死前，他留下遗言：“我谨以我的生命来向大家表示什么是质量！”后人为了纪念他，在这座铁路大桥旁竖立了他的铜像，以供后人瞻仰。

执行力不强的八个原因

执行力不强通常有八个原因，具体如下：

1.管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾制定了制度、规章、办法和标准，执行却没有跟进，没有常抓不懈，所以会造成虎头蛇尾。

2.管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。如果管理者出台的制度不严谨，没有精心推敲和审核，草草地公布出去了，公布以后又发现有问题，这样朝令夕改的制度是没有谁会去执行的。

3.制度本身不合理——缺乏针对性、可行性制度本身不合理，缺乏针对性和可行性，也难以保证执行力。

4.执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通如果执行的过程过于繁琐，层层审批，执行力就难以得到保证。有人统计过，处理一份文件，可能只要7分钟，可是一个文件传到一个部门，却可能被拖4天。

5.缺少良好的方法——不会把工作分解汇总制度、规章、目标、计划如果没有很好地分解、汇总，没有落实到每个人头上，最后都是空的，没有人会去为其负责。

6.缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法如果缺少科学的监督考核机制，没有人监督，或者没有监督的办法，执行力也难以得到保证。

7.只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态很多企业有培训，但这种培训往往流于形式，疏于改造员工的思想和心态，而思想和心态却是决定一个人的行动的。

8.缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力一个企业如果没有一套企业文化的话，凝聚力是很差的，而凝聚力差的企业，执行力肯定是不高的。

【案例】〔员工为什么在形势大好的情况下离开〕江苏有一家轧钢厂。这个厂的生产形势和销售形势都很好，待遇也很高，工人们的每月薪金平均比其他行业高500元人民币。但是这个企业的员工纷纷要求离职，每年员工流动率竟超过90%。后来专家深入了解发现，这个企业根本没有形成自己的企业文化，员工们没有安全感，不知道老板有什么目标，也不知道在这个企业有没有前途，所以才在形势一片大好的情况下纷纷离开。

如何检查部属的执行力

1.总指挥被授权调度一切既然是总指挥，就必须给他一定的权力，必须要有相应的权力作保障，没有这些权力，他很难完成这个任务。

2.事前工作委派，将高端愿望解码事前要做好工作委派单，把高端的愿望逐级分解成每个人应该做的事情，这有助于每一个人明白自己的责任。

【案例】〔27岁总经理的绝招〕南方某公司任命了一个27岁的总经理。这个总经理在管理上有一个绝招，他向很多人布置工作，规定几天会作检查，其他人忘了，他都不会忘。比如一项任务第五天必须完成，第三天他就来检查你的工作，而他的任务就是盯牢被派发工作的每一个人。这个总经理说他其实一点诀窍都没有，只是每下一个单都是一式三份，工作委派单放在自己的桌子上，随时进行检查。

3.人人紧盯，随时调整注意工作中的过程和细节，并针对不妥之处，随时进行调整。这有助于工作的改善和执行力的提高。

【案例】〔工作改善的一个实例〕某经理想要改善仓库工作，他便命令仓库主任7分钟以后，把某产品送来，结果15分钟后，仓库主任才上气不接下气地将产品送来。原来仓库堆放杂乱，仓库主任找了很长时间才找到这种产品。这个经理便让仓库主任找原因。仓库主任马上召开全体仓库管理人员大会，把货架重新摆放整齐，要求必须在几分钟以内迅速找到东西，否则就要进行处罚，结果短期内仓库工作就得到了改善。

4.养成自动回报的习惯

5.在一定时段，对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地进行总结

6.撤换错误的人选

7.以终为始，把简单的事情千遍万遍地都做到位只有把以上简单的几点重视起来并落到实处，执行力才能提高。有了零缺陷的思想，才能不断改进工作效率，提高企业的执行力。如表2-1所示，任务委派单很简单，任务、标准、完成时间等都很清楚，只有把工作做到细处，检查才能收到效果。

表2-1任务委派单任务委派单任务主旨标准（要求）

请于200年月日时分前完成上述任务！委派时间：200年月日时分委派人：被委派人承诺（或需诉求事项）：委派人核准意

见

被委派人签名

检查人

检查时间：200

年

月

日

时

分结果：

【表析】本任务委派单一式三联，第一联交被委派人，第二联交委派人，第三联交检查人。

【案例】〔三个和尚没水吃〕中国有一句古话叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”因为和尚之间互相推脱，都不挑水，大家才都没水吃。但有人认为并不是没有办法解决三个和尚的吃水问题：第一，如果实行了严格考核的制度，谁来挑，怎么挑，什么时候挑都规定得明明白白，而且规定谁挑的水多，晚上可以多吃一碗饭，谁挑的少，少吃一碗饭，你这碗饭就会被别人吃掉。这样大家就会争先恐后地挑水。第二，可以实行岗位责任制，第一个和尚从河里打出水来，挑到三分之一的地方，第二个和尚从三分之一的地方挑到三分之二的地方，第三个和尚从三分之二地方挑到庙里，把水倒到缸里。每个人都有活干，大家也就都有水喝了。第三，用创新的办法，都不用去挑水，用一个管子把水接到庙里来，和尚就不用再为挑水去费劲了。可见，只要通过合适的管理和监督办法，提高工作的执行力是可以做到的。

生产主管的七大管理能力

作为生产主管，需要有七大管理能力。这七大管理能力分别是：

1.目标设定能力目标设定能力就是设定一个合理的奋斗目标。为了设定目标，必须有高度的洞察力、敏感力和目光远大的远视力。

2.问题分析与管理改善的能力生产主管必须有问题分析和管理改善的能力，具体而言，就是生产主管需要有正确的判断和合理的决策。

3.组织与授权的能力组织和授权的能力，就是用人的问题，要有集中力和应变力。

【案例】〔刘邦的领导艺术〕刘邦出身不好，本身只是一个村长，他之所以能夺得天下，这和他杰出的用人能力密切相关。刘邦自己就曾说，他运筹帷幄不如张良，招兵买马安抚中原不如萧何，领兵不如韩信，但是这几人都为自己所用，就能成就大业。这就是刘邦高超的领导艺术。

4.传达与沟通的能力作为一个领导，免不了要上情下达和下情上达，在传达过程中可能出现偏差。所以，作为主管首先应该在传达上下功夫，进行正确的传达。沟通也很重要，成功的沟通一则要靠诚心，再则要靠技巧。

【案例一】〔精诚所至，金石为开〕有一个保险公司的女营销员，她长得很丑，但她的业绩是全公司的冠军。为什么呢？靠的就是诚心。她第一次找一个公司总经理作保险营销，人家根本不理会；第二次仍然是这样；第三次以至到二十八次，这个公司的经理根本不理会她。但当她第二十九次出现后，这个总经理很感动，终于签下了单子，很快其他经理也与她签单了。可以说，她的成功完全是靠这种锲而不舍的精神。

【案例二】〔沉船跳海〕有一艘船在公海里触礁，这时候必须动员全体乘客拿着救生圈跳海，因为这艘船上基本上都是意大利人、德国人、英国人和美国人，各自的性格都不相同，让船员们去沟通，谁也说服不了大家。最后船长出面了，船长对着意大利人说：“孩子们，过来，现在主在召唤你们，赶紧跳吧！”虔诚的意大利人迅速地跳海了……船长对着英国人说：“你们知道吗？目前最时髦的就是跳海。”英国人就都跳下去了……他又对着美国人说：“谁跳海就有1000美金的保险！”美国人最讲经济效益，便争先恐后地跳下去了……最后，船长对德国人说：“跳下去，这是命令！”，德国人也跳下去了……以上的故事说明，沟通就是要巧妙地利用说话达到自己的目的，这就要求对什么样的人要说什么样的话。

5.激励部属的能力这要求领导要关心爱护部属，帮其克服困难，激励他面对困难、解决困难。

6.培育部属的能力一个企业必须为未来的发展培养人才，而主管的一大职责也在于为企业培育合格的人才。因此生产主管必须具备培育部属的能力。

7.自我革新的能力生产管理者必须与时俱进，切不可认为自己已经止于至善。如果没有自我革新的能力，就意味着落后，就意味着僵化，就意味着被淘汰。

执行型领导者要做的七件事

这七件事是指：了解你的企业和员工坚持以事实为基础树立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工的能力和素质具有情感强度

管理者的时间管理

一个生产管理者需要进行时间管理。按重要程度和紧急程度，首先抓住既重要又紧急的事；第二是抓住非常重要，但是不紧急的事；第三才是处理紧急却不重要的事；第四是不重要且不紧急的事情，基本可以不干。而第三个紧急但不重要的事也可以委托别人干。一个主管如果能够做好时间管理，那么这个领导就能够充分利用时间，自己也不必事必躬亲地去劳碌奔忙了。时间管理的分类如表2-2所示：

表2-2生产管理者时间管理表第一象限（重要又紧急）第二象限（重要不紧急）不断接听的重要电话突然来访的重要客人参加指定的重要会议突然发生的故障处理重大事故制定工作计划和规划纠正和预防措施的实施处理顾客投诉继续学习，提高自身素质指导下属提高工作能力

第三象限（紧急不重要）第四象限（不重要又不紧急）需要临时解决的一般问题处理一般信件或报告参加一般工作会议文件的清理和归档符合别人期望的事忙碌烦琐的事广告函件朋友电话闲聊闲坐逃避性活动

【自检2-1】

执行力不强，在速度上是怎样表现的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

见参考答案2－1

第三讲

现场诊断与分析（上）

在企业的生产线上经常能看到这样的现象：设备中间川流不息地流动着各种人物；仓库物品堆积如山；每一个工位旁边在制品非常多，垃圾遍地；有的人在干活，有的人在闲聊；运输路线过长，人们忙着搬运；现场杂乱无章，工件摆放无序。所有这些现象似乎都是司空见惯的，但是这里却隐藏着大量的浪费。例如库存太多，在制品过多，加工方法不合理等等。因此，对现场进行分析和诊断就显得非常的必要。

怎样进行现场诊断和分析

现场诊断和分析主要从五个方面进行：

1.流程分析分析哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些工序可以简化和取消；

【案例】〔仓库怎么放〕有一个企业设置了一个车间，把仓库放中间，第一台设备加工完之后要送到仓库里，然后再取出来，由第二台设备进行生产加工。这个安排是不合理的，因为它走了很多重复的路线，如果把第一台设备加工完的零件直接连到第二台设备继续加工，就能提高劳动效率。

2.生产改进分析生产、工作环境是否能够满足生产、工作需要和人的生理需要，提出改进意见；有些企业的环境只能满足生产的需要，却不能满足人的生理需要也是不行的。噪音、灰尘、有害气体、易燃易爆品、安全隐患等，所有这些不利于人的生理、心理和情绪的因素都应该加以改善。

3.合理布局分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否合理，有无重复和过长的路线；

4.确定合理方法研究工作者的动作和工作效率，分析人与物的结合状态，消除多余的动作，确定合理的操作或工作方法；

5.落实补充办法分析现场还缺少什么物品和媒介物，落实补充办法；现场除了设备和产品以外，还需要有工位器具，如果取消这些东西，现场也会混乱不堪。

【案例】〔工位器具的作用〕在某生产排风扇的工厂里，排风扇的叶片竟然满地乱放。电扇叶片属于精密部件，叶片稍有扭损，就会出现风扇噪音过大的状况。经专家提醒，这个工厂设计了一套工位器具，叶片生产出来以后可以整齐地摆放在工位器具里。由于有了工位器具，现场混乱的状况得到了改善。所以管理现场，就是把不规则状况变为规则；把不能存放的零部件变得能存放。

通过以上对现场状况的分析，就可以针对现场状况改进生产过程的组织管理和工作方法，使生产过程合理化、科学化，从而提高生产效率。

现场诊断的重点

现场诊断的重点是搬运、停放、质量、场所和操作者的动作分析，这五个方面构成了现场分析的主要内容。搬运搬运非常重要，搬运占整个产品加工时间的40%到60%，现场85%以上的事故都是在搬运过程中发生的，所以搬运是非常重要的。停放停放的时间越长，无效劳动就越长，这纯粹是浪费。质量、场所与操作者的动作质量、场所环境和操作者的动作都是一个学问，这在以后的章节中将会详细介绍。

现场分析的重要方法——“六何法”及四种技巧

1.六何分析法六何法即5W1H法，它是一种考查方法，对每一项工序或每一项操作都要从原因、对象、地点、时间、人员、方法等六个方面提出问题进行考查，这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。具体见表4-1：

表4-1

“六何”分析法

现状如何为什么能否改善该怎么改善对象（What）生产什么为什么生产这种产品或配件是否可以生产别的到底应该生产什么目的(Why)什么目的为什么是这种目的有无别的目的应该是什么目的场所(Where)在哪儿干为什么在那儿干是否在别处干应该在哪儿干时间和程序(When)何时干为什么在那时干能否其他时候干应该什么时候干作业员(Who)谁来干为什么那人干是否由其他人干应该由谁干手段(how)怎么干为什么那么干有无其他方法应该怎么干

对象公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高的产品行不行？目的公司生产是为了什么目标？为什么要确定这个目标？能不能换一个目标？到底应该确定一个什么样的目标？如果进行调整，整个战略部署就改变了。场所生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。时间和程序例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？人员现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。手段手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。

【案例】〔曲轴工艺的改善〕内燃机的曲轴是很大的，真正的曲轴几十个拐弯。最初曲轴是铸造的，一个庞大的曲轴好几十吨，铸造的时候废品率非常高。因为传统的制造方法是在模具上留一个口，从上边往里倒钢水。这样铸造曲轴，气孔、沙眼很多。曲轴的关键部位是不允许有气孔的，一有气孔就会全部报废，因此成品率只有30%。后来人们想到，可以反过来干。将钢水从下往上注入，这样气泡什么的就有充分的时间排出去，成品一下子就提高到70%以上，于是就解决了废品率高的难题。后来人们进一步发现用锻钢的办法制造曲轴，质量又得到了进一步的提高。可见，工艺改进永远有没有止境，不要以为你目前的工艺是最好的，也许换一个方法将会更好。

2.分析的四种技巧取消就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。合并就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。改变如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。简化将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。如图4-1所示：图4-1四种技巧分析图

【案例一】〔十三个字的小说〕英国征集超短篇小说，要求字数越少越好，但是要包含以下四个内容。第一，内容要写到王室；第二，要写到性；第三，要有宗教；第四，要求还要留下长长的悬念。最后评选出的这个获得金奖的超短篇小说，竟然只有13个字，它是这么写的：“我的上帝，女皇肚子大了，谁干的？”言简意赅，又完全符合四个标准，堪称一绝。

【案例二】〔缝衣针和马掌〕缝衣针和马掌，是我们现在经常用的东西。马掌是公元前3世纪的产物，到现在谁也没办法改变它；缝衣针是新石器时代就用的，到现在谁也无法改变。简单的东西是最有生命力的，在管理中力求把事情做到简单易行就是最有效的。

【自检4-1】

现场分析有哪四种技巧？

见参考答案4－1

生产过程的时间组织

1.生产过程中的时间分类与生产管理的基本任务生产过程中的时间包括作业时间、多余的时间和无效的时间，如表3-1所示。

表3-1生产组织时间表产品的生产周期作业时间A包括各种工艺工序、检验工序、运输工序和必要的停放等待时间，如自然过程时间多余时间B由于产品设计、技术规程、质量标准等不当所增加的多余作业时间C由于采用低效率的制造工艺、操作方法所增加的多余作业时间无效时间D由于管理不善所造成的无效时间，如停工待料、设备事故、人员窝工等E由于操作人员的责任造成的无效时间，如缺勤、出废品等

【表析】①作业时间包括各种工艺加工的工序、检验工序、运输工序以及必要的停放时间和等待时间，还包括像铸造尤其是自然时效的时间，这些都是合理的、必须要用的时间。②多余时间包括由于产品实际技术规程和质量标准不当，增加的多余时间，这是属于领导和技术人员指导失误造成的；多余的时间中还包括由于采用低效率的制造工艺和操作方法所增加的多余时间。③无效时间包括由于管理不善造成的无效时间，比如停工待料、设备事故、人员误工；也包括由于操作工人责任心不强、技术水平低造成的缺勤、出废品等。根据以上的分析，可以看出生产管理的任务是：第一步，要去掉无效的时间；第二步，把多余的时间通过改进工艺、加强管理去掉；第三步，对作业时间进行改进。

2.人机联合分析通过对人和机器的联合分析，可以得出清晰的结论：人和机器是一对矛盾，那么人和机器能不能同时工作呢？答案是肯定的。如表3-2所示，该表记录了某台机器和操作者的联合动作，由人机联合分析表可知，在现行的方法中，人和机器都没有充分利用，人停了4分钟，机器也停了4分钟，人和机器的利用率都只有60％。

表3-2

人/机联合分析表（一）时间（分）人机1准备零件空闲时间23装上零件被装上零件4空闲时间加工5678卸下零件被卸下零件9休整和存放零件空闲时间10利用率60%60%如表3-3所示，经过第一次改进，人停了2分钟，机器也停了2分钟，人和机器的利用率都是75%。

表3-3

人/机联合分析表（二）时间（分）人机1装上零件被装上零件2准备下一个零件加工34空闲时间56卸下零件被卸下零件7休整和存放零件空闲时间8利用率75%75%

表3-4

人/机联合分析表（三）时间（分）人机1装上零件被装上零件2休整和存放零件加工34准备下一个零件56卸下零件被卸下零件利用率100%100%

【案例】〔冰箱厂的利用率〕我国南方有个冰箱公司实行流水线作业，劳动强度很大，不断有人因为劳动强度太大而辞职。这样一个繁忙的流水线让大家感觉到已经是超负荷运转了。后来请来一个韩国的专家，韩国专家对这个公司的总经理说，贵厂的劳动生产率大有潜力可挖，现在的利用率只有63％。总经理当时很惊讶，说这么紧张的流水线利用率竟然只有63％？这个韩国专家拿出一整套的根据，具体地说出了哪个地方停了单，哪个地方因为什么原因又出了故障，等了多长时间，这样一算，利用率果然只有63%。通过改善，该厂在不加大劳动强度的情况下，一个星期内利用率就提高到75%，最终提高到了83%。由此，该厂的效益也提高了。第四讲

现场诊断与分析（下）

工地合理布置的学问

1.工地布置的学问工地布置是有学问的，合理布置工地有以下几个基本要求：能够适合90%以上的人进行正常工作工地无论是有噪音、粉尘、灰尘，或者其他的各种东西，最少要保证90％的人在里面能够正常工作。主要生产设备布置符合生产工艺要求主要的生产设备的布置要符合生产工艺的要求，便于工人操作；尽量减少工人的行走距离；安全和节约生产面积。工人行走和大动作操作，这些都是浪费，跑来跑去都是无效的时间。操作的时候要使工人能够好好地操作。操作高度等要符合人体工程学原理物品放置的高度及工作台、椅子的高度都要适合操作工人躯体的特点，使工人在操作时或取放物品时，尽量不踮脚、不弯腰。这里涉及到人体工程学的问题。

【案例】〔标准高度的由来〕中国的标准凳子高度是42厘米，桌子的高度是75厘米，这个数字是怎么来的呢？中国人的平均身高是169厘米，当人坐下来，腿部和地面平行的时候，高度平均数是42厘米，所以42厘米的凳子坐着是很舒服的；这时胳臂肘弯的水平位置离地面正好是75厘米。同理，因为女人的个子矮一点，所以缝纫机的台面离地高度是73厘米。因为操作电脑需要长时间将手放于桌上，所以电脑桌会低于75厘米。

在工作现场中要以人为本，现场、设备、工装、工位、器具任何一个东西都要考虑到人体的特点，这样才不至于让员工过度劳累。不必要的物品应该及时清除，避免拥挤工地上多余的、不必要的物品应该及时清除，以免造成工地的过分拥挤，影响工人的正常生产活动。必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求如有些生产工艺要求工作场所必须超净、恒温和防震；要严密隔离；要有严格的温度和湿度等；并对房间层高和颜色有特别要求等等。①空间人对房间层高的要求是有科学原理的，层高取决于有多少人在里面活动。按照国家标准，每一个人必须有3立方米的空间，这样氧气才够用。②洁净度有些地方必须要非常干净，一些光学仪器、一些精美的电子产品和一些特殊的化学物质，对环境的要求特别高。

【案例】〔洛阳单晶硅厂〕在洛阳有个单晶硅厂，这个工厂有两个很奇怪的规定，第一是所有上班的职工必须凭洗澡证上班。要求每一个员工早上洗过澡才能上班，进车间之前，还要在“封磷室里浑身抽真空”，到第二个“封磷室”再抽一下，换上工作服才能上班；第二个规定是不能吃鱼虾，因为一吃鱼虾，呼出的气息带有磷，而产品遇到磷就会全部报废。为此，这个工厂后来甚至于谢绝参观，就是因为这个工厂对环境纯净度的超高要求。③噪音按国家规定，工厂的噪音不能超过75分贝，晚上睡觉的时候住宅周围的环境噪音不能超过35分贝，超过了就会造成伤害。但直到如今，纺织厂和冲压设备的噪音超标问题都难以解决。④颜色颜色对于提高生产效率也有很大的作用。颜色分为冷色调和暖色调，人们看到暖色调就会产生温暖的感觉，会血压升高、心跳加快；冷色调正好相反，人们看到冷色调就会产生寒冷的感觉，血压降低、心跳减慢。例如国际卫生组织规定，心脏病的药绝对不能用红颜色做，因为红色是暖色调，容易引起人心跳加快、血压升高，可能会加重对病人的危害。

【案例】〔颜色的误区〕绿色能使人眼睛放松，浑身舒适，产生舒适感。某茶馆装修，将主色调定为绿色，虽然该茶馆门庭若市，但效益并不好。有位心理学家告诉茶馆老板，绿颜色会使人整个身心有非常舒适的感觉，但如果人一进茶馆喝上茶就不走了，上座率就没了，茶馆的效益当然不会好。麦当劳、肯德基店面的主色调都是暖色的，所以上座率非常高，效益自然就好了。

利用颜色为生产服务，一般来说地面应该是墨绿色的；分界线应该是黄颜色的，10厘米宽；主航道用灰色的为宜；设备上身用浅一点的颜色，下身要用浓重的颜色使它产生稳重的感觉；如果是需要谨慎操作的设备，最好用一道黄一道黑的间隔起来，以提高注意力据研究，淡紫色能提高效率12％，如果把办公室和一些比较宁静的地方用淡紫色来装修就能提高效率。

2.车间设备布置原则车间设备的布置要遵循五个原则：加工路线最短要使员工在看管多台设备的时候走的距离最短；要便于运输可以利用天车、传送带等来运输。要确保安全使设备和设备之间，设备和墙壁之间以及设备和柱子之间要有适当的空间，免得一下用力过猛连躲的地方都没有，这是安全需要的，要便于工人操作和工作的布置要充分利用车间生产面积例如将设备排成横向、纵向或斜角的，不要剩下不好利用的面积。除了设备布置还有一个全厂的厂房布置，要考虑到风、水，电，三废处理，厂区绿化等。其中很重要的两点是，有些生产单位必须要排到一起，不能将它们分开；而有些单位是绝对不能放到一起的，比如噪音冲击力大的冲压车间和精密机床绝对不能放在一起；易燃易爆的物品和可燃的物质不能放在一起。

作业研究的内容

所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、平面布置分析、人和机械的配置分析和工艺流程分析来研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合不紧密的状态并消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学方法要效益。企业要从各个方面全面地追求效益，就要运用学到的技巧，排除无效时间、多余时间，最后改进作业时间，来追求效率和效益。效益浓缩起来就是下面这几句话：“效益从哪里来？从工艺流程上查，平面图上找，流水线上算，动作分析上测，搬运施工上压，人机工程上挤”。通过从这几条上去解决问题，就能获得很多效益。第五讲

生产作业的方法研究（上）

向改善工艺流程要效益

任何一项生产工艺都可以分为加工、搬运、停滞和检查四个过程，这四个过程可以用四个符号来表示，通过这四个符号可以组成一些工艺流程图和工艺路线图。改善生产程序需要收集以下几个情况：分工各个过程的程序、分类、名称、工人的分工范围。准备加工工序使用的机械、胎模具、工夹具、辅助材料、时间、地点、加工批量的大小。搬运经何处、搬至何处、由谁搬运、用何方法、搬运距离、所需时间、搬运批量的大小、使用何工位器具。停滞（储存）经何处、储存多少、几何形状、停滞时间、管理人员是谁。检查谁检查、在何处检查、检查内容、使用量检具、所需时间。下面用几张图表对上述问题进行详细具体的说明：

表5-1工艺流程分析——措施图表

【表析】该表对生产主管来说是很重要的一张图。工艺流程图有多种分类，按照产品工艺设计的叫工序流程图；按照零部件工艺设计的叫工艺加工流程图；按照设备和平面设计的叫平面流程图；还有流水线的流向图等。而表5-1则涉及所有方面。如表5-1，这张表左边的9个动作是每个工序的名称，每个工序都用四种符号作了标示，统计好所需要的时间、移动的距离、批量大小。接着采用六何分析法进行分析，通过对对象、方法、程序、目标、产品等六个方面进行分析，可以检讨某些流程是不是可以省略。然后则是利用简化、取消、合并和改变这四种技巧进行相应的改善。因为有四个符号，所以可以通过划线作简单的分析。例如，第一个工序是加工，第二个是加工，第三个是搬运，第四个是检查，分别用线连上，以此类推就可以得出一个最简单的工艺图。填完这个图就能发现，哪些工序可以取消，哪些工序可以合并，哪些工序可以换个人做；并且用新的工序能够节省多少时间、减少多少距离都能够直观地表现出来。

【案例】某机械加工公司主要生产汽车、摩托车配件，零部件都不大。它原来的工艺流程很复杂，经过分析之后，这个公司发现有很多工序可以取消。例如其中车工班的一个流程为：第一，毛配件首先车平面，接着检验是否合格，然后入库。第二，领过半成品，钻中心孔，测外缘，又检验，再入库。第三，再领过半成品，再次钻中心孔，然后再次检验入库。……某公司工艺流程改善示意图

【图解】公司经过认真分析认为，粗加工后还有精加工，所以不需要每个零件都检验，用抽检就可以了。也不需要入库，只要中间把它登记记账以后，就可以直接送到下一个机床上，这样一来，路线就减少了。仅仅是车工班，就省了8道工序。每天节约2小时，距离每天减少200米。三个月以后，生产效率提高了16.7%，第四个月提高了22%。根据表5-1，可以绘出表5-2，即该公司的工艺流程分析及改进图

表5-2某公司工艺流程分析及改进表如果每个生产主管和车间主任都能够对每一个工艺流程进行细致的分析和改善，公司的效率肯定会有所提高。

向平面流程要效益

在工艺流程上是看不到平面的，因为流程很短，一个箭头可能走几十米，也可能只走一米。所以要在平面设备布置图上去找效益。工厂可以通过平面设备布置图去摆放自己的设备。通过合理的工厂平面布置，来减少不必要的资源浪费。

【案例一】〔重新摆放剪床〕某企业的锻工分厂原平面流程往返路线太长，非常不合理。从原材料库领出材料以后，首先到剪床车间；第一个剪床剪完以后，接着送到毛料库入库；毛料库领出来以后，再到锻工车间锻打，锻打完了再按原路回到仓库；然后到第二个剪床；剪完后最后再回到仓库。中间往返路线是三层，总共206米。实际上只要把剪床放到锻工车间附近，就完全可以省去来回往仓库搬运的浪费。据测算，如此一改动，就节省了106米，整个路线只剩下100米。

【案例二】〔某企业的平面布置改善〕下图是某企业的平面布置图，这里有重型机器工厂的车间，有装配车间，有总库，有轻型机器厂和一般机器厂。原材料从铸工车间出来以后，首先到第一台机床加工；接着到重型机床厂的第二台机床加工；用手推车运到机床三加工；再用起重机运输到机械四加工；接着用机械四到机械五加工，然后再到总库。某企业原平面布置图

通过改善，如下图，路线就减少了很多，由铸造车间出来之后，经过一机、二机、三机……一直到入库，非常顺。企业的效益也得到了提高。某企业改进后的平面布置图

【案例三】下图是某公司原来的缝纫机装配车间的平面布置图某公司装配车间原来的平面布置图

经过分析发现，来回将产品送到检验区会影响效率，因此可以将检验区划分为两部分，如下图所示。可以把配件库和成品库换一个位置，然后在成品库和配件仓库中都设置一个检验区。这样就省去了很多不必要的效率浪费。某公司装配车间改善后的平面布置图

向移动方式和流水线要效益

1.向移动方式要效益流水线都是按照一定节奏往下走动的。流水线有一个零件移动的方式问题，产品在工具移动的方式方面，对于节约时间具有重要的意义。顺序移动是干完一批活以后移到下一个工序，但是完全可以不用干完一批再往下走。如图5-1，以四个工序进行讨论，到第四个工序完成，用顺序移动共需要200分钟，如果变化一下，则只需要110分钟。加工时间节约了一半。有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不会排序，如果改换一下，就会完全不同。

顺序移动方式示意图平行移动方式示意图图5-1两种移动方式对比图所以说，移动方式就是效益，改变一下移动方式，效益就会出来了。

2.向流水线要效益在流水线上，通常是按一定的节拍往下流动的。按照木桶原理，最短的那块木板决定木桶盛水的容量。同样，在流水线上也是如此，干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。如何解决这个问题？这就要讲到流水线平衡的问题，以干得最慢的人为标准，比如30分钟，乘以所有的工序，这就是需要的总时间。可是实际上并没有这么多时间，有的人干了10分钟，有的人干了15分钟，这些时间加起来是一个实际所需要的时间。用实际需要的时间，除以总时间就是平衡率。常常有很多生产流水线的平衡率还不到50%，如果把干得最慢的人的速度提高，或者把他的活分一部分给别人干，使每一个人的节拍尽量一致，这样平衡率就会大大提高，整个生产线的生产效率也就会大大提高。

【案例】〔1秒钟=320双皮鞋〕温州某皮鞋厂的流水线节拍是一天生产2500双鞋，全厂有8条流水线，通过计算，原来生产每一双皮鞋整体节拍用时13秒。若整体节拍加快1秒钟，一天就可以增加320双皮鞋。所以在流水线上精确计算每一个动作、每一个要领，就可以实实在在地提高企业的效益。

【自检5-1】某流水线上最慢的一道工序需要30分钟，其余9道工序都需要10分钟，该企业流水线的总时间是多少？A120分钟

B300分钟

C100分钟

见参考答案5－1

【自检5-2】如上题，该企业流水线的实际生产时间是多少？A120分钟

B300分钟

C100分钟

见参考答案5－2

【自检5-3】如上题，该企业流水线的平衡率是多少？A33%

B25%

C40%

见参考答案5－3第六讲

生产作业的方法研究（下）

向动作分析要效益

任何操作都是以人工的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的一个非常重要的因素。进行动作分析，最主要的目的就是消除无效的动作，以最省力的方法实现最大的工作效率。这些动作几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。例如在现实生活中，为什么有的人包饺子会比一般人快很多？为什么有的人插秧会比一般人快很多？那都是因为他们掌握了一定的诀窍，能够用最科学的方式，以最经济的动作来完成包饺子和插秧的动作。

【案例一】〔砌砖的知识〕美国的吉尔布里士，17岁开始在建筑公司工作。他惊奇地发现，每个工匠都按各自的操作方法工作，即便是同一个工匠，也不是总按同一操作方法在工作。于是他开始寻找最佳操作方法，他分析了砌砖动作，把原来砌一块砖需要18个动作减少到5个动作，从而一个人由原来一小时砌120块砖提高到350块砖，大大提高了工效。

【案例二】〔铲煤的学问〕管理大师泰勒在美国一家钢铁公司进行了一次铲煤的试验。如果铲子太大，可能铲煤要快，但人的腰却受不了；如果太小，生产效率则很低。经过无数次的实验，泰勒发现一铲煤重21磅（约合9．5公斤）的时候，煤铲铲煤的效率最高。这样，原来400到600人干的活，现在只要140人就可以了，而且还不会特别累。

由此可见，动作分析，尤其是对以手工劳动为主体的劳动密集型企业非常重要。具体而言，动作分析要遵循动作经济原则。动作经济原则包括：能用脚或左手做的就不要用右手做因为右手的工作量非常大，尽量使用左手和脚，能减轻右手的负担。

【案例】〔满台锣鼓〕民间艺人有时候表演一个人敲满台锣鼓，锣鼓会放在胳膊肘、手腕和膝盖上。巧妙地利用一些动作，就可以一个人演一台戏，这就是充分利用了身体的每一个部分，而不只是惯常的右手。尽可能双手同时作业，同时开始，同时结束有研究表明，双手同时作业，能够有效提高工作效率。故应该尽可能让双手同时作业，同时开始，同时结束。不要使双手同时休息，空闲时尽量想办法让它做点别的工作经常保持双手的运动，有助于双手灵活性的提高，故要想保持良好的状态，就不要使双手同时休息，空闲时应尽量想办法让它做点别的工作。尽可能用小的动作去完成与其用躯干来完成动作，不如用臂、腕和手指来完成动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。动作越小，意味着花费的力气越小，这是动作经济的基本表现。

【案例】〔动作的级别〕在人机工程里面，把动手指头就能解决的问题叫零级；动手腕的叫一级；动小臂的叫二级；动大臂的叫三级；如果整个躯干都动则是四级。在生产中，如果需要整体的劳动，容易造成工伤。

合理配置和摆放材料材料和工具要尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。“伸手能拿到的地方”，就是以人体中心线为轴，手的臂长为半径，在这个范围内，就是伸手能拿到的地方。在人体的胸前这一块操作，眼睛看、手拿是最方便的。

【案例】〔流水线设计的诀窍〕有一家企业流水线设计得非常好，它们把各种螺丝钉、工具放到胸前的一个盒子里，下面也放有适当工具，而不是所有的摆了一大片。通过这个设计，寻找螺丝钉和工具都很方便，这条流水线的工作效率也很高。

基本作业要素的数目愈少愈好排除不必要的动作，动作距离要最短。这个原则的出发点在于减少一切不必要的动作，尽量提高效率。减少工人基础工作量把两个以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的容器来减少工作量。通过以上方式，能够尽可能地利用工具来减少人的工作量。

【案例】〔护士送饭的故事〕有个护士到病房去送饭，她开始是从食堂打一碗送一碗，每个病人都要四菜一汤，一天不知道要跑多少病床，非常劳累。后来有人建议，使用托盘，一个托盘可以放四菜一汤，一次就能送一个病床的病人。再后来又有人建议使用小车，一个小车可以放好几个托盘，这样，一个病房里的饭菜都可以一次送出去了。

必须利用保持器具要想长时间地保持物与人的良好结合状态，就必须利用保持器具。因为人体的耐久力是有限的，所以要想保持一定的工作状态，就需要一定的工具加以支持。保持器具就是人在特殊工作情况下可以利用的工具。

【案例】〔银行的凳子〕凳子的标准高度是42厘米，但银行里的凳子要高得多。这是因为银行的柜台高。如果凳子太矮，顾客就不好填相关的单据。所以将凳子设计得高一点，在银行里才能适用，这就是一种保持器。

确定动作顺序把动作的顺序确定下来，才能保证动作有节奏地、自动地进行。有节奏、自动地进行某种动作，有助于提高工作的效率。对称动作使双手同时朝着相反方向进行动作，不可同时朝着相同的方向活动叫对称动作。研究表明，进行对称的运动，不容易疲惫，所以尽量进行对称的动作有助于提高工作效率。尽量利用动力装置要利用惯性、重力、自然力等，还要尽可能地利用动力装置。尽量利用惯性、重力、自然力和动力装置，而不是依靠人力，当然可以减少人的疲惫，从而有助于工作效率的提高。为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度，而这个高度是可以测出来的。通过测量和精心计算，就能够使动作尽量地舒服一点，也能够减轻工作的疲劳。根据以上12个原则来全面地改良自己的动作，在一些以手工劳动为主体的工作中就会取得明显的成效。

搬运大有文章可做

1.搬运方便系数搬运过程中有很多学问。如图6-1所示，在管理学中可以用0～4的搬运方便系数来反映物品搬运的难易程度。图6-1搬运方便系数示意图

【图解】第一种情况，零部件都散放在地下，这是最不方便的。要搬运的时候，首先要把它放到筐里以后才能搬，所以方便系数是0。第二种情况，零部件已经装到筐里了，搬的时候需要把它抬起来，或者用车辆运走，方便系数是1。第三种情况，装在筐子下面的是一个架子，这个架子可以用叉车叉，叉进去就能搬走，方便系数是2。第四种情况，装两个车轮子，本身构成一个小车，一推就走，所以小车式的搬运，方便系数是3。第五种情况，如果用重力和动力就更方便了，方便系数是4。各单位要根据自己的条件，尽量采用方便系数高的手段来搬运零部件。

2.改善搬运的必要性和原则、方法据统计，加工费的25%到40%是搬运费；工序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；工厂的灾害，又有85%是在搬运过程中发生的。可见对搬运进行压缩是非常重要的。改善搬运要从物料、搬运空间、搬运时间和搬运方法上着手。如表6-1所示：

表6-1搬运优化的原则和方法序优化的内容优化途径优化原则优化方法1物料减少数量排除搬运排除中间搬运量减少搬运减少容器或不用容器减少次数单元装载撬板化大量化采用拖车选用大型设备2搬运空间缩短距离直线化改善平面布置平线化改善平面布置减少路线排除搬运改善工厂布置合并搬运应用中间搬运减少次数强力化利用大型搬运设备大量化采用工业拖车续表3搬运时间缩短时间高速化利用高速搬运设备

同期化采用均衡搬运减少时间增加搬运量采用工业拖车利用大型搬运设备4搬运方法管理协调高速化利用高速搬运设备连续化采用输送机同期化应用均衡、循环、往复搬运非动力搬运重力化输送机、传递带

【表析】如上表，要对搬运进行优化，在物料上要减少搬运的数量和搬运的次数；在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、减少路线和减少搬运的次数；在搬运时间上要缩短时间、减少次数；在方法上要注意管理协调，尽量采用非动力搬运。

3.日本丰田JIT——准时化生产和精益生产——可以看到在现场管理中，如果能够真正做到“从工艺流程上查，平面图上找，流水线上算，动作分析上测，搬运施工上压，人机工程上挤”，就能取得实实在在的效益。

【自检6-1】

改善搬运应该从哪4个方面着手？

见参考答案6－1第七讲

现场管理的任务（上）

现场管理千头万绪，但最基本的要素却不外乎人、物、场所。

现场管理系统与三大要素

1.现场管理系统如图3-1所示，现场管理是由人、物、场所三个要素构成的：物料管理其中管物的有八大管理，即工艺管理、质量管理、生产管理、设备和能源的管理、工具工装的管理、计量管理、物资管理和信息管理。人员管理对人的管理包括两个方面，即思想政治工作和劳动工资管理。场所管理场所管理有两个，即安全管理和环境管理。图3-1现场管理系统示意图

【图解】这十二大管理的落脚点是落到班组。班组是企业的细胞，是企业的前沿哨所和前沿阵地。只有把班组管理搞好，整个企业才能进步、才能有坚实的基础。而班组管理的核心建筑在定置管理的基础上，定置管理又是班组管理的基础。

2.现场管理的三大要素任何生产活动都离不开人、物和场所这三个必备的条件，在通常情况下，人、物、场所各有三种状态。人的状态人的生理、心理、情绪会有一个周期性的变化，根据这种变化，人也分为三种状态。科学家研究证实，人自出生开始，就存在一个自动的生理曲线。人每23天是一个体力的周期；每28天是一个情绪的周期；每33天是一个智力的周期。体力周期是第5天半最好，第19天最差；情绪周期是第7天最好，第21天最差；智力曲线是第9天半最好，第24天最差。因为周期是固定的，所以也是能够计算的，具体来说，就是用现在距出生日子的总天数除以周期数，余下的数字就是所处的周期的日子。例如，某人是1946年1月27日出生，而今天是2006年2月16日，得出这段时期共有多少天，要计算体力周期就除以23，比如余5，那么自己就处于体力的巅峰期。计算其他周期也是依此类推。因为三个周期的长短不一样，因此会产生不同的状况，据此可以把人的状态分为三类：①A状态A状态是指劳动者的生理、心理、情绪都处于高昂、充沛、旺盛的状态，也就是身体状态良好、斗志昂扬、意气风发，技术水平又处于熟练的状态。人处于这样的状态能高质量、连续的作业。②B状态B状态是需要一种感情的状态，也就是人的生理、心理、情绪、技术四个要素出现了部分的波动，或者是出现了低落的情绪。③C状态C状态是指人的生理、情绪、智力都处于低潮，技术也处于不熟练的状态。这时就应该让这个人停止工作，以免造成事故。物的状态根据物的放置，也可将物的状态分为三种：①A状态A状态是指物的放置处于人和物立即结合的状态。换句话说就是，需要的物随手可取，不需要的可以随时转换。②B状态B状态是指物的放置要想和人结合，需要经过寻找和转换。A、B两种状态是以人为界限来划分的，是以和人结合的紧密程度为衡量标准的。③C状态C状态是指物处于不需要和人结合的状态，人既然不要它了，那么这个东西就应该被清除掉。场所的状态场所也有三种状态，它们分别是：①A状态场所的A状态是指有良好的作业环境。在现场工作中，工作的面积、通道、加工方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等等，所有这些都能满足人的生理和心理需要。

【案例】〔用颜色来指路〕在日本有的医院里不需要问路。一进门就有一个标志，说明什么颜色代表什么科室。同时有各种颜色的路标来指示。比如说，蓝色代表外科，那么只需要沿着蓝颜色的标志往前走，最后在一个门口停止，而里面的大夫都带着蓝色的帽子，穿着蓝色的衣服，就证明外科到了。②B状态B状态是指需要改进的场所环境，比如某些环境能满足生产的要求，却不能满足人的要求，这样的场所就需要改进。③C状态C状态是指现场的环境既不能满足人的生理和心理的需要，又不能满足产品加工的需要，那就应该通过彻底的改善来消除这种状态。

人、物、场所的最佳结合与5S

1.三态结合的组合状态分析了人、物、场所三种状态，将它们组合起来以后，又出现三种状态，分别是：A状态人、物、场所如果都在良好的情况下，这三要素就能和谐、紧密地结合在一起，这种状态有利于连续作业，是最好的状态。B状态B状态是指三个要素在搭配上，程度不同地都有一些需要改进的地方。C状态C状态是一种严重妨碍作业、不利于现场生产和管理的状态，需要立即进行彻底的改造来消除。

2.5S定制管理的基础理论通过人、物、场所三者的结合分析，就可以推出5S管理和定置管理的理论基础，就是人、物和场所三者的紧密结合。所谓定置管理，换一句话说就是定位管理。是指物品、场所、人必须严格地按科学的位置固定。即，永远保持A状态，不断改善B状态，随时清理C状态。通过这三个“永远”、“不断”和“随时”，使生产能够在时间上、空间上、数量上加以计划、组织，形成一个全过程的动态控制，强化物流管理，实现物和现场管理的科学化、规范化和标准化。良好的现场管理是：生产均衡、调度有方；作业标准、质量保障；隐患长消、设备正常；物料定置、流动通畅；节能降耗、安全预防；原始记录、信息流畅；作业环境、洁美明亮；纪律严明、士气高昂。能在这样的环境里生产、生活和工作，将是一件非常惬意的事情。

工序控制及主管的职责（上）

1.影响工序质量的因素及其控制人为因素影响工序质量的第一个因素是人。人是万物之灵，世界上只要有了人，什么奇迹都能创造出来。但人是最积极、最活跃的因素，同时也是最不确定的因素。人的控制应该从技术水平和责任心两个方面来进行。①技术水平对于技术水平，不同工种、不同产业、不同产品的企业会有不同的标准。对此，国家有一定的序列标准，而有些企业的工种，不在国家的序列标准之内，就需要企业自身制定一些相应的标准从技术上区分工人的等级。企业应该尽可能提高工人的技术水平。②责任心在责任心上主要抓好“五个三”，即三检制、三自一控、三工序、三不放过、三按。这部分内容会在后面的章节中详细介绍。机器设备机器是制造产品的必要设备。机器对于生产的产品质量是至关重要的。在一些以高精尖的数控机床加工为中心、流水线为主体的企业，机器设备是事关全局的重要因素。在企业中要严格抓住设备管理，要搞好设备管理，通常来说要做到“三好”和“四会”。“三好”是管好、用好、维修好；“四会”是会操作、会维护、会排除故障、会发现问题。要发挥好机器设备的作用，还要做到轻重型机械的维护、保养、维修。通过大修、中修、小修，维护、保养一整套的设备管理活动，才能保证设备的正常运行。同时，对高精尖的设备还必须要有专门的技术、专门的维修工来保证设备的正常运行。原料因素原材料决定产品的品质，如果原材料不合格，最后的产品也不可能合格。对于原材料应该严格控制进料关，检验人员要做到以下几点：“把住进来的，看住出去的，干好手中的，考核动真的”。通过以上几点，同时不断地想办法去改善工作，才能把原材料控制做好。

【案例】〔巧分混料〕某轴承厂发生了混料，外形一样的轴承钢、高速钢和零八摩尔硅钢，都混到了一块。用传统化学的方法检验要一个星期，但生产进度不允许。该厂检查科找到了一个巧妙的方法电火花鉴别法，只用了3天时间，就把所有的钢料全部分清楚了。方法其实很简单，就是用电砂轮磨需要鉴别的材料。这些材料经电砂轮机一磨，会出现电火花，根据火花的不同，就可以清楚地判断出这是什么钢。工艺方法工艺方法的控制在前面的章节中已有介绍。一个先进的工艺和一个落后的工艺、一个正确的工艺和一个不正确的工艺所造成的产品质量差别非常大。所以在工艺上一定要研究，并进行不断地改善。环境因素环境对于产品的质量影响非常大，这在前面的章节中也有介绍，例如某些工厂对洁净度、温度等都有很高的要求。

【案例一】〔除尘的高要求〕我国一家生产电子产品的企业为了防尘，在厂房里设置了一座瀑布，用水幕来隔离灰尘。应该说，这个条件在国内已经是相当不错了。有一次他们请一位日本的同行来参观，并让他提意见，没想到这个日本人却摇摇头说：“怪不得你们的产品不好，这样的生产条件怎么能生产这种级别的产品呢？我们生产这种产品都是在海底。”第八讲

现场管理的任务（下）

工序控制及主管的职责（下）

【案例二】〔轻松降低废品率〕某电冰箱厂的电冰箱门是喷塑的，对此要求很高，稍有划伤、磕碰就会成为次品或废品。有一个阶段该企业的废品率竟然高达10%。经过调查发现，该企业前工序没有问题，在装配的阶段才出现大量的废品。其原因是在搬运的时候经常碰撞。后来，该公司在车辆拐弯的地方装上塑料泡沫，并要求搬运的时候遵循很多严格的细节，包括拿冰箱的时候必须原地不动，还有车子的设计和存放架的设计都做了改善，最后废品率几乎下降到零。由上述两个案例可以看出，环境对保证产品的质量非常重要，在某些特殊的行业更是至关重要。计量器具计量器具是质量的眼睛，计量器具不好，一切的检测数据都没有根据。①保持计量器具的周检率和完好率控制质量，首先就要保持计量器具的周检率、完好率都要达到百分之百。

【案例】〔检查是不是刁难〕对企业的各种检查，首先就是